10초만에 이기는 보고서
미키 다케노부 지음, 이수형 옮김
지난 몇 주 전, 오랜만에 회사 선배와 함께 커피를 한잔 마시면서 미래에 대한 무거운 이야기를 했다.
솔직히 그가 나의 이런 이야기를 들어주지 않아도 관계 없었으나 감사하게도 나의 꿈을 듣고 격려해 주었다.
그리고 내가 겪는 어려움(기획과 보고서 작성)에 대한 해결책도 제시해 주었다.
기획을 잘하기 위해서는 그것에 대한 흥미와 관심이 필요해요
궁금증을 가지고 계속 파보면 기획이 될겁니다.
- JSH
말도 안되지만 내 꿈이 책을 내고 강연자가 되는 것이라고 했더니, 선배는 관련된 모임에 참석하고 그들의
이야기를 들어보라고 했다. 그리고 기획력을 키우고 싶으면 책을 한권 읽어보라고 권유했다.
책 제목이 너무 마음에 들어 회사 라이브러리에서 책이 있는지 검색해 보았으나 아쉽게도 없었다.
그러나 포기하지 않고 회사 도서구매 요청을 통해 등록완료!
도서 구매를 요청하면 좋은 점이 새책을 가장 먼저 볼 수 있다는 점이다.
그 동안 신착이 도착하기를 바라기만 했는데 앞으로 이 제도를 열심히 활용해야겠다.(회사자랑은 여기까지)
책을 읽기 시작하고 프롤로그부터 글을 읽고 싶은 욕구를 무척 자극한다.
친절하게도 중요한 부분은 배경색으로 마킹까지!
저자의 친절함과 치밀함에 반하고 독서를 시작했다.
보고서는 보자마자 무조건 '전하고 싶은 내용을, 바로 알 수 있도록' 만들어야 했다.보고서를 읽는 데 걸리는 시간은 불과 10초! 딱 보고 내용을 파악할 수 있는지, 본질을 파악할 수 있는지, 그 승부는 단 10초만에 갈린다.
- 분초를 다투는 스케줄에 쫒기는 손정의 사장에게 제출하는 보고서
소프트뱅크식 보고서에는 애매함이 일체 허락되지 않는다.
실태나 현황을 선명하게 보여주기 때문에 문제점도 한층 더 뚜렷해진다.
애매한 표현은 배제하고 간단명료하게 정의한다.
사실을 사실 그대로 인정하고, 문제의 본질을 수치상으로 확인하며 개선점을 이끌어 낸다.
이런 보고서 작성의 본질을 이해하고 행동으로 옮기면 해결 못할 문제는 없다. 어떤 문제든 반드시 극복할 수 있다.
참으로 명쾌했다.
보고서 작성에 관한 많은 서적을 읽었지만 이 정도로 명쾌하게 정의된 것은 보지 못했다.
이기는 보고서1 : 업무처리보고서
실태가 보이지 않는 보고서는 위험하다.
첫 번째 장에서는 여기에서 영어학원을 예시로 설명을 하고 있는데 누적 그래프상에서는 꾸준하게 증가하던 영어회화 학원의 수강문의는 꾸준히 증가(64건)했지만 실제 학원을 등록한 인원은 단 6명 이 학원의 문제점은 무엇이었을까?라는 의문으로 출발했다.
무료참관수업을 하는 강사의 수가 부족함에 따라 애써 문의했던 사람들이 무료강의를 듣지 못하고 등록으로 이어지지 못한 것이 그 원인이었다.
이런 문제점은 누적으로 보고서를 작성할 경우 제대로 운영될 때의 수치까지 포함되어 있기 때문에 한눈에 알기 어렵다. 이는 누적이 가진 일종의 함정이다.
따라서 어떤 상황의 진실을 보기 위해선 누적의 함정에 빠지지 않는 것, 바로 여기에 성패가 달려 있다 해도 과언이 아니다.
시간적인 흐름 속에서 업무를 처리할 경우 '어떤 기간 동안 벌어진 일만을 콕 집어내는' 그룹 관리가 필수적이다. 이는 몇 가지 공정을 거쳐 운영하는 업무에서 가장 중요한 요소 중 하나다.
시간적인 흐름을 고려하면서 업무의 진척상황을 수치화하다 보면 반드시 애로사항을 발견할 수 있다. 그러면 이후에는 애로사항 해소(문제해결)에만 전념할 수 있다.
이기는 보고서2 : 매출 보고서
윗선의 눈높이로 가설을 세워라
실태가 제대로 보이지 않는 보고서는 위험하다.
일도 현실을 바르게 보는 데서 시작된다. 실태조차 파악되지 못하는데 어떻게 문제를 해결할 수 있을까.
문제가 해결되지 않으면 다음 단계로 갈 수 없다. 즉 '도망치는 자세'가 개선, 개량으로 이어지는 길을 스스로 막는 것이나 다름없다.
문제는 '어떤 방향인가'하는 점이다. 목표가 아닌 지점을 향해 달리는 건 무의미하다. 목표는 '매출을 안정적으로 확보하는 것'이다. 고정적인 매출과 일시적인 매출로 나눠 매출 보고서를 만들어야 하는 의미가 바로 여기에 있다.
자신이 속한 조직의 장기적인 성장에 공헌하려는 마음가짐만 있으면 결코 애매한 보고서를 만들지 않을 것이다. 이때 중요한 건 보고서 작성의 관점이나 포지션을 '부하 직원에서 상사로' 옮기는 것이다. 그렇게 하면 시선의 위치가 높아지고, 본질적인 문제가 한층 명확하게 드러난다. 즉 실태를 드러낸 문제점을 추출하고 그 다음 담계로 이어나갈 수 있는, 유효한 보고서를 만들 수 있다.
시키는 일만 하는 게 아니라, 다른 사람들과 차별화된 방식으로 일했으면 좋겠다.
단지 오늘만을 위해서가 아니라, 회사 발전에 공헌해 출세하고 싶다는 생각만 있어도 윗사람이 필요로 하는 보고서를 충분히 만들어낼 수 있다. 결코 도망치는 듯한 보고서를 만들어서는 안 된다.
이기는 보고서3 : 요인 분석 보고서
개선을 요구할 때 가장 설득력 있는 방법
어떤 사안에는 반드시 인과관계가 존재한다. 어떤 원인이 있기 때문에 반드시 결과가 나타난다.
이 관계를 밝히면 빠른 시일 안에 문제를 해결할 수 있고 그만큼 개선책도 세우기 쉽다.
그렇다면 어떻게 인과관계를 찾으면 좋을까.
누적그래프가 주는 이점은 여러 가지가 있다. 가장 중요한 것은 '원인과 결과를 이해할 수 있다'는 점이다.
개선 요구는 하나로 좁힌다.
아랫선에서 윗선을 움직이기란 결코 쉽지 않다. 하지만 문제를 일으킨 요인을 정확히 인식하면 윗선의 생각도 달라진다. 다만 문제 요인을 10가지씩 늘어놓고 '전부 다 해결해 달라'고 해봐야 위에서는 쉽게 움직이지 않는다. 누적그래프에 따라 무엇이 원인인지 파악한 요인 분석 보고서를 작성한 뒤 '최소 제일 중요한 이것만큼은 반드시 해결해주십시오'라고 요구해야 한다. 바로 이것이 포인트다.
요청 건수는 '한 번에 하나'라는 점을 명심하자. 여러 가지를 한번에 요청하면 관심이 분산되는 만큼 제대로 된 대처가 어렵지만, 만일 요청이 하나라면 해결도 그만큼 쉬워진다. 인과관계를 분석해 요인 분석 보고서를 제출한다. 이 과정의 연속성이 문제 해결에 크게 공헌한다.
수취화 하면 사람이 움직인다.
윗선을 움직이기 위해서는 '수치화'하는 것도 중요하다.
'중요한 건 어떤 클레임이 몇 건 들어왔는지'를 명확히 밝혀 '만일 10만 콜이 오면 회사가 약 10억 원을 낭비하게 된다'는 식으로 수치화된 주장을 하는 것이 중요하다.
문제를 돈으로 환산해야 비로소 윗선이 각성하고 이해를 하기 시작한다.
근거도 없이, 단지 'OOO를 개선하자'고 아무리 떠들어 봐야 효과는 크지 않다. 사람을 움직이는 건 '명확한 숫자'다.
경영상 가장 안 좋은 건 구체성이 결여된 채 '어쨌거나' 혹은 '그냥 상황에 따라, 아무 계획성 없이' 이뤄지는 개선이다. 사실 그건 개선이라고 말하기조차 힘들다.
인과관계를 아는 것이야 말로 개선을 위해 중요한 첫걸음이다. 조금 오래 걸리는 것처럼 보여도 결과적으로는 그게 문제 해결의 지름길이 된다는 사실을 반드시 명심하자.
이기는 보고서4 : 회의의사록
A4지 1장으로 한눈에 파악할 수 있게 만든다.
의사록은 '읽지 않으면 헛방'!
회의가 종료된 뒤 내용을 정리해 사내에서 회람하는 회의의사록. 이는 회의에서 결정되었거나 결정되지 않은 사안, 또 앞으로 해야 할 과제 등을 담은 귀중한 자료다.
기본적으로 회의의사록이란 '읽지 않으면 헛방'이다. 읽어야 비로소 의미가 있으며, 읽지 않으면 아무런 가치가 없다.
회의의사록을 작성할 때 필수적인 건 '프로젝트 관리형 사고'다 프로젝트관리(Project Management)란 '주어진 목표를 달성하기 위해 인재와 비용, 설비, 물자, 일정 등을 조정하고 전체의 진척상황 등을 관리하는 것'을 말한다.
A4지 사이즈로 양식화하라
형식은 'A4 1장'으로 통일하자. 이 사이즈라면 딱 봤을 떄 한눈에 내용을 파악할 수 있다. 무엇보다 회의의사록은 빠르게 볼 수 있는 것이 가장 중요하다. 나중에 보자며 미뤄두고 싶어지는 사이즈나 분량은 의미없다.
양식이 일단 정해지면 어디에 무엇이 쓰여 있는지 금세 파악 할 수 있기 떄문에, 자신이 필요로 하는 정보에 곧장 도달할 수 있다. 하지만 구조화되지 않아 내용이 발언순서대로 죽 기재되어 있다면 뭔가 쉽게 알 수 없다.
자산이 찾는 정보에 도달하려면 상당한 시간을 필요로 하는데, 이는 완전히 불필요한 수고다, 수고를 최대한 배제하고 효율을 높이기 위해서라도 일단 양식부터 정해두는 것이 좋다.
보고인지 결의사항인지를 명확히 구별한다.
보고와 결의사항을 명확히 하는 것도 회의의사록을 정리할 때 필수적이다.
자신의 권한으로 정할 수 있는 거라면 '이것은 보고'라 명확히 밝혀도 좋고, 자신의 권한으로 정할 수 없는 거라면 '마케팅부나 회의 참석자의 동의, 혹은 찬성을 얻은 뒤 결정할 필요가 있다'고 기재해 둬야 한다.
가령 결의사항이었는데 그 자리에서 결의되지 않은 경우에는 반드시 '미결'로 분류해둔다. 보고인지, 결정인지, 미결인지를 반드시 의사록에 기록해야 하며 반드시 그 말머리 부분에 써둬야 한다.
책임자나 마감기한, 결과물을 명확하게 정하자
짜임새 있게 회의를 하다 보면 '누가 책임자고, 언제까지를 마감기한으로 정해, 무엇을 해야 하는지'가 착착 결정된다. 그러다 보면 생산성은 확실히 올라간다. 만약 그렇지 않으면 이 3가지 요소를 정확하게 정하지 않았기 때문이다.
배포처 출석자도 명시한다.
회의의사록의 배포처에 대해서도 반드시 명시해둬야 한다. 이는 의외로 간과되기 쉽지만, 한편으로 매우 중요한 결정사항이기도 하다. 예를 들면 자신이 지금 참석하고 있는 회의의 의사록이 이사회 맴버들에게까지 배포된다는 점을 아는 것과 모르는 것은 천양지차다. 참석자의 의식 자체가 달라질 테고 회의의 의미도 크게 달라질 것이다.
회의석상에서 결의되어야 할 점은 반드시 결의하고, 애매함을 남기지 않도록 하기 위해서는 우선 서기가 일정 권한을 가져야 한다.
좋은 회의의사록은 퇴로를 끊는다.
각자가 해야 할 내용이나 권한을 회의석상에서 명확히 정해 각자가 그것을 지키는 회의문화가 뿌리내리면 더 이상 변명이 통용되지 않는다.
소프트뱅크에서 열리는 회의 스타일은 여러 가지를 그 자리에서 논의하고, '하자'고 결정되면 실제 업무로 진행시켜 각자가 맡은 일을 열심히 수행한다. 그건 프로젝트 관리형 사고를 회의에 대입시켜 '누가, 무엇을, 언제 할지'를 명확하게 결정한 이상 그 내용에 따라 각자가 주도적으로 움직이는 기업문화가 정착되었기 때문이다.
이기는 보고서5 : 프로젝트 관리 시트
각 공정을 담당자 단위로 심플하게 관리한다.
간트 차트는 수고가 많이 들지만 전혀 실용적이지 않다. 물론 잘만 사용하면 편리하게 쓸 수 있는 도구임에는 틀림없지만 사용하는 습관이나 노하우가 없으면 간트 차트를 도입해도 그저 그림의 떡에 지나지 않는다.
그렇다면 수고가 덜 들면서 관리가 쉬운, 현장의 진행상황에 맞춰 관리 할 수 있는 별도의 '뭔가'가 필요하다.
그 '뭔가'가 여기에서 소개할 '프로젝트 관리 시트'다.
심플하지만 진행 관리에는 충분하다.
각각의 임무에는 결과 내용과 마감기한이 보이며 담당자가 명시되어 있따.
표 형식의 시트는 간트 차트처럼 화려함이나 비주얼적인 매력은 없고, 오히려 소박하다 싶을 만큼 구성이 심플하다. '외부에 뭔가 일하고 있다'는 인상을 주기에도 간트 차트보다 부족할 수 있지만, 프로젝트의 진행 관리는 이걸로도 충분하다.
구체적인 사안이나 행동으로 결과물을 정의하다.
이 시트에서는 '구체적인 사인이나 행동으로 결과물을 정의하는 것'이 무엇보다 중요하다.
예를 들어 '캠페인 기획서' 임무라면 '이사회 승인'이 결과물이 된다. 캠페인 기획서를 만드는 것이 끝이 아니다.
자신이 초안을 만든 액션과, 이사회에서 승인을 받는 액션을 전혀 별개의 사안이다. 시간적으로도 차이가 있다.
이를 확실히 해두지 않으면 이후 혼란이 초래될지도 모른다.
하지만 '기획서를 만들고 이사회에서 승인을 받기까지'가 결과물이라 정의하면, 이후부터는 '기획서를 작성했지만, 아직 이사회에서 승인이 나지 않았다'같은 사태가 벌어지지 않는다.
담당자는 1명으로 좁히고 반드시 명확하게 기재해야 한다.
'담당자가 명확치 않으면 프로젝트는 제대로 진행될 수 없다.' 책임자가 애매한 상태에서 프로젝트가 원활하게 진행될 리 없다.
프로젝트 담당자의 이름을 1명으로 좁히는 게 좋을까, 아니명 2,3명으로 두는 게 좋을까. 이는 자주 받는 질문이지만 답은 언제나 같다. '여러 명을 책임자로 했을 경우 누가 최종 책임을 지는지에 대해 불명확하다'는 점에서 최종 책임자는 1명이 좋다.
이기는 보고서6 : 파레토 차트
몇 가지 요인을 제거하면 80%의 문제가 해결된다.
우선순위를 알면 문제 해결을 위해 더 많은 예산을 짠다든가 인적 자원을 늘리려는 해결책을 세우기도 쉽다. 이것이 파레토 차트를 작성하는 가장 큰 이점이기도 하다.
우선순위를 전원이 공유할 수 있는 도구
현장에서는 누구나 '여러 가지 문제가 있다'고 인식한다. 따라서 '어떻게든 문제를 해결해야 한다'는 인식을 갖고 있다. 경영진이나 매니저, 평사원 할 것 없이 모두 공통된 인식을 갖고 있다. 하지만 이때 '어느 것부터 손을 대야 할지'에 대해선 잘 모른다.
일을 하고 있는데 출구가 보이지 않는다면, 바로 이때 문제 해결에 큰 도움이 되는 것이 '파레토 차트'다.
이기는 보고서7 : 회귀 분석
경영자 마인드를 길러주는 회귀 분석
'모든 것을 숫자로 파악하라!'
회귀 분석은 '여러 개의 변수 사이에 놓인 관계를 1차 방정식(y=ax+b) 형태로 표현하는 분석 방법'을 뜻한다.
이를 더 쉽게 말하자면 '서로 영향을 줄 수 있는 요소들의 인과관계를 예측하는 기법'이다.
손정의 사장은 왜 그렇게 까지 회귀 분석에 집착했던 걸까. 그건 '회귀 분석을 잘 사용하면 자신이 지금 생각하고 있는 가설이 바른지에 대한 여부를 확인할 수 있기 때문'이다. 현재 자신이 전개 중인 비즈니스가 어떤 구조로 이뤄지는지 간단한 숫자로 알 수 있는 것이다.
이기는 보고서8 : 프로세스 분석
프로세서 정의로 단계별 상황을 파악한다
하나의 일에는 반드시 시작과 끝이 있다.
프로세스 분석 시트는 여러 개의 프로세스가 있고, 각각의 작업이 이뤄져 최종 성과물을 얻을 수 있는 타입의 업무나 영업, 운영과정에서 널리 활용될 수 있다.
이기는 보고서9 : 프레젠테이션
수치가 뒷받침되는 원 메시지, 원 이미지
PT의 주연은 어디까지나 말하는 사람, 즉 '발표자'다.
한편 기획서의 주연은 '사람'이 아니다. 주연은 어디까지나 '기획서 그 자체'다.
읽는 사람이 한 번에 이해할 수 있는 슬라이드가 가장 좋다.
사람의 마음을 움직이는 PT를 위해서는 슬라이드에 하나의 메시지만 담아야 보기에 간결하고 알기 쉽다.
누가 들어도 납득이 가고 이해할 수 있다.
원 슬라이드, 원 메시지, 원 이미지가 원칙!
하나의 슬라이드에 대해 이야기할 내용을 3가지로 정고, 각각의 슬라이드에 맞는 사례나 경험담, 과거의 생각 등 ' 곁가지 부분'을 사전에 미리 생각해 둔다. 그러면 그 슬라이드를 보고 설명할 때, 내가 무엇을 말하는 게 좋을지 금방 떠올릴 수 있따.
이기는 보고서10 : 기획서
결론부터 쓰고 숫자로 증명하라
A4지 1장으로 정리하자
기획서는 '처음 몇 초 안에' 승패가 나뉜다.
순식간에 관심을 얻을 수 있는 기획서를 쓰고 싶다면, 우선 A4지 1장으로 내용을 정리하자. 몇 장이 아니라 반드시 1장으로 내용을 완결시켜야만 한다.
기획서는 A4지 1장. 이 분량으로도 기획의 취지나 핵심을 충분히 전달할 수 있다.
결론은 처음에 전달한다.
결론을 앞에 쓰는 건 당신이 기획서에서 지향하는 점을 가장 먼저 상대방에게 전하기 위해서다. 읽기 시작한 단계에서 결론을 제시하고 승부를 결정짓는다.
그래프가 있다면 거기에 '나는 이렇게 생각한다'가 반드시 따라붙어야 한다. 거기에 그래프의 존재 이유가 있으므로 반드시 '평가'가 필수다. 평가가 없는 자료는 더 이상 자료라고 할 수조차 없다.
오랜만에 책 한권을 알차게 읽은 기분이다.
이 책을 요약하고 정리하는 과정에서 중요 포인트를 표로 만들고 그에 따른 이점을 이해할 수 있었다.
결국 보고서라는 것은 상대방을 납득시키고 이해시키는 수단임에 틀림없다.
이 납득이라는 과정을 효과적으로 수행하기 위한 구체적인 방법을 알게되는 좋은 기회가 되었다.
저자는 손정의 사장의 곁에서 업무를 보고하고 질타받고 마음 졸이면서 얼마나 많은 성장을 했을까?
지난 12년간 많지도 않은 보고서를 작성하면서 언제나 그 속으로 파고들지 못했던 것이 후회된다.
하지만 그 당시에는 내 생각의 깊이가 거기에 미치지 못했음을 잘 안다.
지금도 그 때와 생각의 깊이는 별반 다르지 않지만 마음가짐만은 분명히 다를 것이다.
10초만에 이기는 보고서
그 10초를 위해 1시간, 10시간 그리고 100시간의 노력이 필요함을 잊지말자.
2016. 06. 29
Hyde
