개인과 조직의 교집합 지점을 찾는다는 것
업무 몰입을 위한 점화장치를 찾는다
최근 4차 산업 혁명이 화두가 되고 있다. 모빌리티, AI, 의료, 바이오기술의 혁신, 로봇기술의 진화, 실로 정신이 없을 정도다. 기술발전은 날이 갈수록 빨라지고 있다. 이러한 기술의 진보는 무엇을 위한 것일까? 모두 인간을 향한 것이다. 18세기 1차 산업혁명 때부터 현재까지 진보를 이루었던 모든 기술과 과학, 이데올로기, 경제사상 등 많은 것들은 인간의 삶을 보다 편리하고 가치 있게 만드는데 목적이 있다
이것은 과연 무엇을 의미할까? 모두 인간의 본능적 욕구에 초점이 맞추어져 있다. 더 잘 살고 싶은 욕구, 더 성장하고 싶은 욕구, 더 편리하고 싶은 욕구, 내 것을 소유하기 위한 욕구... 그렇지 않은가? 인간의 욕구 때문에 문제가 생기기도 하지만 반대로 이를 채우는 자연스러운 생각과 행위가 세상의 발전을 가져오기도 했다. 그래서 인간의 욕구는 중요하다.
비즈니스도 마찬가지다. 사업은 기본적으로 사람의 욕구를 기본으로 시작된다. 간단히 말해, 필요한 것이 있는 사람에게 필요한 것을 주거나 연결해 주는 것이 비즈니스다. 기술의 발전, 비즈니스의 변화를 보면 모두 사람의 욕구에 집중한다.
그런데 왜 현업에서의 조직운영은 사람의 욕구를 깊게 다루지 못할까. 조직이야말로 ‘사람’들이 모여 있는 욕구의 집합체 아닌가?
물론 조직심리, 행동과학 등 관련 학문의 영역이 있고 진단을 통해 직원들의 니즈를 조직운영에 반영하기도 한다. 하지만 조직개발 기획자들의 의견을 들어보면 보고 단계와 의사결정 단계에서 조금씩 내용이 틀어지고 심지어 data가 전혀 다른 방향으로 해석되는 경우도 있다고 한다. 솔직히 필자도 많이 해 본 일이지만 data는 얼마든지 보는 사람 입장에서 재해석이 가능하다.
진정으로 조직이 활성화되려면 인사부서, 임원 중심의 리더십보다 각 부서 팀장들의 대화 리더십이 더 중요하다. 팀원들과 본질 중심의 대화를 해야 하기 때문이다. 필자는 이것을 ‘뜨거운 단추 누르기’라고 한다. 사람은 누구나 나를 움직이게 하는 마음속 뜨거운 단추 하나쯤은 가지고 있다. 직장인들의 마음속 뜨거운 단추는 무엇일까? 앞으로 어떤 커리어를 키워가고 싶은지, 어떤 성장을 하고 싶은지, 일을 어떻게 설계하고 싶은지, 무엇을 배우고 싶은지, 연봉은 얼마를 더 받고 싶은지... 정말 각양각색일 것이다. 이런 것들이 마음속에 숨겨져 있는 욕구다.
조직에 개인의 욕구를 드러내기란 쉽지 않다. 그래서 더욱 팀장은 개인 영역에 있는 동기를 끌어내기 위한 대화를 해야 하며, '업무력'이 쌓일 수 있는 일을 '함께' 개발해야 한다. 사람은 본능적으로 “나”를 위해 움직인다. 그리고 ‘나’를 발전시킬 수 있는 곳에 진심을 보인다.
자본주의가 공산주의를 앞서게 된 이유는 무엇일까?
인간 본성에 충실했기 때문이다.
‘사유재산 인정’ ‘자유’ ‘국가 개입 최소화’ ‘시장주의’와 같은 제도와 이데올로기 때문일 것이다. 사람들은 각자 ‘나’를 위해 일 하고 돈을 벌지만 그 노력은 모이고 모여 경제라는 이름으로 사회와 국가를 성장하게 하는 원동력이 된다. 이것이 사람을 움직이게 하는 본질 아닐까. (※ 학문적으로 이데올로기에 대한 논쟁은 별개로 한다)
‘나’를 위해 일하게 해 줘야 한다. 다만, 나의 영역과 조직 영역의 교집합 지점 Intersection Zone을 찾아주는 것은 필요하다. 자유를 왜곡하면 방종이 되듯 개인의 욕구 또한 탐욕으로 발전하기 쉽기 때문이다. 즉, 나에게 도움이 되는 일은 조직에도 도움이 되는 일이 되어야 한다. 언 듯 어렵게 느껴질 수도 있지만 이외로 쉽게 찾을 수 있다. 성과를 내서 이득을 보는 쪽이 어느 쪽인지 판단해 보면 된다. 조직에는 수익(또는 정성적 이익)을 가져다주고 나는 '경험'이 되면 되는 것이다. 물론 성과를 통해 연봉도 높아지고 성과급도 받을 수 있겠지만 중요한 것은 일을 함으로써 성과가 온전히 내 경험으로 ‘축적’되는 것이다. 이것만큼 개인에게 중요한 것은 없다. 미래의 커리어가 될 것이기 때문이다. 그렇게 되면 업무 몰입도는 이전과 확연히 달라질 것이다.
게리 헤멀의 저서 <경영의 미래>에서는 매슬로우의 욕구 계층 이론 Maslows Hierarchy을 보다 간단한 모형으로 직장 內 인간 역량의 계층으로 만들어 놓았다(표 1-1).
필자는 이에 더하여 욕구 구분에 따른 인간 역량 계층을 만들어 보았다(표 1-2)
표 1-2에서 볼 수 있듯이 1~3단계까지는 조직 內 훈련으로 가능하며 상사의 권위 리더십 즉, 지휘명령으로서 가능한 영역이다. 즉, 무리 없이 직장생활을 잘하는 무던한 직장인을 만들어 낼 수 있다. 하지만 4 단계서부터는 개인적 욕구와 자발성이 없으면 불가능한 영역이다. 게리 헤멀의 또 다른 저서 <지금 중요한 것은 무엇인가>에서는 6단계에 다다른 직원은 일을 본인의 사명, 더 나은 세상을 만드는 것이라고 느낀다고 했다. 이들에게 업무는 즐거움 자체이며 단순히 출근하는데 직장생활의 의미를 두지 않는다.
현실적으로 이런 직원들이 있을까? 이런 생각도 들겠지만 만약 당신이 팀 리더 라면, 임원이라면, 대표이사라면 몇 단계에 있는 사람을 채용하고 싶은가? 아니면 어떻게 해야 4단계 이상의 역량 단계로 직원들을 길러낼 수 있을까? 개인의 욕구는 곧 행동의 강력한 동기다. 그 강력한 동기를 끌어낼 수 있다면 4단계 이상의 직원으로 충분히 성장시킬 수 있다. 팀원과 이와 같은 방향의 대화를 하였을 때, 눈빛이 변하는 것을 느낄 수 있다면 업무와 조직몰입에 일단은 성공한 것이다.
물론 조직에 존재하는 수많은 업무 모두를 각자 개인의 욕구에 100% 맞출 수는 없다.
하지만 교집합 지점을 찾아보자는 것은 적어도 개인 동기와 조직 동기의 중간지점 어딘가에 있을 '성취 점화장치'(Achievement Ignition)를 진지하게 다시 찾아보자는 것이다.
