피터드러커<자기경영노트>필사60일

60일차(2018.1.26)

목표를 달성하는 최고경영자는 먼저 직무가 적절히 설계되어 있는지를 확실히 해야 한다. 만약 과거의 경험이 이와는 다르더라도, 그는 그런 불가능한 직무를 맡길 천재를 찾으려 해서는 안 된다. 직무를 재설계해야 한다. 그는 조직의 성공 여부는 그 조직에 천재가 있는가 없는가에 달려 있는 것이 아니라는 사실을 알고 있다. 조직의 성공 여부는 평범한 사람으로 하여금 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력에 있다.

2. 강점에 기초한 인사배치를 위한 두번째 원칙은 각각의 직무 목표 수준을 높고도 여유 있게 설계하는 것이다. 각각의 직무는, 그것이 무엇이든 간에 개인이 지닌 강점을 발휘하게끔 자극해야만 한다. 과업의 수행에 적합한 어떤 강점이 뛰어난 결과를 산출할 수 있도록 각각의 직무는 어느 정도 여유있게 설계되어야만 한다.

이것은 대규모 조직들 대부부분이 따르지 않고 있는 원칙이다. 대규모 조직들은 대부분 직무의 범위를 작게 설계하는 경향이 있다. 그렇게 하는 것은 특정 시기에 사람들이 구체적인 성과를 올리기 위해 임무를 맡고, 또한 기계적으로 그 일을 수행해야 할 때에만 의미가 있다. 우리는 각각의 직무에 있는 그대로의 사람을 배치해야만 한다. 앞에서 예로 든 가장 단순한 직무의 요건도 변화의 운명에 놓여 있을 뿐만 아니라, 때때로 갑자기 변하기도 한다. 바로 그 최적합이라는 것이 어느 순간 부적합한 것으로 돼버린다. 각각의 직무가 처음부터 범위가 넓고 수준이 높을 때, 그것은 구성원들로 하여금 상황 변화에 따른 새로운 요구 수준에 도달할 수 있도록 해준다.

이 원칙은 처음 직무를 수행하는 지식근로자의 직무에 각별히 적용된다. 그가 가진 강점이 무엇이든 간에, 그 강점을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 지식근로자가 맡은 최초 직무의 목표수준은, 그것이 그 이후의 경력에서 그 사람을 이끌고 갈 수 있어야 한다. 또한 그것을 통해 그 사람 자신과 조직의 공헌을 측정할 수 있을 정도록 설계되어야만 한다. 지식근로자가 그 정도록 성숙된 직무를 처음으로 맡기 전까지는, 성과를 올릴 기회란 없는 것이다.