지극히 주관적인, 내가 본 일본 3편
좌충우돌 글로벌 인재 되기
미국, 스위스, 싱가포르에서 글로벌 마케팅, Product Director를, 한국에서 아시아 영업 총괄을 했습니다. 그 과정에서 배운 글로벌 인재가 되는 방법을 적을 예정입니다.
“조직 내의 화합을 제일로 치는 일본 사회인지라 A형을 제일 선호한다. 결혼도 취직도 A형이면 오케이다. 치밀한 계획을 세우고 또 점검하고 꼼꼼하게 차근차는 처리하는 것이 A형의 특징이야.
- 게이샤의 첫날밤에서 사무라이 할복까지 (박동균 지음) 중
hierarchy 명사
1 (특히 사회나 조직 내의) 계급[계층] the social/political hierarchy 사회적/정치적 계층[계급]
2 (큰 조직의) 지배층[고위층]
3(사상·개념 등의) 체계 a hierarchy of needs
일본 계급 (Hierarchy) 문화
나는 일본이라는 나라는 역사 문제로 좋아하지 않지만, 일본 사람은 좋다. 사람들이 점잖다. 어딜 가도 기본 이상의 예의와 점잖음이 있기에 일본 출장은 사실 마음이 편하다. 하지만, 안타깝다는 생각이 종종 들었다. 뭔가 좁은 틀에 갇혀있는 느낌이 든다.
한 일본 직원이 늘 보수적인 아이디어를 내고, 일이 안 될 수밖에 없는 이유를 자주 말하기에 처음엔 짜증이 났다. 이런저런 얘기를 하다 물어보니, “일본에서 직원을 뽑는 기준이 뭔지 아나? 잘난 사람이 아닌, 튀지 않는 사람이다. 어디에 내놓아도 튀지 않는 그런 사람. 그래서 무의식 중에 각 상황의 평균을 빨리 파악하고 그에 맞게 행동한다. 튀는 사람은 조직에서 따돌림을 당한다."
지금이 어떤 세상인데 그런 고리타분한 얘기를 하냐고. 일본에서는 그래도, 아시아팀인 우리 조직에서는 네 맘대로 해도 된다. 나는 평범한 게 싫다. 다른 생각, 튀는 게 좋으니 그런 아이디어를 가져오라고 했지만, 그 직원은 변하지 않았다.
문제는 이 평균과 규범이 예전부터 내려오는, 나이 많고 직급 높은 사람들이 만든 거라는 거다. 서양인들이 내게 종종 일본 남자가 여자를 벽에 붙은 파리 보듯 하는 거 아냐고 물었다. 편견이라고 일본은 바뀌었다고 대답했지만, 그 말이 맞을 수도 있다는 생각을 한 일이 있다.
당시 일본에는 두 개의 협력사가 있었는데, 둘 다 실적이 좋지 않았다. 한국인 여자 영업부장, 일본 영업사원, 아시아 영업이사인 나 셋이 협력사를 만났는데, 회의 내용이 엉망이었다. 준비가 하나도 안 돼 있었다. 예전에 봤던 회의자료 반복에, 몇 장 안 되는 슬라이드 숫자들도 앞뒤가 달랐다. 시장이 안 좋아 성장할 수 없다는 얘기도 덧붙였다. 협력사 사장들은 미팅에 코빼기도 보이지 않았다. 이게 뭐지 싶었다. 매달 보는 것도 아니고 6개월에 한 번 아시아 영업 대표가 오는데, 이렇게 준비를 안 할 수가 있나? 화는 나고 상황 파악은 안 되는 상황에서 한국으로 돌아왔다. 귀국 후 생각할수록 화가 커져갔다. 명상도 하고 기도도 해 보다 바로 잡아야겠다 싶어서 두 협력사 대표에게 공식 편지를 썼다. 우리 회사 제품에 대한 관심이 없어 보였고 많이 실망했다고 하며, 원하는 바를 쭉 적었다. 두 달 후 방문하겠다는 말과 함께.
일주일 후 한 협력사 사장이 한국으로 왔다. 우리 회사 전담팀을 만들었고, 조직 구조도 바뀌었다. 영어 통역까지 대동해 앞으로 어떻게 하겠다는 여러 개의 방안을 설명했다. 빠른 반응과 체계적인 방안에 속으로 흡족했다. 하지만, 말보다 행동이기에, 적극적인 대응은 감사하지만 앞으로 결과로 협력 정도를 가늠하겠다고 말하며 회의를 마쳤다. 이 협력사는 그 일 이후 적어도 내 눈에는 바뀐 모습이었다.
문제는 다른 협력사였다. 약속한 두 달 후 협력사 회의실에 있었는데, 회의 시작 30분 후 협력사 회장이 들어왔다. 의자에 몸을 한껏 뒤로 젖힌 채 내 눈에는 거들먹거리는 모습으로 앉아 있었다. 회의 내용은 두 달 전과 변한 게 하나도 없었다. 편지에 적었던 기대하는 바 중 제대로 이뤄진 게 별로 없었다. 다시 화가 나서, 조용하지만 단호하게 얘기했다. 원하는 바를 실행하지 않은 이유가 뭐냐고. 쥐 죽은 듯 조용했다.
협력사 회장: 원하는 대로 해 줄 수 없습니다. 우리가 얼마나 노력하는지 아십니까?
나: 모르겠습니다. 실적도 안 좋고, 협력방안으로 제안한 일들도 안 되는데, 뭘 보고 노력한다고 생각하겠습니까?
회장: 우리 방식대로 하게 놔두세요.
나: 그럼 실적을 약속하겠습니까?
회장: 그럴 수 없습니다.
나: (조용히) 다 못 하겠다고 하시니, 저는 제가 할 수 있는 걸 하겠습니다. 5% 성장도, 우리 제안도 못 따르겠다니, 우리는 매년 당신들 회사에 가격을 5%씩 올리겠습니다. 물량 감소는 안 됩니다.
회장: (갑자기 몸을 앞으로 숙이며 자세를 바로 잡고 한참을 있더니) 그럴 수 없습니다. 몇십 년을 당신네 회사와 일했지만 그런 경우는 한 번도 본 적이 없습니다.
나: 그러십니까? 그럼 이제 보실 겁니다. 우리 직원들은 압니다. 제가 한다면 반드시 한다고. 우리는 매년 5%씩 가격 인상을 하겠습니다.
시간이 한참 흐른 후...
회장: 미안합니다. 협력하겠습니다. 원하는 방식대로 하겠습니다.
이 일 이후 두 번째 협력사 태도도 바뀌었다. 그날 저녁을 먹는 데 협력사 회장 아들이 말했다. ‘아까 고마웠다. 우리가 아무리 말해도 듣지를 않으시고, 당신 방식만 고수하신다. 우리는 네 말이 맞다고 생각했고 협력하고 싶었다.’
물론 일본 사람들이 다 그런 것은 아니다. 깨어 있고, 효율적인 방식으로 열심히 일하는 직원도 많이 만났다. 씩씩하고 할 말 다하는 여직원도 만났고, 정년 퇴임이 가까웠지만 누구보다 열심히 일했던 50대 후반의 영업사원도 있었다.
하지만, 지금도 일본을 생각하면 ‘계급 (hierarchy) 문화’가 생각난다. 회의실에서 주눅 들어있고, 말해도 먹히지 않을 거란 생각에 입을 다물고 눈에 초점이 없던 젊은 사람들 모습이 아른거린다. 어렵게 용기 내서 말해도 자신들 방식만 고집하는 나이 든 사람들도.
물론 우리나라에도 아직 계급 (hierarchy)이 있는 조직을 본다. 상사의 말은 무조건 옳고, 부하직원은 시키는 일은 무조건 해야 하고. 그게 얼마나 직원들의 의욕을 상실하는지 그런 상사들에게 말해주고 싶다. 다름의 가치를 인정하고, 부하직원 의견도 소중히 대하면, 그들에게서 창의적인 아이디어가 나오고, 세상이 변한다는 걸 알려주고 싶다. 부당하다고 생각하면 상사에게 종종 대들었던 나는 그런 상사 밑에서 절대 일할 수 없다는 걸 안다.
나는 우리나라가 민주항쟁을 통해 민주주의를 얻어냈고, 그 과정에 쌓인 내 목소리를 낼 수 있는 문화가 너무 좋다. 가끔 너무 말이 많고, 정도가 심하다고 느낄 때도 있지만, 난 그것도 좋다. 예전에 중국 내에서 비행기를 타고 이동한 적이 있었다. 비행기 안에서 이륙을 기다리는 데, 이륙이 지연된다는 방송이 나왔다. 다들 조용한데, 여기저기서 한국말이 들리기 시작했다. ‘이유가 뭐냐? 그럼 언제 출발하냐?’ 여기저기 들리는 한국말이 그렇게 좋았다.
'그래, 우리는 할 말은 하는 사람들이야.' 나이에 상관없이 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 조직을 꿈꾼다. 적어도 내 눈에는 그런 조직을 만드는 게 일본보다는 한국에서 쉬워 보였다.
Susanne Jutzeler 님의 사진, 출처: Pexels