피터드러커<자기경영노트>필사55일

55일차(2018.1.19)

반면 대인관계에 능한 사람들도 많다. 세무회계 분야의 일류 전문가는 매우 귀중한 존재다. 그러므로 그 사람이-그리고 그와 같은 다른 많은 사람이-할 수 있는 바로 그것은 조직에 중요하다. 그 사람이 할 수 없는 것은 하나의 한계점에 지나지 않고 달리 의미를 부여할 필요가 없다.

그렇다면 왜, 지금까지 그렇게 하지 않았는가? 왜 사람의 강점을 생산적으로 활용하는 지식근로자가 그토록 드문가? 그 주된 이유는 최고경영자의 당면 과제가 인력 배치에 있지 않았기 때문이다. 최고겨영자의 당면과제는 우선 빈 자리에 사람을 채우는 것이기 때문이다. 따라서 빈 자리부터 먼저 챙기는 것이 자연의 섭리라도 되는 것처럼 생각하는 경향이 있다. 그 다음 그 일자리에서 일을 할 사람을 찾는다. 이러한 순서에 따르면 가장 무난한 사람으로 귀결되기 십상이다. 그 조직은 당연히 평범한 조직이 되고 만다.

이런 사태를 해결하기 위해 널리 알려진 치료법은 배치 가능한 사람의 능력에 맞게 직무를 구축하는 방법이다. 직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해 인간의 개성이 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다. 그렇게 하는 한 가지 이유는 직문의 내용, 직무의 구조, 직무의 위치를 수정하게 되면, 조직 전체의 변화로 이어지는 연쇄반응이 일어나기 때문이다.