팀워크 플레이북:3.4 리더로서 피드백 받기
1장 좋은 팀에 대한 이해
1.1 좋은 팀을 만들고 싶어요
1.2 팀은 무엇인가
1.3 좋은 팀은 어떠한가
1.4 팀효과성 연구
1.5 좋은 팀의 핵심: 팀십
1.6 X관점과 Y관점
2장 좋은 팀을 만드는 기술
2.1 팀워크는 왜 어려운가
2.2 팀워크 기술 #0 공감적 소통
2.3 팀워크 기술 #1 피드백
2.4 팀워크 기술 #2 갈등대응
2.5 팀워크 기술 #3 팀의사결정
2.6 팀워크 기술 #4 팀회의
3장 좋은 팀을 만드는 방법
3.1 좋은 팀이 되기 어려운 이유
3.2 좋은 팀원 가이드
3.3 좋은 팀장 가이드
3.4 리더로서 피드백 받기
당신은 어떤 리더입니까. 만약 팀원들에게 지금 당신에 대해 어떤 리더냐고 묻는다면 어떤 대답을 할 것 같습니까? 내가 생각하는 나와 남이 생각하는 내가 간극이 없을 수는 없지만, 크다면 문제가 생길 수 있습니다. 멤버가 리더를 평가하는 상향평가가 있는 회사에서 평가 결과를 받아보고 충격을 받는 리더가 적지 않습니다. 멤버에 대한 서운함 뿐 아니라 배신감까지 든다는 리더들도 많이 보았습니다. 만약에 내가 생각하는 나와 남이 생각하는 내가 별 차이가 없었다면 그 결과에 크게 놀라지 않았을 것입니다. 내가 생각하는 나는 꼼꼼하게 일처리 하는 사람인데, 남이 생각하는 나는 사사건건 간섭하며 마이크로매니징 하는 사람이라 생각할 수 있습니다. 나는 털털하고 격의 없음이라 생각했는데, 다른 사람들은 무례하고 배려없는 사람이라 생각할 수 있습니다. 혹시 나쁜 리더가 되어야겠다고 생각해 본 적있나요? 현상적으로 그런 사람들이 보이긴 해도 처음부터 그런 마음을 먹고 시작하는 사람들은 거의 없을 것입니다. 그러나 적지 않은 사람들이 나쁜 리더때문에 고통을 받는다고 말합니다. 나쁜 리더가 되어야겠다고 하는 사람은 없는데 나쁜 리더는 많습니다. 어떤 사연이나 배경없이 처음부터 고의적으로 팀원들을 괴롭히는 팀리더는 거의 없고(가끔 있는 것도 같습니다), 오히려 어떻게 하면 잘 지낼까 하는 생각으로 관계를 시작합니다. 그런데 시간이 지나면 관계가 어려워 집니다. 이 정도 되면 내가 생각하는 나와 상대가 생각하는 내가 달라져 있습니다. 이러한 관계에서 좋은 리더, 성숙한 사람이 되기 위해서는 상대방의 피드백이 필수적입니다. 상대방이 어떻게 생각하는 지 알아야 내가 무엇을 바꿀 수 있을 지를 생각해 볼 수 있습니다.
피드백을 잘 받으면 우선 개인적인 차원에서 성숙과 개선이 일어날 가능성이 높습니다. 내가 느끼지 못했던 부분을 잘 돌아보고 그게 필요한 부분이라면 변화시켜서 성장의 계기가 됩니다. 또한 이 과정에서 상대가 나의 변화를 느낀다면 그 사람 또한 나에게 호감을 갖게 됩니다. 그리고 피드백을 준 사람에게 감사까지 표현한다면 그 관계는 좋아질 확률이 높아집니다. 피드백을 통한 이런 변화가 리더로부터 시작되면 팀의 피드백 문화를 형성하기가 수월해 집니다. 리더가 피드백을 받고 변화하고 피드백을 주는 사람에게 감사하는 과정을 팀원들이 보게 되면 팀원들도 피드백을 더 잘 수용하게 됩니다. 이렇게 피드백 문화가 만들어진 팀은 심리적 안전이 높고, 더 높은 성과를 낼 수 있는 토대가 마련됩니다. 서로가 개선할 점을 잘 이야기 해주고 그 부분이 변화되면 좋은 관계와 성과를 기대할 수 있는 팀이 됩니다.
반대로 리더에게 피드백을 주었는데, 어떠한 변화도 없고 오히려 피드백을 준 사람에게 오해라고 하거나 불편한 감정을 보이면 어떻게 될까요? 우선 리더 자신에게는 개선의 기회를 놓치는 것입니다. 상대는 알고 나는 모르는 영역에서의 이야기일 수 있는데, 그 부분을 간과하게 됩니다. 리더가 피드백을 잘 안받고 방어적 태도를 보이면 다음에 멤버들은 피드백을 하기 꺼려합니다. 어느 누가 불편한 상황을 만들고 싶겠습니까. 그러면 팀내 피드백에도 영향을 주고 꼭 필요한 순간에도 피드백을 망설이고 못하게 되는 경우들도 생겨납니다. 결국 팀 멤버 간 서로의 신뢰와 의욕이 저하되고, 이는 팀의 성과 하락까지 이어질 수 있습니다.
피드백이 잘 일어나기 위해서는 잘 받는 것도 중요하고 잘 주는 것도 중요한데, 피드백은 주는 것도 쉽지 않고 받는 것도 쉽지 않습니다. 아무리 좋은 내용이라고 하더라도 그게 상대를 기분 나쁘게 만들지 않을까?라는 생각이 들면 피드백을 머뭇거리게 만듭니다. 만약 그게 나의 상사라면 더욱 그렇습니다. 그래서 리더의 위치로 올라가면 올라갈 수록 장점에 대한 인정과 칭찬은 많아지고, 오히려 개선에 대한 피드백을 해주는 사람이 줄어듭니다. 그래서 많은 리더들이 본인이 잘하고 괜찮은 사람이라고 착각하게 됩니다. 그래서 리더는 의도적으로 더 많은 피드백을 받으려 노력해야 합니다.
어떻게 해야 피드백을 잘 받을 수 있을까요? 이에 관해서는 넷플릭스의 피드백 규칙을 참고하면 좋을 것 같습니다. 넷플릭스는 피드백을 중시하는 회사입니다. 피드백이 성과와 성장을 위해 필수적이라고 생각하고 관련 규칙을 만들었습니다. 이는 4A 피드백인데, 피드백을 줄 때 2개의 A와 받을 때 2개의 A를 지키자는 것입니다. 피드백을 받을 때 2개의 A는 Appreciate(감사하기)과 Accept/Discard(수용 또는 거절) 입니다. 먼저 피드백을 받으면 감사하라는 것입니다. 피드백을 누군가 준다면 그 사람에게 고마워해야 합니다. 그 사람은 자신이 보거나 느낀 것을 전해 준 것인데, 피드백 해보신 분들은 알겠지만, 피드백을 주는 것이 편하지만은 않습니다. 그래서 용기내어 피드백을 준 사람에게 감사하라는 이야기 입니다. 피드백을 받으면 일단 감사를 표현합니다. 그리고 가능하면 그 자리에서 즉각적인 반응은 피하고 잠시 생각할 시간을 갖는 것이 좋습니다. 받아들일 것(Accept)인지 거절할 것(Discard)인지는 피드백을 받는 사람의 몫입니다. 내 생각에 너무나 당연하고 명확한 내용의 피드백일 지라도 잠시 시간을 가지고 응답할 필요가 있습니다. 이것은 받는 사람에게도 좀 더 깊게 성찰해 보는 것을 위해서도 좋고, 또 상대방에 대한 신뢰감도 높일 수 있습니다. 너무 뻔한 피드백이거나 잘못 이해한 내용이라도 ‘그 부분에 대해 내가 한 번 충분히 생각해 보겠다, 이야기 해주어서 감사하다’라고 이야기 합니다. 그리고 얼마의 시간이 지나고 적당한 때에 그 사람과 이야기 할 때, ‘그 때 이야기 곰곰히 생각해 봤는데, 이런 부분에 대해서 나는 다른 생각을 했다.(관련 내용 설명을 마치고) 이것에 대해 생각해 보고 의견 주어서 정말 고맙다. 다음에도 피드백 해주면 고맙겠다.’라고 이야기 합니다. 피드백이 잘 일어나게 하려면 피드백은 좋은 것이고 감사한 것이다라는 메시지가 전달되어야 한다. 이러한 과정이 반복될 때 피드백을 두려워하지 않고, 적극적으로 피드백을 하는 문화가 생길 수 있습니다. 반대로 언제 피드백이 멈추겠습니까. 그건 상대가 피드백을 했을 때 방어적 태도를 보이거나, 당신이 잘 못 안 거라고 핑계를 대는 등의 변명하는 태도를 보이면 ‘아, 이 사람한테는 이야기 해봐야 소용없네’하고 피드백을 멈출 것입니다. 또 피드백을 했는데, 감정적으로 화를 내거나 아니면 다운 된다면 상대방은 피드백을 하기에 머뭇거리게 될 것입니다. 정리하면 피드백을 잘 받고 싶다면 상대에게 감사를 표하고, 잘 생각해보고, 필요하다면 고치고, 아니면 나중에 적당한 때에 상대에게 생각한 내용을 말하고, 생각할 계기를 주어서 고맙다고 말하는 것입니다.
하버드 대학교 경영대학원 교수이자 하버드 경영대학원 리더십 인셔티브 의장이었던 린다 힐 교수는 ‘보스의 탄생’이라는 책에서 좋은 리더가 되고 싶다면 직원들에게 솔직한 피드백을 받으라고 했습니다. 그래서 좋은 리더가 되려면 자신에게 솔직하게 피드백 할 수 있는 사람을 2~3명을 확보하기를 권합니다. 리더의 역할을 한다면 피드백이 더욱 더 필요합니다. 그리고 팀과 조직의 성과를 위해 피드백 문화를 만들어야 합니다. 그 시작은 피드백을 주는 사람에게 고마움을 전하고, 그 피드백에 대해 깊이 숙고해 보고, 필요하다면 변화하는 것입니다.
<넷플릭스 4A 피드백>
피드백을 줄 때
Aim to assist(돕기 위한 목적)
Actionable(행동가능)
피드백을 받을 때
Appreciate(감사하기)
Accept or discard(받아들이거나 거절하기)
