팀워크 플레이북:3.3 좋은 팀장 가이드

1장 좋은 팀에 대한 이해

1.1 좋은 팀을 만들고 싶어요

1.2 팀은 무엇인가

1.3 좋은 팀은 어떠한가

1.4 팀효과성 연구

1.5 좋은 팀의 핵심: 팀십

1.6 X관점과 Y관점

2장 좋은 팀을 만드는 기술

2.1 팀워크는 왜 어려운가

2.2 팀워크 기술 #0 공감적 소통

2.3 팀워크 기술 #1 피드백

2.4 팀워크 기술 #2 갈등대응

2.5 팀워크 기술 #3 팀의사결정

2.6 팀워크 기술 #4 팀회의

3장 좋은 팀을 만드는 방법
3.1 좋은 팀이 되기 어려운 이유

3.2 좋은 팀원 가이드

3.3 좋은 팀장 가이드

좋은 팀원이 되는 것도 쉽지 않지만, 좋은 팀장이 되는 것은 더 어려운 일입니다. 좋은 리더가 되는 책과 방법론들은 수도 없이 많습니다. 이 책에서는 모든 것을 다룰 수는 없고, 좋은 리더가 되는 핵심적인 개념과 방법들만 간추려 설명하겠습니다.

스티븐 코비가 주장하는 리더의 4가지 역할(4 Roles of Leadership)에서 리더의 역할을 아주 간단하게 설명하면 팀이 함께 가야할 목적지를 정하고, 그 목적지를 어떻게 갈 것인지 정하고, 그 목적지를 향해 팀원들이 잘 갈 수 있도록 돕고, 마지막으로 이 여정이 잘 진행될 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 목적지를 정하는 것을 ‘목표설정’, 어떻게 갈 것인가는 ‘전략수립’, 팀원들이 갈 수 있도록 하는 것을 ‘실행지원’, 잘 진행될 수 있는 환경을 구축하는 일을 ‘신뢰환경구축’이라는 키워드로 다시 정리할 수 있습니다. 물론 빠르게 변하고 있는 현대 시대에는 팀장이 이 모든 것을 결정하기는 쉽지 않습니다. 팀장이 다 결정하라는 의미가 아니라 본인이 직접 하든 팀원들과 논의를 통해서 정하든 어떤 방법을 쓰던 이 네가지 큰 역할의 최종적인 책임은 팀장에게 있다는 것입니다. 쉽지는 않겠지만, 이 네가지 역할을 잘한다면 좋은 리더라 볼 수 있을 것 같습니다. 각각의 역할을 어떻게 수행해야 하는지 알아보겠습니다.

1. 목표설정

팀마다 존재 이유가 다를 것입니다. 매년 같은 일을 반복하는 팀도 있고, 매번 새로운 프로젝트를 시작하는 팀도 있을 것입니다. 어떤 일이든 팀의 목표를 세워야 합니다. 매년 같은 일을 하는 것처럼 보이는 재무회계팀은 회사의 재무상태를 점검하여 경영자의 의사결정을 돕고, 재무 관련 리스크 줄이기, 투자에 대한 판단 등을 통해 기업의 재무적 상태의 건강성을 유지하는 것을 목적으로 일할 수 있습니다. 인사팀도 회사의 전략적 파트너로서 향후 비즈니스 목표에 따라 인재를 영입하고, 육성하고, 유지하여 회사의 최적의 인재풀을 유지, 강화하는 것을 목적으로 설정하고 일할 수 있습니다. 이러한 팀의 존재 목적에 따라 해마다 각 팀들은 목표를 수립하여 그 목표 달성을 위해 일합니다. 프로젝트를 기반으로 일하는 팀들은 매번 새로운 프로젝트를 시작할 때 그 프로젝트의 끝그림을 설정하고, 그 모습을 목표로 정합니다. 예를 들면, 프로젝트의 총 매출과 이윤수준, 프로젝트의 퀄리티와 아웃풋들, 그리고 그 안에서 팀원들이 어떤 경험을 하고 성장할 것인지에 논의하고, 이러한 모습들을 바탕으로 목표를 정하는 것입니다. 이것을 끝그림 그리기 혹은 비전닝 과정이라고 하고, 이 과정을 통해 만들어지는 목표는 그 자체로 조직에 기여하고, 이전 보다 개선된 상태를 지향하고, 그 과정이 팀원들의 동기를 유발할 수 있어야 합니다. 결론적으로 우리 팀이 함께 바라보는 끝그림을 공유하게 만들어야 합니다. 이 때 정량적 목표와 정성적 목표를 만들어 팀이 이루고자 하는 바를 명확하게 만들어야 하고 이 목표에 대해서 팀원들과 한방향으로 정렬되어 있어야 합니다. 각자가 생각하는 끝그림이 다르면 팀안에서의 혼란이 있을 수 밖에 없습니다.

2. 전략수립

목표를 정하고 나면 그 목표 달성을 위한 전략을 수립해야 합니다. 전략은 가정입니다. 어떻게 하면 목표를 달성할 수 있을까에 대한 논리입니다. 이렇게 관리하면 세무리스크를 줄일 수 있다, 이렇게 하면 인재를 더 확보할 수 있다, 이렇게 하면 프로젝트의 퀄리티를 올릴 수 있다 등등 목표를 달성하는 방법에 관한 것입니다. 전략은 현재 상태에서 목표 달성을 위한 가정과 절차, 그에 따른 팀원들의 역할 배분을 하는 등 자원을 할당하는 것을 포함합니다. 우리 팀이 목표를 어떻게 달성하려고 하는지 이해한다면 각자가 맡은 역할이 팀의 목표 달성에 어떤 기여를 하는지 이해할 수 있습니다. 이 과정에서 역할을 배분할 때, 늘 그럴 수야 없겠지만 가능하다면 개인의 선호를 반영해 주면 동기유발 측면에서 좋습니다. 팀원 서로가 개인의 경력 목표를 공유하고, 각자가 경력상 경험해야 하는 업무나 관심있고 도전하고 싶은 역할을 일정 부분 줄 수 있다면 팀원들은 좀 더 의욕적으로 일할 수 있습니다. 전략 수립은 가정이고 논리라고 했는데, 이 가정이 잘 작동하고 있는지 확인하는 지표가 필요합니다. 채용이라면 입사지원율 같은 게 될 수 있을 것이고, 교육이라면 교육에 대한 만족도, 납기 준수는 프로젝트 진도율 같은 것이 될 수 있습니다. 앞서 이야기 했던 목표는 최종 목표로 결과입니다. 목적지 도착이 최종 목표라면 전략 수립에 만들어야 하는 것은 자동차의 계기판 같은 것입니다. 우리가 지금 잘하고 있는 지, 못하고 있는지 혹은 무엇을 놓치고 있는 지를 알 수 있게 해주는 계기판을 만드는 것입니다. 자동차 계기판의 역할은 적절한 속도로 가고 있는지, 연료가 떨어지지는 않았는지, 내부 온도는 적절한지, 자동차에 이상은 없는 지 등을 살필 수 있게 해줍니다. 이런 계기판이 없으면 목적지를 향해 가면서 잘 가고 있는지 문제가 있는지를 몸으로 느낄 때까지 파악하기도 어렵고, 사람마다 느끼는 것이 달라서 논의나 합의도 쉽지 않습니다.

3. 실행지원
전략수립이 끝나고 나면 이제 실제 실행으로 이어집니다. 각자 맡은 역할을 수행할 때, 팀원들이 자신이 가진 잠재력을 충분히 발휘하게 도와야 합니다. 이때 팀원의 상태를 파악하는 것이 중요합니다. 팀원이 업무를 진행할 때, 참고해 볼 수 있는 2X2 매트릭스가 있습니다. 한 축은 역량이고, 다른 한 축은 의지입니다. 역량은 맡은 업무를 해 낼 수 있는 지식과 기술 같은 능력이 있느냐에 대한 것이고, 의지는 일을 잘 성취하려는 동기나 태도입니다. 이 축에 따라 다음과 같은 매트릭스를 그려볼 수 있습니다.

당연히 각자가 놓여진 위치가 다르면 다른 방식으로 접근해야 합니다. 성취의지가 높고 역량이 부족한 사람에게는 동기부여가 아니라 잘 가르치고, 트레이닝을 해줘야 합니다. 반대로 역량은 높은데 성취의지가 낮은 사람은 동기부여가 필요합니다. 일반적으로 각 영역에 접근하는 방식은 다음과 같습니다.

이 매트릭스에서의 지향점은 모두 우상향에 있는 위임입니다. 역량도 의지도 충분해서 위임할 수 있는 상태로 가도록 해야 합니다. 이런 팀원들과 일하게 되는 것은 정말 신나는 일입니다. 역량도 있는데, 일을 잘하고자 하는 마음도 있는 팀원들과 일하면 팀장은 일할 맛이 날 것입니다.

각 영역별 접근 방식에서 주의할 것들이 있습니다. 가장 먼저 관리(Managing)를 하실 때는 기계적으로 대해서는 안됩니다. 이 방식을 취할 때는 그 사람의 가능성을 봐야 합니다. 지속적으로 점검할 때, 진보하거나 개선된 것에 대한 인정이 필요하고, 작은 성취들을 맛볼 수 있게 되어야 합니다. 사람이 성장하는 방식은 크게 2가지 입니다. 하나는 동기가 생겨서 역량을 키우는 것이고, 다른 하나는 역량이 커져서 동기가 생기는 것입니다. 하고 싶으면 노력하게 되는 것이 있기도 하고, 할 수 있게되면 더 잘 하고 싶다는 생각도 듭니다. 그래서 관리 영역에서 일을 할 때는 가능성을 바라보고, 작은 성취를 이뤄낼 수 있도록 도와야 합니다.

지원(Supporting) 영역에 있는 사람들에게는 잘 가르쳐주면 됩니다. 일을 잘하고 싶어하는 마음이 높기 때문에 배우려는 자세도 있습니다. 스스로의 동기를 잘 살려 학습할 수 있도록 해야 합니다. 이 때 중요한 것은 단계를 설정하거나 레벨링을 하는 것입니다. 초기 단계에서 끝 단계까지의 모습을 그려주고, 현재 상태가 어디 쯤인지 다음 단계를 위해서는 무엇을 해야하는지 알려주는 것이 필요합니다.

가장 어려운 것은 동기유발(Motivating)입니다. 이미 능력을 갖추고 있는 사람인데, 일의 잘하려는 마음이 꺾인 사람입니다. 이 영역에 있는 팀원에게 중요한 것은 왜 일에 대한 의지가 꺼졌는지를 이해하는 것입니다. 자신의 의견이 반영되지 않았을 수도 있고, 충분한 인정과 보상을 못 받았을 수도 있습니다. 아니면 마이크로 매니징이나 업무 간섭이 과하다고 생각했을 수도 있습니다. 중요한 것은 그 팀원이 어떻게 하면 주도성을 가지고 일할 수 있는 상태가 되는지 충분히 이야기 해보고, 그것이 권한을 주는 것이나 인정이나 보상을 해 주는 것, 혹은 자율성을 주는 것인지 확인하고 그에 적절한 방식을 논의하는 것입니다.

마지막으로 위임은 기술이 필요합니다. 그냥 권한을 주고 책임을 지우는 것이 아닙니다. 그리고 나면 중간에 개입하기가 어렵습니다. 그래서 필요한 것은 위임을 하되 잘 되고 있는지를 함께 논의하는 시간을 적절한 시간에 넣는 것이 필요합니다. 그러기 위해서 위임을 할 때, 맨 먼저 함께 동의하는 결과, 즉 기대수준을 논의하고, 중간에 잘 진행하고 있는지에 대한 중간 점검을 언제 어떤 방식으로 할 것인지 합의하는 것이 필요합니다. 중간 회의 때 중요한 것은 자신과 의견이 다르다고 지시하면 안된다는 것입니다. 자신의 의견과 다른 점이 있다면 의견을 제시하되, 결정은 위임받은 당사자가 하도록 해야 합니다. 만약 이 과정에서 위임받은 사람이 자신에게 맡겨진 일을 자신이 결정할 수 없다고 생각되면 동기수준이 떨어지고, 일에 대한 성취의지가 꺾이게 됩니다. 위임할 때는 신뢰로 일을 맡기고 중간에 의논하는 시간을 만들어야 합니다.

이러한 과정을 위해서는 1대1 대화가 필수입니다. 다같이 모여서 이야기 해야 할 것도 있고, 개인별로 이야기 할 것도 있습니다. 1대1 미팅을 해야한다고 팀장님들에게 이야기하면 1대1 미팅은 좀 부담스럽다, 무슨 말을 해야할 지 모르겠다, 특별한 이야기가 나오지 않는다면서 시도는 해보았지만, 쉽지 않고, 기대했던 결과는 나오지 않는다고 이야기 하는 경우가 많았습니다. 1대1 대화의 가장 중요한 목적 중 하나는 현재 하고 있는 업무에서 잠재력을 최대한 발휘하게 만드는 것입니다. 그러기 위해서는 당연히 업무에 대한 이야기도 해야겠지만, 팀원의 성장에 대한 이야기도 해야 합니다. 그래서 1대1 미팅의 2가지 축은 하나는 업무 수행에 관한 것이고, 다른 하나는 개인의 성장입니다. 업무 수행은 앞서 보았던 팀원의 상황 2X2 매트릭스를 활용하여 이야기 하면 됩니다. 팀원의 성장을 이야기 할 때는 가장 먼저 팀원의 경력적 성장 목표를 이야기 해야 합니다. 팀원이 어떤 경력을 가지고 싶은지, 어떤 일을 하고 싶고, 어떤 포지션을 가고 싶은지, 갖추고 싶은 역량은 무엇인지 공유되면, 현재 팀에서 이루고 싶은 목표와 올해 이루고 싶은 성장을 이야기 합니다. 대략적으로 분기나 반기별 정도의 성장 계획을 가지고, 1대1 미팅에서 진행상황을 공유합니다. 그러면서 팀장으로서 도와 줄 수 있는 것이나 조언해 줄 수 있는 것들을 이야기 하고, 다음 미팅까지 어떤 노력을 하고 변화를 가져올 것인지, 무엇을 확인하면 좋을지 협의를 하는 것입니다. 1대1 미팅이 그저 사담을 나누는 것을 넘어서 업무에 몰입하고, 개인적 성장을 위한 시간이 되어야 합니다. 이 1대1 미팅에 대해서는 나중에 더 자세히 다루도록 하겠습니다.

4. 신뢰환경구축

네번째 팀리더의 역할은 팀의 신뢰환경을 구축하는 것입니다. 심리적 안전감을 기반으로 일에 몰입하고, 팀원 간 협력할 수 있는 환경을 만들어야 합니다. 심리적 안전감이 높다는 것은 어렵지 않게 서로 간 솔직한 이야기를 나눌 수 있다는 것이고, 반대로 심리적 안전감이 낮다는 것은 솔직한 이야기를 나누기 힘들다는 것입니다. 당연히 팀의 심리적 안전감이 높아야 팀의 협력 수준이 올라갈 수 있습니다. 팀의 심리적 안전감을 높이는 방법은 어렵지 않습니다. 방법이 어렵지 않다고 하기 쉽다는 뜻은 아닙니다. 심리적 안전감을 높이는 행동을을 장려하고, 심리적 안전감을 낮추는 행동들은 줄이는 것입니다. 어떤 이야기를 할 때 비난이나 질책이 아닌 인정과 이해의 표현을 하는 것입니다. 경력이 오래된 팀원이 경험해 보지 못한 것이 있다면 신입사원이 아는 것도 모를 수 있습니다. 모르는 것은 질문하고, 그런 질문들을 장려해야 합니다. 어떤 일에 실수가 있었다면 그 실수를 빠르게 공유하고 개선하는 작업을 적극 지원해야 합니다. 실수를 일부러 하는 사람은 없다고 생각하고, 만약 실수가 있다면 질책보다는 격려가 필요합니다. 이 때 팀리더의 행동이 모델이 됩니다. 팀장이 먼저 모르는 것을 묻고, 실수를 인정하고, 다른 사람들의 질문을 잘 답해주고, 개선책들을 함께 찾는 모습들이 있을 때 팀원들은 그 행동에 동화됩니다. 그리고 팀에서는 이러한 환경을 구축하고 협력을 강화할 수 있는 그라운드룰이 필요합니다. 모든 것을 그라운드룰을 만들 필요는 없습니다. 서로 생각이 달라도 문제가 없는 것 굳이 룰로 만들지 않아도 됩니다. 그러나 서로의 생각이 달라서 문제가 된다면 이 부분에 대해서는 룰이 필요합니다. 9시 출근이라는 간단한 규칙도 사실 사람들마다 다른 기준을 가지고 있습니다. 어떤 사람은 9시까지 도착이 출근이라 생각하고, 또 어떤 사람은 9시에 업무시작이 출근의 의미로 받아드립니다. 이때 서로를 바라보면서 불편함이 존재한다면 룰을 만드는 것이 필요하고, 그렇지 않다면 애써 룰을 만들 필요는 없습니다. 이러한 룰은 가능하면 초기에 만들면 좋습니다. 한번에 모든 룰을 생각하고 만들기는 어렵습니다. 그래서 생각이 다른 지점이 발생해서 팀워크에 문제가 될 것 같으면 논의를 통해 필요한 룰을 만든다와 같은 개념을 공유해야 합니다.

여러분은 팀원들에게 어떤 리더로 기억되기를 원합니까? 여러 모습들이 있고, 또 사람마다 다른 인격적 특징들도 있겠지만, 팀장이라면 팀의 성과를 이끌어 내고 팀원의 성장을 돕는 것을 지향점을 삼아야 합니다. 그 지향점을 어떻게 이룰 것인지는 사람들마다 다를 수 있지만, 그 과정에서 리더의 4가지 역할-목표설정, 전략수립, 실행지원, 신뢰환경구축-을 기억하고 그 역할을 잘 감당해 내어야 하는 것은 필수적입니다. 이제 자신이 존경하거나 롤모델로 삼고 있는 리더를 떠올려보시고, 그 분들이 어떻게 이 4가지 역할을 수행했는지 생각해 보시기 바랍니다.