팀워크 플레이북:
팀워크 기술 #1 피드백
피드백은 이해하는 것이다
1장 좋은 팀에 대한 이해
1.1 좋은 팀을 만들고 싶어요
1.2 팀은 무엇인가
1.3 좋은 팀은 어떠한가
1.4 팀효과성 연구
1.5 좋은 팀의 핵심: 팀십
1.6 X관점과 Y관점
2장 좋은 팀을 만드는 기술
2.1 팀워크는 왜 어려운가
2.2 팀워크 기술 #0 공감적 소통
2.3 팀워크 기술 #1 피드백
피드백?
HRD(인적자원개발) 용어사전을 살펴보면 피드백이란
'사람들의 행동과 업무수행에 관하여 그들에게 주어지는 정보' 라고 정의합니다. 이 정보는 행동과 업무수행을 강화하거나 교정하는 목적입니다. 긍정적인 경우는 올바르게 행해졌다는 것을 확신시켜주고, 대개 칭찬을 수반 할 수 있습니다. 반대로 부정적인 경우는 무엇인가 잘못 행해져 교정을 요구합니다.
이런 과정을 자기 스스로에게 한다면 셀프 피드백, 다른 사람을 통한다면 타인 피드백, 프로세스나 프로그램에 의한 것이면 시스템 피드백이라고 구분할 수 있습니다. 셀프 피드백은 자기 성찰의 작업입니다. 성장과 성숙에 있어서 셀프 피드백은 필수적입니다. '우리는 경험을 통해 배우지 못한다. 우리는 경험을 성찰할 때 배운다'(We do not learn from experience. We learn from reflecting on experience. - John Dewey)는 말도 있습니다. 본인 스스로가 행동을 리뷰하면서 잘된 것과 고칠 점을 생각해 보는 것이 셀프 피드백의 방법입니다. 시스템적 피드백은 사전에 정해진 기준에 의한 반응으로 작동 방식이 명확하고 동의가 되면 문제가 될 것이 별로 없습니다. 설사 문제가 생겨도 기준을 바꾸어 적용하면 됩니다. 그런데 팀워크에서 피드백을 다룰 때 대부분의 문제가 되는 것은 관계 속에서 일어나는 타인 피드백입니다.
리더십이나 팀워크 트레이닝을 하면서 가장 어려워 하는 주제 중 하나가 피드백입니다. 흥미로운 사실은 피드백을 주는 입장일 때는 상대가 잘 피드백을 받지 못한다고 느끼고, 피드백을 받는 입장에서는 피드백을 주는 사람이 제대로 된 피드백을 주지 못한다고 느낍니다. 그렇게 생각하면 자연스럽게 서로가 피드백을 피하는 경우가 늘어납니다. 앞서 소통이 어려운 이유가 자기도 모르게 떠오르는 자동적 생각이라고 말씀드렸습니다. 피드백 상황에서는 보통 주는 사람이든 받는 사람이든 부정적인 자동적 생각이 더 강하게 일어납니다. 이런 상황에서는 이성적 대응보다는 감정적 반응이 앞섭니다. 그리고 그 감정적 반응은 대개 서로의 마음을 상하게 하는 경우가 많습니다. 이런 피드백 과정이 한 두 번만 반복되어도, 주는 입장에서는 '상대가 어떻게 받아들일까?'에 대한 걱정과 동시에 나는 제대로 하나?'라는 방어적 자기 검열이 생겨서 피드백을 하기가 망설여 집니다. 또 피드백을 받는 입장에서는 '지는 얼마나 잘해서?'라는 공격적 반응이나, '내가 못나서 그렇지. 나는 도움이 안돼' 와 같은 자기비하로 대화가 종료되면, 피드백을 받은 사람은 큰 후유증을 앓게 되고 피드백을 두려워하게 됩니다. 이렇게 되면 피드백을 하려고 하지도 않게 되고, 받으려 하지도 않습니다.
그래서 우리는 피드백을 좀 더 들여다 볼 필요가 있습니다. 우선 피드백의 속성 부터 살펴보겠습니다.
피드백의 속성
1) 피드백은 진실이 아니다. 의견이다.
피드백은 과거의 행동과 경험을 통해 미래에 대한 바램을 요청하는 행위입니다. 어떤 사건이나 일어난 일의 결과를 보고, 앞으로는 이렇게 했으면 좋겠다는 것입니다. 때로는 앞뒤를 다 자르고, "~~해"라고 표현되기도 하지만, 자세히 생각해 보면 과거에 있었던 일을 근거로 앞으로의 행동을 요청하는 것입니다. 그래서 과거를 해석하는 것과 미래를 요청하는 방식이 피드백의 핵심이 됩니다. 그런데 피드백을 받는 사람이나 주는 사람이 과거 사건의 해석이 다르면 미래에 대한 요청이 잘 납득되지 않습니다. 문제에 대한 원인이나 인식이 다르면 미래를 이야기 하기가 쉽지 않다는 것입니다. 또 사건에 대한 해석은 같지만 미래 변화에 대한 생각이나 방법은 여전히 다를 수 있습니다. 결과적으로 피드백은 어떤 진실이나 사실이라기 보다는 의견에 가까운 경우가 많습니다. 그래서 피드백에서 가장 먼저 전제해야 할 것은 피드백은 사실이 아니라 의견이라고 생각하는 것입니다. 적지 않은 경우, 특히 상하 관계가 강한 경우에는 상사의 피드백이 진실이라고 받아들여서 힘들어하는 경우가 많습니다. 상사의 경우도 피드백을 하면서 '이게 팩트야' 라는 방식으로 전달합니다. 물론 경험이 많고, 단순하고, 예측이 가능한 일들이라면 사실에 가까운 해석을 할 수 있을 것입니다. 그렇지만 여전히 피드백은 의견입니다. 이런 피드백의 속성을 잘 표현한 신조어가 있습니다. 바로 뇌피셜입니다. 뇌피셜이란 개인의 공식 의견 정도로 설명할 수 있습니다. 그래서 피드백은 주는 사람 입장에서는 진실이 아니라 개인 의견이라고 생각해야 하고, 또한 받는 사람 역시 상대방의 의견 정도로 생각해야 합니다.
<뇌피셜>
2) 피드백은 내가 모를 수 있는 영역이다 (사각지대, Blind window)
위의 표는 조하리의 창(Johari's Window)이라고 불리는 2X2 매트릭스입니다. 다른 사람들과 관계를 맺을 때 위와 같은 4개의 영역이 생겨납니다. 아무리 자기 인식이 뛰어난 사람일지라도 다른 사람은 아는데 자신은 모르는 영역이 있습니다. 이 영역을 보이지 않는 창(blind window)이라고 부릅니다. 피드백을 받을 때 가장 먼저는 앞서 이야기 한 것처럼 피드백을 주는 사람의 의견이다라고 생각해야 합니다. 그러면서도 동시에 그 피드백이 '타인은 알지만, 나는 모르는 영역일 수 있다'고 생각해야 합니다. 이 부분을 잘 활용하면 나에 대해서 더 잘 알게 되고, 또 성장할 기회들이 생기게 됩니다.
결론적으로 피드백은 '다른 사람의 주관적 의견인데, 내가 모를 수도 있는 영역'이라고 생각해야 합니다. 그래서 피드백을 받으면, 일단 진실로 받기보다는 그것이 어떤 의미인지 자세히 살펴볼 필요가 있습니다. 그래서 그 말이 맞다고 생각하면 잘 받아들이면 되고, 아니라고 한다면 크게 마음 쓸 필요가 없습니다. 앞서 이야기 한 것처럼 피드백은 과거의 있었던 일을 근거로 미래의 행위를 요청하는 것입니다. 피드백을 받을 때 상대방이 해석한 것(과거의 사건)을 이해하는 것이 가장 먼저입니다. 그 해석이 이해가 되면 그 다음은 자연스럽게 앞으로 어떻게 하는 게 좋을 지로 연결됩니다. 이 '앞으로의 어떻게?'는 상대방의 기대(욕구)의 표현입니다. 공감적 소통에서 이야기 한 것처럼 표현에 담겨있는 욕구 또는 기대를 파악 해야 합니다. 피드백을 잘 받는다는 것은 상대의 해석을 이해하고, 기대를 파악하는 과정입니다.
그래서 이 책에서는 피드백을 받는 것을 '상대의 관점과 기대를 이해하는 과정'이라고 하겠습니다.
이 피드백의 개념을 팀워크로 가져온다면,
'팀의 목표를 달성하기 위해 업무, 성과, 성장 등에 대한 서로의 의견을 이해하고, 이후 진행을 논의하는 소통하는 방법' 이라고 정의하겠습니다.
피드백의 3요소
피드백은 주는 사람(전달자) 메시지(피드백의 내용) 받는 사람(수신자)의 세가지 요소로 이루어져 있습니다. 이 3요소가 제 기능을 할 때 피드백이 잘 작동합니다.
작동하지 않는 피드백
1) 전달자(역할, 자격)
피드백을 주는 사람이 그 피드백을 줄 역할이 아닐 때 피드백이 잘 작동하지 않습니다. 만약 지나가는 사람이 우리 집안 일에 끼어든다면 대번에 "당신이 뭔데?" 라는 소리를 듣게 됩니다. 그 때는 서로 기분만 나빠지고, 피드백은 전혀 작동하지 않습니다. 마찬가지로 회사에서도 옆 팀의 팀원이 우리 팀에 대한 피드백을 한다면, 예의상 들어주기는 하지만 그리 유쾌한 상황은 아닐 것입니다. 오지랖이라는 생각이 듭니다. 그래서 피드백을 줘야 하는 상황이라면, 가장 먼저 생각해야 할 것은 내가 피드백을 주어야 하는 역할이 맞는가 부터 생각해야 합니다.
전달자로서 자격 또한 중요합니다. 만약 자신이 매번 10~20분씩 지각하면서 회의 때 1~2분 정도 지각하는 사람에게 늦지 말라고 피드백을 한다면, 상대방은 이 피드백을 잘 받기 어려울 것입니다.
2) 메시지(구성, 톤&매너, 상황)
피드백을 할 때 메시지를 잘 구성하지 못하면 피드백의 의도와 목적이 잘 전달되기 어렵습니다. 예를 들어, 부정확한 정보, 편협한/비합리적인 논리, 지적이나 비난의 형태, 빙빙 돌려서 이야기 하기, 적절하지 못한 상황 등 입니다.
부정확한 정보/편협한 논리
부정확한 정보는 섣부른 판단, 성급한 일반화, 잘못된 해석 등으로 발생합니다. 이런 것을 근거로 이야기할 때 당연히 피드백이 잘 될 리가 없습니다. 안타까운 것은 피드백을 주는 사람은 자신이 부정확한 정보를 근거로 이야기할 때 그것이 마치 사실인 것 처럼 이야기 한다는 것입니다. 자기 만의 뇌피셜입니다. 편협한 논리도 마찬가지로, 자신의 의견이 정답인 것처럼 이야기 하는 것입니다.
비난
메시지가 상대에 대한 비난의 형태를 띠면 상대방은 위축되고 방어적 태도를 취하거나, 때에 따라서는 공격적 태도를 취하기도 합니다. 이 역시 피드백이 받아들여지기 힘듭니다.
돌려서 이야기 하기
빙빙 돌려서 이야기 하면, 끝나고 나서 '얘가 알아들었나?'라는 질문이 떠오릅니다. 얼마 지나고 나서 확인해 보면 피드백을 받은 사람은 전혀 이해하지 못한 것을 깨닫습니다. 심지어는 개선을 위한 피드백을 하려고 했는데, 상대방을 칭찬으로 알아듣는 경우도 있습니다.
부적절한 시점/상황
마지막으로 피드백을 하는 상황이 적절해야 하는데, 피드백을 주는 시점과 상대방이 잘 받을 수 있는 상황이어야 합니다. 아무리 맞는 말이라 하더라도 너무 빠르거나 혹은 너무 늦으면 피드백의 효과가 약하거나 심지어는 역기능을 합니다. 피드백을 주는 상황도 문제가 될 수 있습니다. 팀 전체가 모인 자리에서 할 때, 개선을 요청하는 피드백을 할 때, 그 피드백을 받는 사람이 부끄러움이나 수치심을 느낀다면 피드백의 메시지 보다는 그 감정에 압도되어 이 역시 피드백이 잘 전달되지 않습니다.
3) 수신자(자존감, 변화 의지)
아무리 피드백 전달자가 피드백을 전달해야 하는 역할이 맞고, 적절한 상황에 합리적인 피드백들 하더라도 피드백을 받는 사람이 자존감이 낮거나 변화에 대한 의지가 없을 때, 피드백은 작동하지 않습니다. 자존감이 낮은 사람에게 피드백을 하면 자기 비하의 늪으로 빠지는 경우가 있습니다. 또 변화의 의지가 없는 사람은 핑계와 변명으로 일관하는 경우가 있고, 심지어는 피드백을 주는 사람에게 책임을 전가하거나 비난하기도 합니다. 반대로 피드백을 받는 사람이 자존감이 높고, 성장하고자 하는 마음이 크다면 개떡같이 말해도 찰떡같이 알아듣습니다. 따라서 피드백을 받는 사람의 상태와 의지를 살피는 것이 중요합니다.
지금까지 피드백의 정의(이해의 과정), 속성(뇌피셜, 사각지대), 3가지 구성요소(전달자, 메시지, 수신자)들을 알아보았습니다. 이제부터는 피드백을 받는 방법과 주는 방법에 대해 이야기 해 보도록 하겠습니다.
피드백 받기
우리는 늘 피드백을 받습니다. 아무 반응을 하지 않는 것도 아주 강력한 피드백입니다. 고객에게 제안한 제안서에 아무 답변이 없는 것, 상사에게 보고한 보고서가 아무 응답이 없는 것, 내가 애인에게 선물한 선물에 대한 반응이 없는 것 등도 피드백입니다. 반대로 직접적인 피드백도 있고, 아주 간접적인 피드백도 있습니다. 우리 삶은 피드백의 연속입니다. 그래서 우리는 늘 받는 피드백을 어떻게 활용할 것인지 생각해 볼 필요가 있습니다.
'역사상 알려진 유일하고도 확실한 학습 방법은 피드백이다' 피터드러커
성장과 학습의 원리는
실행(학습) > 결과 > 결과에 대한 피드백(개선, 유지, 강화)
입니다.
실행은 어떤 결과를 가져옵니다. 그리고 그 결과에 대한 피드백을 통해 이후 활동을 결정하고 다시 실행할 때 성장과 학습이 일어납니다. 만약 어떤 행동이나 학습을 하지만 그에 대한 피드백을 받지 못할 때는 학습이나 성장이 일어나기가 어렵습니다. 이런 의미로 피터드러커는 확실하고 유일한 학습 방법이 피드백이라고 한 것입니다. 그래서 우리는 성장을 위해 피드백을 필요로 합니다. 물론 모든 것에 대한 피드백이 필요로 하는 것은 아닐 것입니다. 그러나 우리가 성장하고 싶은 영역, 더 잘하고 싶은 영역, 유능해지고 싶은 영역에서는 피드백이 필수적입니다.
또한 피드백을 잘 받을 때 피드백을 준 사람과의 관계가 좋아집니다. 여러분이 만약 다른 사람에게 피드백을 했는데, 그 사람이 그 피드백을 잘 받아주고 고맙다는 표현을 한다면 어떻게 될까요? 반대로 고민하며 피드백을 해주었는데, 그 피드백을 부정하고, 나에게 화를 낸다면 관계는 어떻게 될 지는 이미 경험을 통해 알 것이라 생각합니다. 피드백은 성장을 위해서도 필요하지만, 함께 일할 때는 물론 일상에서도 좋은 관계를 만들어 줍니다.
그렇다면 피드백을 잘 받는다는 것은 어떤 것일까요? 우리는 앞서 피드백을 '상대의 관점과 기대를 이해하는 과정'이라고 했습니다. 피드백을 잘 받는다는 것은 상대의 관점과 기대를 잘 이해하는 것입니다. 좀더 구체적으로, 피드백을 잘 받는다는 것은 상대가 과거에 일어났던 일을 어떻게 해석하고 있는지, 또 그래서 앞으로 어떻게 했으면 좋겠다에 대한 의도를 제대로 이해한다는 것입니다. 개념은 쉽지만 실제로는 어렵습니다. 그 이유는 공감적 소통에서도 이야기 했던 자동적 생각 때문입니다. 피드백을 잘 못 받을 때, 크게 3가지 종류의 부정적인 자동적 생각이 일어납니다. 3가지가 다 일어나기도 하고 그 중에 한 두 가지가 일어나기도 합니다. 부정적인 자동적 생각의 종류는 앞서 말씀드린 피드백의 3요소(전달자, 메시지, 수신자)에 대해 일어납니다. 전달자에 대한 부정, 메시지에 대한 부정, 그리고 피드백을 받는 수신자(나)에 대한 부정입니다.
피드백을 잘 받지 못할 때, 나타나는 부정적인 자동적 생각
전달자에 대한 부정적인 자동적 생각은 '자기는 잘하는가(자격)', '이런 말을 왜 하는가(의도)', '자기가 뭔데(역할)' 등 입니다.
메시지에 대한 부정적인 자동적 생각은 '그거 틀린 이야기인데(사실)', '논리가 안 맞는데(비합리성)', '그걸 꼭 이때 이야기 해야 하나(시점)', '이렇게 사람들 많은 데서(상황)', '무슨 말을 하는 건지 모르겠네(혼란스러운 내용)' 등 입니다.
수신자에 대한 부정적인 자동적 생각은 '그래 난 쓸모가 없어(무력감)', '난 할 수 있는게 없는데(고정적 사고)' 등입니다.
이러한 자동적 생각은 피드백을 부정하게 되고, 피드백을 준 상대를 공격하거나, 메시지 자체를 인정하지 않거나, 자신에 대한 낙담으로 이어지게 만듭니다. 피드백을 잘 받기 위해서는 각각의 부정적 생각이 일어날 때, 잠시 멈춰서(Stop), 생각해 보고(Think), 내가 원하는 결과를 위한 선택(Choose)을 하는 것이 필요합니다. 이것을 STC라고 합니다.
부정적인 자동적 생각 다루기
이제 각각의 부정적인 자동적 생각을 다루어 보겠습니다.
1) 전달자에 대한 부정적인 자동적 생각
혹시 애정 어린 마음으로 조심스럽게 피드백을 했는데, 관계가 어려웠던 경우나 실망했던 적이 있진 않으신가요? 피드백을 주려고 했을 때 어떤 마음이었나요? 아마도 어려운 이야기지만 상대에게 도움이 될 것이라 생각했을 것입니다. 세상에 완벽한 전달자는 거의 없을 것 같습니다. 우리 모두는 서툰 부분이 있습니다. 그런데 전달자가 완벽하지 않다고 해서 그가 전하는 메시지를 생각해 보지 않는 것은 나에게 오히려 손해일 경우가 적지 않을 것입니다. 예를 들면, 매 회의시간마다 10분 정도 늦는 상사가 어느 날, 내가 2분 지각하는 것을 지적할 때, 우리는 '자기는 맨날 늦으면서 내가 2분 지각했다고 뭐라고 하네, 자기나 잘하지'라는 자동적 생각이 듭니다. 그래서 이런 지적에 공격적으로 '당신은 매 회의시간마다 10분씩 늦는다'는 것을 이야기 할 수도 있습니다. 나에 대한 피드백에서 상대에 대한 피드백으로 전환되는 것을 경로변경 대화(Switchtrack Conversation)라고 합니다. 이렇게 대화 경로가 변경되면 상사와의 관계는 어떻게 될까요? 상사는 감정이 상하고, 그 역시 공격적으로 나오거나 아니면 그 상황에서는 물러서지만 분해하며 이를 갈지 않을까요? 이후 관계의 어색함과 상사는 물론 피드백을 받은 사람의 마음 상함은 충분히 예상이 가능합니다. 또 앞선 자동적 반응에 공격적이지는 않더라도, '네, 알겠습니다' 하고 답하더라도 여전히 '자기나 잘하지'라는 생각을 가지고 상대를 비난하면 나의 성장에도 도움이 되지 않고, 또 그 사람과의 관계도 그리 좋지 않을 것입니다.
다시 지적을 받은 상황으로 돌아가서, 어떻게 하면 피드백을 받는 사람에게 가장 도움이 될까요. 피드백을 잘 받으면 성장과 관계에 큰 도움이 된다고 했습니다. 어떻게 하면 나의 성장에 도움이 되고, 관계에 도움이 될까요. 답은 간단합니다. 그의 자격을 논하기 보다, 내가 앞으로 늦으면 안되겠다고 생각하고, 시간을 잘 지키면 되는 것입니다. 대화경로가 나에서 상대로 가지 않게 합니다. 또한 싫은 소리 하기 쉽지 않았을 텐데, 피드백을 해준 사람에게 지적해 주셔서 감사하다고 하고 앞으로는 늦지 않으면 됩니다. 중요한 것은 상대가 어떤가 보다, 내가 시간을 잘 준수하는 사람이 되는 것입니다. 또 나와 일하는 사람과 좋은 관계를 맺는 것입니다.
전달자에 대한 부정적인 자동적 생각이 들면, 경로변경대화가 일어나지 않게 하고, 전달자의 부족함에도 불구하고 내가 생각해 보아야 하는 것은 무엇인지 생각해 보아야 합니다. 이렇게 하는 것이 상대에 대한 공격이나 관계의 어려움보다 나에게 훨씬 이득이 됩니다. 이러한 자동적 생각을 신호(sign)로 받아들이면 변화가 일어납니다. 자동적 생각은 말 그대로 자동적 생각이기 때문에 이 자동적 생각은 죽을 때까지 의식이 있으면 일어납니다. 그래서 자동적 생각을 일어나지 않게 하는 것은 불가능합니다. 대신 자동적 생각이 일어날 때 이것을 알아차리고 이것을 신호로 STC(잠깐 멈춰서(Stop), 생각해보고(Think), 행동을 선택(Choose)) 할 때 내가 원하는 결과를 얻을 확률이 높아집니다.
자동적 반응의 특징은 내가 그러고 싶지 않아도 자동적으로 그렇게 된다는 것입니다. 자동적 생각에서 멈춤의 과정이 없으면 자동적 행동으로 이어집니다. 그래서 STC 과정에서 가장 중요한 것은 신호의 인식과 멈춤입니다. 이것을 잘하기 위해서는 나에게 주로 일어나는 자동적 생각이 무엇인지 생각해 보는 것입니다. 어떤 사람이 주는 피드백이 받기 힘들다면 그 사람과의 대화에서 나의 자동적 생각은 어떤 것인지 미리 생각해 보고, 규명을 해 놓으면, 다음 번에 그 사람과 이야기 할 때, 그 자동적 생각을 알아차릴 수 있는 가능성이 높아집니다.
메시지에 대한 부정적인 자동적 생각
피드백을 받을 때, 전달되는 내용이 메시지입니다. 이 메시지에 대한 부정적인 자동적 생각이 떠오르면, 피드백을 잘 받기 힘듭니다. 피드백을 들으며 틀린 사실이 있거나, 합리적이지 않거나, 적절한 때나 상황이 아니라는 생각이 들거나, 여러 이야기가 섞여 있을 때, 자동적인 반응은 메시지를 부정하는 형태로 진행됩니다. 결국 메시지를 통해 피드백을 전달하는 사람의 의도나 맥락을 이해하지 못하고, 부분에 집중해서 피드백 자체를 부정하게 됩니다.
'그거 틀린 이야기인데(사실)' > 틀린 사실에 집중
'논리가 안 맞는데(비합리성)' > 논리적이지 않다는 지적
'그걸 꼭 이때 이야기 해야 하나(시점)' > 시점에 대한 비난
'이렇게 사람들 많은 데서(상황)' > 상황에 대한 비난
'무슨 말을 하는 건지 모르겠네(혼란스러운 내용)' > 자기 방식대로 해석
우리는 메시지에 대해 생각할 때 몇가지 고려할 것이 있습니다.
우리는 같은 것을 보고 경험하더라도 다른 생각과
느낌을 가질 수 있습니다. 그런데 우리는 자신이 경험한 것이 사실이라고 생각해 버리는 경향이 있습니다. 그러나 각자가 생각하는 것은 각자의 생각일 뿐입니다. 우리는 경험적 한계를 지닌 존재입니다.
다른 사람이 나의 행동을 인식할 때, 겉으로 드러난 나의 행동만을 다른 사람들이 볼 수 있습니다. 그 행동을 하는 나의 생각이나 의도를 볼 수는 없습니다. 여기서 나와 다른 사람이 나의 행동을 이해하는 사각지대가 발생합니다. 예를 들면, 회의시간 중에 다른 사람이 이야기 할 때, 핸드폰을 만지작 거리며 보는 사람을 보면, 어떤 생각이 드시나요? 우리는 그의 행동만을 볼 수 있습니다. 그래서 그 사람에게 회의시간에 집중하라는 이야기를 할 지도 모르겠습니다. 그런데 그 사람은 회의 시간에 나온 이야기 중에 확인 할 것이 떠올라 그것을 검색하고 확인하는 작업 중에 있었습니다. 그 확인결과에 따라 회의의 논의 방향이 달라질 수 있다고 생각해서 회의 중에 책임감을 가지고 핸드폰을 만지고 있었던 것입니다. 우리는 그의 생각과 의도는 알지 못한 채 행동만을 가지고 판단할 수 밖에 없습니다. 이러한 판단으로 '회의 시간에 핸드폰이나 하는 사람'으로 매도해 버리는 우를 범하게 됩니다. 어떤 사람은 '그래도 싸다'라는 생각을 할지도 모르겠습니다. 그러나 그렇게 되면 그 사람과의 관계는 어려워지고, 또한 그 사람이 확인해서 막을 수 있었던 손실을 피할 수 없게 될 것입니다.
우리는 경험적 한계와 사각지대 등으로 다른 사람과 인식의 차이가 발생할 수 밖에 없습니다. 그래서 내가 이해할 수 없는 메시지가 전달될 때는 다른 사람의 관점을 알아볼 수 있는 기회라고 받아들이면 좋습니다.
메시지에 대한 여러 부정적인 생각이 들 때, 개별적 사실 여부 확인과 논리의 부합성을 따지고, 상황과 시점이 적절치 않다고 메시지를 부정하면 이 역시 성장의 기회를 잃고 관계의 어려움만 남게 됩니다. 이러한 자동적 생각이 들면, 우리는 가장 먼저 잠시 멈추고, 피드백을 주는 사람의 의도와 전체적인 맥락은 무엇인가라는 질문으로 전환해야 합니다. 디테일과 논리를 따지기 전에 그가 말하려는 의도와 목적, 맥락을 이해해야 합니다. 크게 두가지를 확인해야 하는데, 하나는 무엇을 보았는지, 근거가 무엇인지에 대한 이해(과거)와 다른 하나는 그래서 원하는 것/기대하는 것은 무엇인지(미래)를 이해해야 합니다. 이것을 이해하면 개별적 단어나 사실여부를 떠나서 그의 맥락을 이해할 수 있습니다. 이것이 메시지의 진짜 의미를 파악하는 것입니다. 그리고 나서 필요하다면 사실여부나 논리성 등을 다루면 됩니다. 그리고 전달하는 상황이나 시점에 부적절성은 나중에 필요시 적당한 때에 상대에게 이야기 해주면 좋습니다.
<수신자(나)에 대한 부정적인 자동적 생각>
초등학교 시절 100점을 맞아도 칭찬받기보다는 반에서 100점 맞은 아이가 몇 명인지 질문 받고, 100점 맞았다고 자만하지 말라는 경고를 받습니다. 틀린 문제가 있으면 빨간 펜으로 줄을 긋고 맞은 것에 대한 칭찬보다는 틀린 것에 대한 질책을 더 받지 않았나 싶습니다. 잘한 것은 당연하고 못한 것은 지적 받는 것이 일상인 학창시절을 지나 회사에서도 잘한 것에 대한 피드백은 거의 없고, 못한 것은 바로바로 지적을 받습니다. 잘한 것에 대한 인정은 없고, 못한 것에 대한 피드백만 쌓이면 당연히 '나는 잘 못하는가 보다'라는 생각이 들 수 밖에 없습니다. 이런 부정적 피드백만 쌓이면 자존감이 떨어질 수 밖에 없습니다.
그러나 실제는 어떻습니까? 어떤 일을 열심히 해 나가고 반복해 나가면, 그 과정에 실수가 당연히 있지만, 지식과 경험은 올라갑니다. 우리 사회, 환경, 주변 사람들이 잘한 것에 대한 인정이 없었을 뿐이지 현실에서는 성장하고 있는 과정에 있습니다. 직장 1년차보다 3년차, 5년차가 당연히 업무관련 지식과 경험이 많습니다. 그러나 여전히 그 때에도 잘했다는 피드백보다는 못했다는 피드백만 받으면, 여전히 나는 모자라다, 부족하다, 적성에 맞지 않는다는 생각을 하며 낮은 자존감으로 살아가게 됩니다. 그러나 사실은 이전보다 점점 나아지고 있습니다.
모든 사람들은 실수 할 수 있습니다. 완벽한 사람은 없습니다. 그런데 내가 잘못을 하면 나는 쓸모없는 사람처럼 여깁니다. 이것은 All or Nothing 사고, 즉 흑백논리적 사고입니다. 0 아니면 1이라는 식의 사고방식은 실수에 대한 확대해석을 불러옵니다. 이번에 한 실수를 지난 번 실수와 결부시키고, 그 전에 잘못들을 하나씩 소환하면서 나는 자격이 없고, 쓸모 없는 존재라는 생각을 굳혀갑니다. 이런 현상을 "일의 99%는 피드백이다"라는 책에서는 구글편향으로 설명합니다. 구글에서 테러라는 단어를 치면 십억 건 이상의 검색결과가 나옵니다. 그 검색 결과를 보면 온 세상은 테러로 가득 차 있는 것처럼 보입니다. 그러나 실상 테러는 우리 일상에서는 거의 경험할 수 있는 일은 아닙니다. 우리는 실수할 수 있지만 그렇다고 늘 실수하는 것은 아닙니다. 우리가 잘못을 할 때도 있지만 언제나 잘못을 하는 것은 아닙니다. 기본적으로 지금의 자리에 있는 것은 그 역할을 잘 감당해 왔기 때문입니다. 똑같은 상황이라도 지금과는 다른 리더와 동료가 잘한 것에 대한 피드백을 많이 했다면 나의 실력은 동일하더라도, 잘하고 있다는 인식을 가졌을 것입니다. 성숙한 사회에 있거나 성숙한 주변 사람들이 있었다면, 아마도 우리는 긍정적 피드백을 더 많이 받고, 자존감도 좋았을 것입니다. 그러나 현실은 그렇지 않고, 그렇다고 지금 당장 주변 사람들의 피드백 방식을 바꿀 수도 없습니다.
우리는 피드백을 받는 '나'에 대한 기본 전제를 다시 설정해야 합니다. 우리는 완벽한 존재가 아니라는 것을 인정해야 합니다. 실수나 잘못을 할 수 있습니다. 그래서 때로는 어떤 일의 문제의 원이, 혹은 원인의 일부가 나에게 있을 수 있습니다. 그렇다 할지라도 기본적으로 우리는 괜찮은 사람들입니다. 흑백으로 규정하는 것이 오히려 비논리적입니다. 0과 1사이에는 무수한 숫자들이 있습니다. 우리는 0과 1 사이 어딘가에 있다고 보는 것이 합리적입니다. 그래서 확대해석을 피해야 합니다.
뇌는 변한다고 합니다. 이것을 뇌가소성이라고 합니다. 어떤 일을 잘하게 되는 것은 뇌가 그 일을 하는 부분에 새로운 길을 만들어 졌기 때문입니다. 이전에 안되던 것이 반복을 통해 가능해 지면, 그것에 관련된 뇌의 부분이 새롭게 발달했기 때문입니다. 새로운 언어를 배우는 것, 운동 동작을 익히는 것, 지식을 아는 것 모두가 뇌가 새로운 길을 내는 것입니다. 물론 유전적으로 새로운 영역에 길을 빨리 낼 수 있는 사람이 있고, 느리게 내어지는 사람도 있습니다. 어떤 사람은 언어를 빨리 익히고, 어떤 사람은 춤을, 또 어떤 사람은 노래를 빨리 익히는 것도 각 사람의 유전적 특성입니다. 그러나 중요한 것은 익히는 속도의 빠름과 느림의 차이가 있지, 안되는 것은 없다는 것입니다. 이런 속도의 차이를 재능이라고 이야기할 수도 있겠습니다. 우리가 만약 올림픽 금메달을 노리는 국가대표을 지향한다면 탁월한 재능은 필수적입니다. 이런 영역은 상위 0.001%의 영역입니다. 노력만으로는 불가능한 영역입니다. 그러나 상위 3%를 목표로 한다면 재능 보다는 노력이 더 중요합니다. 수 많은 연구에서 일반적인 삶에서의 성공은 재능보다 노력, 인내, 끈기 등이 더 중요하다 입니다. 대부분의 사람은 20~30년을 넘게 살아오면서 아직 특별한 재능이 무엇인지 모르겠다고 하면, 안타깝지만 탁월한 재능은 없다고 봐야 합니다. 탁월한 재능이라면 숨길 수 없기 때문입니다. 국가대표가 될 수 있는 정도의 재능은 숨길 수가 없습니다. 아직 내 재능이 무엇인지 모르겠다면 오히려 내가 관심있고, 잘하고 싶은 영역에 검증된 방법으로 노력하는 것이 가장 좋은 길입니다. 빠르고 느림의 차이는 있겠지만 상위 3%정도를 목표로 하면 노력으로 도달 가능한 영역이기 때문입니다.
피드백을 통해 우리는 성장합니다. 앞서 말한 것처럼 우리의 실력과 능력은 우리의 노력이 크게 좌우합니다. 피드백은 그 과정에 있어 핵심입니다. 피드백을 받을 때, 좌절하거나 부정하는 방식이 아니라 어떻게 하면 나에게 도움이 되는가를 생각해 봐야 합니다. 피드백을 받아 낙담이 될 때, 우리는 기본적으로 괜찮은 사람이라는 생각으로 돌아와서 어떻게 하면 이 메시지를 통해 성장할 수 있을까로 전환해야 합니다. 피드백은 우리 성장에 가장 중요한 부분입니다.
피드백을 잘 받는 방법
이전에 받았던 피드백 중에서 받아들이기 힘들었던 피드백은 어떤 것이 있습니까? 잠시만 생각해 봅시다. 전달자에 대한 부정, 메시지에 대한 부정, 나에 대한 부정 중 어떤 이유로 받아들이기 힘들었습니까? 어쩌면 3가지 모두 해당되었을 지도 모르겠습니다. 우리가 피드백을 받을 때 피드백에 집중할 수 없는 자동적 생각들이 있습니다. 이러한 자동적 생각이 떠오르면 우리는 이것을 신호(sign)로 전환하고, 잠시 멈춰서(S), 올바른 방향의 질문으로 생각하고(Think), 행동을 선택(Choose) 해야 합니다. 다음은 피드백을 받기 어려운 신호와 이것을 나에게 도움이 되는 방향으로 전환하는 질문입니다. 내가 피드백을 잘 집중하지 못하는 상황은 어떤 것인지 생각해보고 전환에 도움이 되는 질문을 선택해 봅시다.
두번째 피드백! 피드백에 대한 피드백!!
피드백을 잘 받기 위한 연습으로 피드백에 대한 피드백을 할 수 있습니다. 첫번째 피드백은 전달자에 의한 피드백입니다. 전달자가 나에게 피드백을 주는 것입니다. 두번째 피드백은 첫번째 피드백에 대처한 나의 행동에 대한 피드백입니다. 내가 피드백을 받을 때 잘한 것은 무엇이고, 개선할 점이 무엇인지를 생각해 보고, 향후 더 나은 내가 되기 위해 변화가 필요한 부분은 무엇인지 생각해 보는 것입니다.
2nd Feedback(Feedback for the Feedback)
피드백 주기
많은 사람들이 피드백을 잘 주고 싶다고 합니다. 자신이 피드백을 하면 상대가 딱 알아듣고 자기 말 대로 했으면 좋겠다고 생각합니다. 그런 피드백을 어떻게 하면 잘할 수 있는지 묻습니다.
앞서 우리는 피드백은 이해의 과정이라고 이야기 했습니다. 이해하고 나면 자연스럽게 다음 과정으로 진행됩니다. 그래서 피드백을 받는다는 것은 상대의 관점과 기대를 이해하는 과정으로 설명했습니다. 같은 선상에서 피드백을 준다는 것은 나의 관점과 기대를 상대가 이해하도록 돕는 과정으로 이야기할 수 있습니다. 그렇게 상대가 나의 관점과 기대를 이해하고 나면 자연스럽게 다음 과정으로 넘어갈 수 있습니다. 그러나 반대로 상대방이 나의 관점과 기대가 이해되지 않으면, 앞으로 해야 하는 것에 대한 동의가 쉽지 않습니다. 피드백을 받는 것은은 '상대에 대한 이해의 과정'으로 피드백을 주는 것은 '상대의 이해를 돕는 과정'으로 전환해야 합니다. 피드백을 주려고 할 때 가장 중요한 것은 내 생각의 관철이 아닌 상대방에 대한 이해와 존중을 가지는 것입니다.
보통 피드백을 구분할 때, 긍정적 피드백(강화)과 부정적 피드백(교정)으로 구분합니다. 여기서 부정적 피드백이라는 말 자체가 부정적인 이미지를 떠오르게 합니다. 질책이나 비난, 잘못에 대한 책임 추궁 등의 느낌이 깔려 있습니다. 그래서 부정적인 피드백을 할 때, 주는 사람도 받는 사람도 마음이 편하지 않습니다. 이런 부정적 피드백은 건설적 피드백이나 개선적 피드백으로 용어를 바꾸어야 합니다. 이런 피드백을 주는 이유가 성장과 발전, 개선을 위한 과정입니다. 그래서 성장할 포인트나 개선 포인트를 잘 살펴보고 더 나은 결과를 위해 피드백을 하는 기회로 삼아야 합니다. 그래서 질책이 목적이 아닌, 성장을 위한 대화시간으로 생각하면 좋습니다.
이제부터 피드백의 3요소(전달자, 메시지, 수신자)를 기반으로 어떻게 피드백을 주어야 하는지 알아보겠습니다.
전달자 측면
가장 먼저 생각할 것. 내가 피드백을 줘야 하는 역할인가
이것을 확인해 보는 방법은 이 피드백을 하지 않으면 어떤 일이 발생하는가 입니다. 만약 제 때에 피드백을 하지 않아서 프로젝트나 업무의 문제가 발생하거나 팀원이 어려움을 겪는 일 등이 예상되고, 그것이 나의 책임과 연관이 있다면 피드백을 해야 하는 역할입니다. 이럴 경우 피드백을 하지 않는다면, 역할에 충실하지 못한 것이고, 심지어는 업무 태만 혹은 책임감의 결여라고 볼 수 있습니다. 피드백을 줄 때 망설여지는 것은 상대보다 내가 못한다고 생각할 때 입니다. 이런 상황이라면 피드백이 망설여 질 수 있습니다. 그러나 감독이 선수보다 운동을 못한다고 해서 피드백을 안하지 않습니다 피드백을 줘야 하는 역할이라면 자신이 잘하는 지에 대한 검열을 넘어 피드백을 하는 것이 자신이 맡은 역할을 잘 수행 하는 것입니다.
Note. 만약 내가 피드백을 할 역할이 아닌데, 꼭 피드백을 할 일이 있다면 상황과 이유를 설명하고, 이야기를 해도 될 지 양해를 구해야 합니다. 만약 심각한 문제가 아니라면, 피드백을 해도 되는지 묻고 원하지 않는다면 굳이 나설 필요가 없습니다.
피드백을 주는 의도와 목적
피드백을 주어야 하는 역할이 맞다면, 다음으로는 피드백의 주는 의도와 목적을 정돈해야 합니다. 피드백을 잘 못하는 사람들은 지적질이나 망신주기 등의 비난의 형태로 피드백을 합니다. 그러면서 '나니까 이런 이야기 해주는 거야'라고 하면서 정당화 하고, 자신의 말대로 하라는 강요를 합니다. 목적을 정돈하지 않은 채, 자기가 맞다고 생각하는 것을 압박합니다. 피드백을 주는 사람은 의도나 목적을 분명히 해야 합니다. 그리고 목적에 충실해야 합니다. 개선이 필요하면 개선을 목적으로 하는 피드백을 하면 됩니다. 그 피드백에 비난이나 비아냥은 피드백 목적을 달성하는데 도움이 되지 않습니다. 그래서 피드백을 주는 목적이 지시인지, 의견 제안인지부터 생각해야 합니다 이것을 구분하는 방법은 해당 사안에 의사결정권이 누구에게 있는지를 판단하는 것입니다. 의사결정권이 리더에게 있고, 리더가 원하는 방향으로 하려면 지시 피드백을 해야 합니다. 만약 자신이 피드백을 주는 리더이지만, 해당 사안에 결정권을 상대에게 위임했다면 지시적 피드백이 아니라 의견 제안 피드백을 해야 합니다. 의견 제안인 것처럼 피드백을 하고, 나중에 자신의 말대로 안했다고 화를 내는 경우가 있고, 반대로 지시 피드백을 해 놓고 막상 그렇게 실행하고 문제가 되면 본인은 그렇게 하라고 한 게 아니라 의견을 준 것 뿐이라고 이야기 합니다. 피드백을 줄 때는 의도와 목적을 선명히 하고, 지시면 지시 피드백을 의견 제안이면 의견 제안 피드백을 해야 합니다.
메시지 측면
메시지의 구성
피드백 전달자로서 역할이 맞고, 목적과 의도를 설정했다면 이제는 메시지를 구성해야 합니다. 메시지가 부정확한 정보, 비합리적인 판단, 여러 내용의 혼재, 우회적인 표현 등으로 이루어져 있을 때 수신자는 피드백을 잘 받아들이기가 어렵습니다. 메시지를 구성할 때는 객관적 정보를 바탕으로 합리적인 의견을 제시해야 합니다.
다양한 피드백 모델
피드백은 많이 연구되었습니다. 그래서 다양한 기관에서 피드백을 주는 모델을 제안했습니다. 제가 생각할 때 유용하게 사용할 수 있는 대표적인 피드백 모델은 다음과 같습니다.
4 Way feedback (Life-Labs)
SBI + N (CCL, Center for Creative Leadership)
STAR-AR(DDI, Development Dimensions International)
AAR(US Army)
이 모델들은 공통적으로 관찰과 그로 인한 영향을 바탕으로 앞으로 어떻게 하면 좋을지에 대한 프로세스로 구성되어 있습니다. 피드백을 하는 이유는 결국 앞으로 어떻게 하면 좋겠다는 지시 혹은 제안입니다. 그래서 어떤 모델을 쓰던지 결국은 향후 행동변화에 대한 논의가 있어야 합니다. 그 논의의 내용은 원인 분석, 조치 계획, 목표 수정, 다른 방법 찾기, 방향수정 등 이고, 이를 통해 가능하면 피드백을 주는 사람과 받는 사람이 합의해야 합니다. 이 과정에서 쓸데없는 메시지가 끼어들거나 딴 길로 새면 안됩니다. 피드백을 주려고 하는 해당 사안에 집중해야 합니다. 이번 피드백에 다른 실수까지 껴서 이야기 한다거나 다른 사람을 들먹거릴 필요가 없습니다. 그저 해당 사안에만 국한해서 피드백을 준비해야 합니다.
4 Way Feedback
4 Way Feedback 은 Life-Labs에서 탁월한 피드백을 하는 직장인들을 인터뷰하고, 관찰하면서 만든 모델입니다. 먼저 '잠깐 이야기 해도 될까요?'같은 작은 긍정을 이끌어 내고, 감정이나, 느낌이 아닌 구체적 사실과 그로 인한 결과를 설명하고, 이것에 대한 상대의 의견을 묻거나 필요한 요청을 질문 형태로 하는 방법입니다.
4 Way Feedback
SBI
SBI 모델은 세계적인 리더십 교육기관인 CCL에서 만든 피드백 방법론입니다. 여기에 Next라는 추가하여 SBI+N 모델을 변형했습니다. 피드백을 줄 때, 상황이나 맥락에 대한 설명과 상대의 행동과 그로인한 영향을 이야기 하고, 다음 스텝을 어떻게 할 지에 대한 논의로 이어지는 피드백 메시지 구성 방법 입니다.
SBI + N
STAR-AR
STAR-AR모델은 DDI 에서 만든 업무 계획과 피드백 방법론입니다. STAR의 순서로 업무를 계획하고, 실제 실행 후에는 STAR-AR로 피드백을 합니다.
STAR-AR
AAR
AAR은 미국의 육군이 개발한 현장 중심 피드백 방법론입니다. 팀이 모여 작전이나 전술을 논의하고 실행한 뒤에 바로 그 자리에서 피드백을 하는 것입니다. 가설 검증을 빠르게 하는 피드백입니다. 즉각적으로 대화할 수 있도록 구성되어 있습니다. 현재는 즉석에서 하는 라이브 피드백이 확장되어 업무 현장에서도 사용되고 있는 방법입니다.
AAR
메시지 전달 환경
메시지를 생각할 때 피드백을 주는 환경을 고려할 필요도 있습니다. 다른 사람들 앞에서 하는 것도 어떤 메시지를 담고 있는 것입니다. 피드백을 주는 시간과 장소도 일종의 메시지입니다. 중요한 메시지라면 시간적 여유와 편안한 환경에서 이야기를 나눌 수 있어야 합니다. 만약 어떤 피드백이 아주 짧은 시간 안에서 쫓기 듯 전해지면 그 메시지가 중요하다는 생각이 들지 않을 수도 있습니다. 특히 다른 사람들이 함께 있는 자리는 이야기 나누기 부담이 되고 솔직한 이야기들이 오가기 쉽지 않습니다. 그래서 중요한 피드백이면 그에 맞는 적절한 시간과 장소에 대한 고려가 있어야 합니다.
수신자 측면
피드백을 하면 안될 때(수신자를 살피기)
피드백을 줄 때, 사실 가장 중요한 것은 피드백을 받는 사람(수신자)에 대한 고려입니다. 피드백을 줘야 하는 역할이고, 의도도 잘 정하고, 메시지도 잘 구성해도, 피드백 받을 사람이 받을 준비가 되어 있지 않거나, 적절한 상황이 아니라면 피드백이 작동하지 않을 것입니다. 반대로 메시지도 엉성하고, 의도도 선명치 않지만 피드백 받는 사람이 성장형 사고와 주도성을 지니고, 또 자존감도 높으면 그 혼란스러운 메시지 속에서도 자신에게 적용할 것을 찾아내고 변화하려고 할 것입니다. 개떡같이 말해도 찰떡같이 알아듣는 사람이 있는가 하면, 꼭 필요한 피드백에도 공격하거나 아니면 낙담하는 사람들이 있습니다. 피드백 작동의 절반은 피드백을 주는 사람에게 다른 절반은 피드백을 받는 사람에게 달려있습니다. 그렇다고 그냥 눈치를 보라는 이야기가 아니라, 피드백을 받을 상대에게 적절한 상황과 상태를 보고, 피드백을 언제 줄 것인지 생각해 봐야 한다는 것입니다. 그래서 심지어는 어떤 피드백은 하지 않는 게 당장에는 마음에 걸릴 수 있지만, 오히려 나중을 위해서는 좋을 수도 있습니다.
피드백을 줄 때, Tip
긍정 피드백과 건설적 피드백의 균형
우리나라 사람들 중 적지 않은 분들이 긍정 피드백에 인색합니다. 왜 그런지를 물어보면, '당연히 그 정도는 해야 하는 거 아닌가요?', '그걸 꼭 말로 해야 아나요?', '낯 간지러워서요' 등등을 이야기 합니다. 긍정 피드백의 역할은 피드백 수신자와의 관계를 좋게 만들어 주고 수신자로 하여금 자신이 무엇을 잘하고 있는지도 확인시켜 주면서 자신감도 높여 줍니다. 그런데 만약 이런 긍정 피드백은 없고, 부정적 피드백만 주어진다고 해 봅시다. 초반에는 괜찮지만, 나중에 이런 부정적인 피드백만 쌓이면 피드백 수신자는 의욕과 자신감이 떨어지게 될 것입니다. 그러면서 방어적인 태도로 변하게 되기도 합니다. 이런 상황을 피하는 것을 넘어서, 건설적 피드백을 잘 주기 위해서도 긍정적인 피드백을 해 주어야 합니다. 매번 부정적 피드백을 받는 사람보다, 긍정적인 피드백도 받으면서 건설적인 피드백을 받는 사람이 피드백 수용도가 높습니다. 예를 들면, '이런 부분은 잘 되고 있는데, 요런 부분은 개선이 필요할 것 같아'가 더 잘 작동합니다. 그리고 긍정 피드백을 할 때도, 메시지 구성의 피드백 모델을 활용하면 좋습니다.
피드백에 동의하지 않을 때
피드백을 주면서 어려운 때가 내가 준 피드백에 동의하지 않을 때 일 것입니다. '저는 그렇게 생각하지 않아요'라는 답변을 들으면 마음이 덜컥합니다. 이럴 때는 무엇에 동의하지 않는지 확인 필요합니다. 이럴 때도 피드백 모델을 활용하면 좋습니다. SBI 모델을 예로 들면, 상황(Situation)에 동의하지 않는지, 행동(Behavior)에 동의하지 않는지, 영향/결과(Impact)에 동의하지 않는지 먼저 확인을 합니다. 상황 인식이 다를 수도 있고, 행동에 대한 이유나 해석, 그리고 결과에 대한 판단이 서로 다를 수 있습니다. 어느 부분이 다른 지 어떻게 이해하고 있는지를 확인해야 합니다. 그리고 나서 그 부분에 대한 서로의 생각을 이해하는 과정을 진행합니다. 그리고 나면 처음에 다르다고 생각한 지점을 하나로 맞출 수도 있고, 또 반대로 명확하게 무엇을 서로 동의하지 않는지 이해할 수도 있습니다. 생각을 맞추고 나면 자연스럽게 다음에 무엇을 할 지 논의하게 됩니다. 그런데 동의하지 않는 지점이 명확해 지면, 해당 사안에 대한 의사결정권이 누구에게 있는지 보아야 합니다. 나에게 해당 결정권이 있다면, 나는 '당신과 내가 이 부분이 이해가 다르다. 당신이 어떤 의미로 이야기 하는 지 알겠다. 이 사안에 대해서 내가 결정권이 있으니, 이렇게 해 주기를 바란다'라고 이야기 할 수 있습니다. 그러나 그 의사결정 권한이 상대에게 있다면 '당신과 내가 이 부분에 대한 견해가 다르다. 내 입장에서는 이렇게 하는 게 좋다고 생각한다. 그런데 이 사안은 당신에게 결정권이 있으니, 당신이 결정하고, 나는 그 결정에 따르겠다'라고 해야 합니다. 이렇게 이야기 하고 행동하는 것이 팀십의 표현이고, 팀워크를 높이는 행동입니다. 결국 다른 사람들과 팀으로 일하면, 동의 되지 않는 지점들이 있습니다. 그럴 때는 앞서 이야기 한 것처럼 해당 사안의 의사결정권이 누구에게 있는 지 봐야 합니다. 결정이 되기까지 서로를 피드백을 주고 받고, 이해의 과정을 거치고, 무엇이 다른 지 확인하고, 그리고 결정권자가 결정을 하면 따르는 것이 좋은 피드백 과정입니다. 기억할 것은 피드백은 상대를 설득하고 굴복시키는 것이 아닙니다. 서로 동의하지 않는 부분이 어느 지점인지 명확하게 인식하고, '당신 입장에서는 그렇게 생각하고 이런 요청/제안을 하는 것이군요'라는 답을 얻는 것입니다. 상대에게서 이 답을 얻는 과정에서 서로를 존중한다고 느껴야 합니다.
어려운 피드백의 준비
모든 피드백이 그렇지는 않지만, 가끔은 심각하게 스트레스가 되는 피드백도 있습니다. 이런 피드백을 해야 한다면 아래 질문들을 생각해 보면서 피드백을 준비해 보기를 추천합니다.
이 피드백을 해야 하는 역할입니까? 그 이유는 무엇입니까? 이 피드백을 하지 않으면 어떤 일이 예상됩니까?
이 피드백을 하려는 의도는 무엇입니까?
이 피드백 대화가 끝났을 때 기대하는 성공적인 결과는 무엇입니까?
이 일의 상황(Situation)은 어땠습니까?
객관적 사실과 행동(Data part, Behavior)은 무엇입니까?
그 행동이 결과는 어떤 영향(Impact)을 미쳤습니까?
이 일의 개선을 위해 어떤 계획(Next)이 필요할까요?
그것들을 뒷받침 할 만한 데이터/근거가 있다면 무엇입니까?
만약 위의 상황/객관적 사실/결과와 영향 중 상대방이 다른 생각을 가질 수 있는 부분은 무엇입니까?
피드백을 받는 상대는 현재 어떤 상황입니까? 그 사람은 이 대화를 할 때 어떤 반응이나 행동을 보일 거라 생각합니까? 이 반응에 대해 당신은 어떤 준비가 필요합니까?
언제, 어디서, 어느 정도의 시간동안 이 대화를 할 예정입니까? 어떤 단어로 이 대화를 시작 하면 좋을까요?
