팀워크 플레이북:
2.6 팀워크 기술 #팀회의
1장 좋은 팀에 대한 이해
1.1 좋은 팀을 만들고 싶어요
1.2 팀은 무엇인가
1.3 좋은 팀은 어떠한가
1.4 팀효과성 연구
1.5 좋은 팀의 핵심: 팀십
1.6 X관점과 Y관점
2장 좋은 팀을 만드는 기술
2.1 팀워크는 왜 어려운가
2.2 팀워크 기술 #0 공감적 소통
2.3 팀워크 기술 #1 피드백
2.4 팀워크 기술 #2 갈등대응
2.5 팀워크 기술 #3 팀의사결정
2.6 팀워크 기술 #4 팀회의
팀으로 일하는 이유는 다양성을 통한 분업과 협업, 시너지를 위해서 입니다. 팀을 통해 혼자서 할 수 없는 일을 하고, 서로가 생각하지 못한 것들을 새롭게 만들어 낼 수 있습니다. 이 모든 과정에서 소통은 필수적 입니다. 함께 일을 할 때, 서로가 필요한 정보가 공유되어야 하고, 다양한 아이디어를 만들어 내고, 개인보다 좀 더 질 높은 의사결정을 하고, 업무 진행 시 부족한 점이 있다면 서로 돕기 위해서 소통해야 합니다.
조금 오래된 통계이긴 하지만 여전히 공감이 되는 회의문화에 대한 조사가 있습니다. 2017년에 대한상의 상장사 직원 1천명을 대상으로 회사의 회의 문화에 대한 조사를 진행했습니다. 크게 3개의 카테고리와 10개의 세부 항목으로 회의의 효율성(필요성, 참석자 적절성, 진행 효율), 소통(의제 명확도, 상하간 소통, 발언 적극성, 수평적 소통), 성과(결론 명확성, 적합성, 실행도)를 100점 만점으로 측정했습니다. 이 보고서에 따르면 직원 1인 당 일주일에 평균 3.7개의 회의 회의에 참석하고, 회의 당 51분 소요 된다고 합니다. 회의의 절반인 1.8회는 왜 하는지도 모르는 무의미한 회의라고 여기고, 회의 시간의 16분은 잡담과 주제를 벗어난 이야기로 낭비되고, 15.8분은 스마트폰 보기, 멍때리기 등으로 허비, 평균 참석자 8.9명 중 2.8명은 불필요한 참석자라고 답했습니다. 또 이 보고서에서 회의하면 연상되는 단어를 조사했는데, ‘불필요’, ‘상명하달’, ‘강압’, ‘결론 없음’ 등의 부정어가 91%, ‘자유’, ‘창의’ 등의 긍정어는 9% 였다고 합니다. 회의 효율성은 38점, 소통은 44점, 성과는 51점으로 평균 45점으로 조사되었습니다. 특히 회의의 필요성은 32점, 상하간 소통은 25점으로 가장 낮은 점수를 받았습니다. 조금 오래된 자료이지만 조사 결과를 사람들에게 보여주면 크게 공감합니다.
여러분의 팀 회의는 어떻습니까? 필요악으로 시간 낭비적 요소입니까? 아니면 팀의 고성과를 위해 꼭 필요한 일입니까? 좋은 팀회의는 회의를 마쳤을 때 팀멤버들의 생각이 한방향으로 정렬되고, 서로가 함께라는 팀의식이 높아지고 함께 좋은 결과를 내자는 팀십이 높아지는 회의입니다. 반대로 나쁜 회의는 각자의 생각이 혼란스러워지고, 상대에 대한 비난과 원망이 쌓이고, 도대체 그래서 뭘 어떻게 해야하는지 모르는 회의입니다. 팀에서 회의는 고비용의 활동입니다. 직관적으로 생각해도 회의에 참석한 사람들의 인건비의 합도 상당하지만, 나쁜 회의를 할 때 회의 시간 외에 벌어지는 추가적인 낭비는 훨씬 더 큰 비용입니다. 회의를 50분 동안 진행했는데, 멤버 간 갈등이 생기거나, 다음 스텝이 결정되지 않아 혼란스럽게 되면 단순히 회의한 50분만 날아가는게 아니라 이것을 수습하는데 더 큰 시간과 비용과 스트레스가 발생합니다. 그래서 잘된 회의와 잘못된 회의는 엄청난 차이가 있다는 것을 염두에 두고, 회의를 진행할 때 어떻게 하면 잘 할 수 있을까 고민해야 합니다.
팀회의의 목적
팀회의는 여러가지로 구분합니다. 6가지로 나누기도하고 9가지로 나누는 분들도 있습니다. 이 책에서는 크게 4가지 목적으로 구분하려 합니다. 공유, 결정, 학습, 관계입니다. 또한 한 회의에서도 이러한 4가지가 복합적으로 일어나기도 합니다.
공유는 업무 진행의 상태를 업데이트 하거나 업무에 필요한 정보를 전달하는 것입니다. 대표적인 회의로는 진척도 관리 회의, 프로젝트 킥오프 회의, 오리엔테이션 회의, 전달사항 공유 회의 등이 있습니다. 이 회의들은 정보와 상태의 공유이기 때문에 시기가 중요합니다. 진척도처럼 주기적인 관리가 필요하다면 정기회의로 만들어 관리할 수 있습니다. 갑작스럽게 상황이 바뀌어서 정보의 공유가 필요하다면 비정기 회의가 열릴 수도 있습니다. 이 때 고민해 볼 것은 진척도 관리나 급한 정보 공유를 위해 사람들이 꼭 모여야만 하는가 입니다. 멤버들이 맡은 업무의 진도율이나 상태를 쉽게 공유할 수 있는 시스템이 있다면 굳이 진척도를 알기 위해서 모일 필요는 없습니다. 정보 공유시 텍스트로 전달하면 오해가 생기거나 이해가 잘 안될것 같다는 판단이 들면 모여서 하는게 좋습니다. 그런데 큰 문제가 없다면 진척도 자체나 정보 공유만을 위한 회의는 줄이는 게 좋습니다. 사실 많은 경우 리더가 좀 더 부지런해지면 멤버들의 시간을 아껴줄 수 있습니다. 상사와의 회의를 끝내고 온 리더가 상사의 요청사항을 전달하기 위해 멤버들을 소집하는 경우들이 많습니다. 이런 경우 상사가 시간을 내어 내용을 잘 정리하고 메일이나 메신저를 통해 공유하면 회의를 줄일 수도 있습니다. 공유는 타이밍과 정확성이 핵심입니다. 이 두가지를 위해서 모이는 것이 필요하다면 모여야겠지만, 시스템적으로 해결할 수 있다면 시스템을 만드는 것이 더 좋습니다.
결정은 의사결정을 위한 회의입니다. 문제를 분석하고 해결안을 찾는 것, 아이디어를 생성하고 대안을 선택하는 것, 이해관계나 역할을 조정하는 것 등을 다루는 회의입니다. 이런 회의는 보통 토론과 결정의 과정을 포함합니다. 서로의 의견을 이야기하고, 어떻게 하는 것이 가장 좋은 것인지 토론하고, 그 이후에 의사결정을 하는 순서로 이루어져 있습니다. 의견이 오갈 때나 의사결정을 할 때에는 갈등적 요소가 있습니다. 그래서 이런 회의들은 앞서 의사결정에서 다룬 것처럼 사전 설계가 매우 중요합니다. 의사결정을 위한 사전 의사결정(Pre-Decision)으로 회의의 목표와 의사결정 기준 공유, 의사결정자 선정, 참석자들의 역할 설정 등이 선행되어야 합니다. 결정을 위한 회의는 되도록 의사결정권을 가지고 있는 사람이 회의를 준비하는 것이 좋습니다. 결정을 가장 잘 하기 위한 회의 순서와 결정 기준, 참석자 역할 등을 고민하고 회의를 설계해야 합니다.
학습을 위한 회의는 크게 2가지로 구분할 수 있습니다. 하나는 말 그대로 업무 관련 지식 수준을 높이는 일종의 교육을 위한 회의이고, 또 하나는 업무나 프로젝트 종료 후에 진행하는 피드백 회의, 리뷰 회의 입니다. 회사가 학원이냐? 자꾸 뭘 배우려 하느냐? 라고 생각하시는 분들이 점점 줄고 있습니다. 그도 그럴것이 현재 가지고 있는 지식으로 해결할 수 있는 것들이 점점 줄고 있고, 새롭게 학습하지 않으면 경쟁에 뒤쳐지기 때문입니다. 새로운 전문성을 가진 사람들을 채용해서 극복하려는 노력도 있지만, 채용만으로 해결할 수 있는 게 아니기 때문에 기존 구성원들이 학습을 통해 성장하는 것이 필수적입니다. 이 학습을 위한 회의들은 팀 단위가 효과적입니다. 노하우 전수나 새로운 기법 등을 학습해서 팀에 공유하는 회의들은 팀의 경쟁력과도 연결되어 있습니다. 특히 그 중에서도 프로젝트 중간이나 종료시점에 진행하는 피드백 회의는 가장 좋은 학습의 기회입니다. 이런 회의는 성공과 실패 요인 분석, 우리가 잘한 점, 개선이 필요한 점 등에 대한 논의와 학습을 통해 그래서 우리 업무를 어떻게 개선할 것인가하는 적용점을 찾는 구조로 진행됩니다. 프로젝트가 끝나면 박수치고 마무리 할 것이 아니라, 관련 멤버들과 가능하다면 참여하지 않았던 멤버들까지 프로젝트를 회고하면서 학습하는 것이 팀 전체가 성장하는 지름길입니다.
마지막으로 관계를 위한 회의가 있습니다. 별도로 필요할 때마다 팀빌딩의 형식으로 진행할 수도 있고, 회의 시작 시 간단하게 근황들을 나누며 진행할 수도 있습니다. 가벼운 티타임이나 식사자리 등은 회의의 형식은 아니지만, 사전에 어떤 주제로 이야기 하면 좋을 지 고민해 보고 준비하면 더욱 더 유익한 시간이 될 수 있습니다. 이런 회의들은 함께 일하는 동료들을 이해하는데 도움이 되고, 자연스럽게 팀의 심리적 안전감을 높입니다. 성과가 중요하다고 성과 내는 일만 해서는 안되고, 그 성과를 함께 만들어 가는 멤버들을 더 잘 이해하고, 함께 도우며 성장해 나가자는 모드가 필요합니다.
팀회의의 목적과 종류
위 회의들 중 우리 팀에서 늘려야 하는 회의와 줄여야 하는 회의를 생각해 보시기 바랍니다.
현실에서의 회의
민주적 결정 방법론(샘 케이너 등, 구기욱 옮김)에서는 현실에서 일어나는 잘못된 회의를 6가지로 정리했습니다. 그 중 우리 직장에서 자주 일어나는 4가지 케이스를 소개합니다.
익숙한 결론: 가장 흔한 모습은 익숙한 결론입니다. 처음에 나오는 익숙하고 평범한 아이디어만 이야기 하고 결론을 내는 것입니다. 충분한 확산 단계가 없습니다. 새로운 아이디어가 없습니다. 회의를 하지만 매번 다를 것 없는 결론으로 끝납니다.
답정너 회의: 팀원들을 가장 좌절시키는 답정너(답은 정해져 있으니, 너는 대답만하면 돼)식의 이미 결론이 정해진 회의입니다. 팀원들이 어떤 이야기를 하던지 상관없이 팀장은 이미 마음 속에 답을 정해 놓고 회의를 하는 것입니다. 회의가 끝나면, 회의 때 나온 아이디어와 상관없이 팀장이 결정합니다. ‘이럴거면 왜 회의를 한 거지? 그냥 자기 마음대로 할 것을’ 이라는 생각이 드는 회의입니다.
로또 찾기: 새로운 아이디어를 만들어야 하는데, 실패하는 회의입니다. 확산을 위한 브레인스토밍을 할 때, 낯설은 아이디어에 대해 평가절하를 할 때 발생합니다. 바보같은 이야기다, 그거 해봤다, 말도 안된다, 등의 평가가 이어지면 사람들은 심리적 안전감이 떨어지게 되고, 입을 닫게 됩니다. 이렇게 되면 새로운 아이디어가 발산되지 않고, 이미 경험했던 안전한 선택만 하게되어 일반적인 대안이 나옵니다. 로또처럼 딱 좋은 참신한 아이디어가 나오기를 바라고, 그게 아니면 꽝이라고 여깁니다.
결론 없는 회의: 회의를 할 때 끝그림을 그리지 않고, 무엇을 결론을 내릴지 모른 채 각자가 자기 생각을 이야기 할 때 발생합니다. 많은 이야기를 하지만 평가의 기준이 선명하지 않으면 이야기만 하고 끝나게 됩니다. 이렇게 되면 몇시간동안 회의를 하고 나서도 결론을 내지 못한 채 다음에 모여서 또 이야기 해봅시다로 끝나게 됩니다. 참여자들은 맥이 빠질 수 밖에 없습니다.
이상적인 회의 모델
이상적인 회의는 어떤 주제에 대해 참여한 사람들이 다양한 아이디어를 내고, 서로가 그 아이디어에 새로운 아이디어를 더해서, 팀에서 가능한 최선의 다양한 아이디어를 내고, 그것들을 잘 검토한 후에 결론을 내는 회의입니다. 이 과정을 도식화 하면 아래와 같습니다. (민주적 결정 방법론, 샘 케이너 등, 구기욱 옮김)
이상적 회의는 크게 두 단계로 나뉘는데 아이디어의 확산 단계와 수렴 단계입니다. 확산 단계를 시작하면, 처음에는 익숙하고 평범한 내용들이 나옵니다. 그러다가 점점 다양하고 새로운 아이디어가 나오고, 그 아이디어들이 또다시 합쳐지고, 파생되면서 창의적인 아이디어들이 나오게 됩니다. 이것은 시너지의 과정이기도 합니다. 시너지란 앞서 팀워크의 방법 중에 서로가 가지고 있지 않은 아이디어를 서로 소통하면서 만들어 내는 과정이라고 했습니다. 충분한 아이디어가 나오면 참석자들은 시야가 넓어지고 다양한 관점을 가지게 됩니다. 이것은 또 다른 학습의 과정이기도 합니다. 아이디어가 다 나왔으면 수렴단계로 넘어가 아이디어들을 분류하는 작업을 합니다. 분류 작업을 통해 아이디어들은 정제가 되고, 의미가 선명해 집니다. 분류된 아이디어들은 의사결정 기준에 따라 평가합니다. 평가가 끝나면 최종적인 결론을 냅니다.
확산 단계 확산 단계는 일반적으로 이야기하는 브레인스토밍과 동일하다고 생각하셔도 좋습니다. 확산단계의 목적은 다양하고 새로운 아이디어를 도출하는 것입니다. 기존에 생각하지 못했던 아이디어들을 만들어 내고, 이 과정을 통해 참여자들의 시야와 관점이 넓어지게 됩니다.
<확산 단계의 브레인스토밍 규칙>
자유분방한 아이디어를 적극적으로 권장한다.(아이디어 수용)
타인의 발언을 일체 평가/비난하지 않는다.(평가/비판 금지)
될 수 있는 한 많은 아이디어를 내게 한다.(다다익선/질 보다 양)
다른 사람의 아이디어를 발전시켜 연쇄반응을 시도한다.(숟가락 얹기)
많은 아이디어가 나온 후 아이디어의 조합을 생각한다.(결합개선)
갈등 구간
현실에서는 확산 단계와 수렴 단계 사이에 서로의 의견이 대립하는 지점이 있습니다. 브레인스토밍까지는 잘 하다가 수렴단계로 넘어갈 때 발생합니다. 샘 케이너는 이 단계를 갈등으로 신음하는 구간(Conflict Groan Zone)이라 정의했고, 어떤 분들은 으르렁지대라고 표현하기도 합니다. 사실 회의에 참석하는 사람들이 이 갈등 구간을 어떻게 다루냐가 좋은 회의를 가르는 핵심입니다.
확산적 사고에서는 비판하지 않는다는 규칙이 있어서 아이디어가 잘 확산되는데, 수렴단계로 넘어갈 때는 서로의 주장을 시작하게 되면서 문제가 발생합니다. 자신의 의견이 더 합리적인 이유를 주장하는 것도 참기 어렵지만, 상대의견이 부적절하다고 주장하면, 그 때부터 갈등이 시작됩니다. 이렇게 갈등이 시작되면서 앞서 갈등다루기 부분에서 이야기했던 상대에 대한 ‘적인식’이 생기면 회의는 평행선을 달리며 감정의 골이 깊어지게 됩니다. 이 상태가 되면 말 그대로 ‘으르렁 지대’가 됩니다. 이 논쟁에서 언쟁으로 가는 으르렁 지대는 참여자들이 자신의 주장의 우월성 주장, 자기 이익을 위한 주장, 상대의견에 대한 무시 혹은 무지, 상대에게 질 수 없다는 자존심 대결의 양상으로 나타납니다. 이 상태로 가면 회의가 잘 진행될 리가 없습니다
갈등 구간이 아닌 이해 단계
이 갈등 구간을 다루는 방법은 사실 아주 간단합니다. 확산 단계의 목적은 가능한한 다양한 아이디어를 내는 것이고, 그래서 다양한 아이디어를 낼 수 있는 브레인스토밍 규칙이 적용되었습니다. 갈등 구간의 목적은 회의에서 나온 아이디어에 대한 입체적인 이해입니다. 이 목적에 충실하면 됩니다. 이 구간에서 굳이 내 의견이 옳다, 상대의 의견이 틀리다는 이야기를 할 필요는 없습니다. 그저 상대의 의견이 어떤 의미에서 왜 중요하다고 이야기 하는지 ‘이해’ 하면 되고 나는 그 아이디어에 대해서 이런 점이 장점이다. 혹은 이런 점이 단점이라고 생각되는 것을 이야기 하면 됩니다. 내 의견이 맞고, 당신 의견이 틀리다라고 설득하는게 아니라 서로가 의견을 이해하려고 노력해야 합니다. 그래서 이 구간에서의 규칙은 ‘설득하지 않는다’입니다. 이해가 안되는 아이디어는 질문을 통해 이해하는 것이 필요합니다. 또 자신이 생각하기에 그 아이디어의 장점이나 단점 등에 대해서는 자신의 생각을 이야기 할 수 있습니다. 이 과정에서 초점을 맞출 것은 다양한 관점에서 아이디어에 대한 입체적인 이해입니다. 나의 생각을 이야기 하는 것은 중요하지만 이때 질문의 형식으로 상대의 의견을 비판하면 안됩니다. 또한 자신의 생각을 이야기 하면서 해당 아이디어가 잘못되었다는 이야기도 할 필요가 없고, 그저 이런 단점이 있는 것 같다, 이런게 우려된다 정도로 의견 제시 정도에서 그쳐야 합니다. 내 생각을 참여자들에게 설득하려고 하면 안됩니다. 참여자들은 다른 사람들의 설명을 통해 그가 왜 그렇게 생각하는 이해하려는 노력을 하면 됩니다. 만약 필요하다면 사회자난 퍼실리테이터가 이해를 돕는 역할을 할 수도 있습니다. 어떤 사람이 의견을 이야기 하면 퍼실리테이터가 지금 말씀하시는게 이런 의미인 거죠? 라고 질문하고, 의견을 제시한 사람이 맞다 라고 하는 겁니다. 이 의견에 대해 어떤 분이 이런 이런 단점이 있는 것 같다라는 의견을 내면, 또 다시 퍼실리테이터가 ‘지금 말씀하신게 ~~ 측면이 있는데, 이런 부분이 염려된다고 하시는 것죠?” 하며 의견에 대한 이해에 집중을 합니다. 내 의견이 맞으니 당신의 생각을 바꿔라 방식이 아니라 지금 말씀하신게 이런 의미이죠? 라고 이해의 과정으로 가야 합니다. 이 이해의 과정이 자신의 우월성 입증을 위한 논쟁의 장이 되어서는 안됩니다.
동의하지 않아도 공감할 수 있습니다. 그래서 이 갈등구간은 논쟁을 통한 설득의 장이 되어서는 안되고 서로의 생각을 이해하는 단계가 되어야 합니다. 이 과정에서 팀의 심리적 안전이 구축되어 있다면 솔직한 이야기들을 어려움 없이 이야기 하게 될 것입니다. 그러나 심리적 안전이 구축되어 있지 않다면 겉도는 이야기들이나 상대의 눈치를 보며 민감한 이야기에 대해서는 이야기 하지 못할 것입니다. 앞으로는 갈등 구간을 으르렁 지대가 아닌 이해 단계로 이야기 하겠습니다.
수렴단계 이해단계에서 나온 아이디어가 이해되었다면 이제 평가의 단계인 수렴 구간으로 들어갑니다. 평가는 다양한 아이디어들을 분류하는 작업부터 입니다. 방법은 비슷한 의견들을 묶어서 대표적인 아이디어나 새로운 이름으로 만들어 아이디어들을 정리합니다. 아이디어가 묶이지 않고 단독으로 있는 아이디어들은 단일 아이디어로 놓습니다. 앞 단계, 즉 이해 단계에서 나온 아이디어들이 충분히 이해가 되었다면 분류 작업은 수월하게 진행 될 수 있습니다. 만약 분류 작업에도 이견들이 있다면 서로가 왜 그렇게 생각하는지 이야기를 합니다. 이 때도 무슨 의미인지 이해하는 것에 초점을 맞춰서 이야기를 나눕니다. 그럼에도 불구하고 이견이 좁혀지지 않는다면 그 아이디어를 낸 사람이 어떻게 분류할 지 결정하게 합니다. 1차로 분류가 완료되었다면, 2차는 평가 기준에 맞춰서 평가를 합니다. 대표적인 평가 기준이 비용이 얼마나 드느냐, 효과(임팩트)가 얼마나 큰가, 시간이 얼마나 걸리는가, 성공 가능성이 큰가, 독특하고 새로운가 등 해당 의사결정의 기준에 따라 평가 기준을 정하고, 그에 맞게 판단합니다. 평가는 의사결정권이 누구에게 있는지에 따라 의사결정권자가 평가를 진행합니다. 만약 리더가 하기로 했다면 평가는 리더에게 맡겨야 합니다. 만약 다수 의견을 반영하기로 했다면 참여자들이 각각의 평가권을 가지고 평가를 하고 합산을 합니다. 의사결정권이 없는 사람들은 앞선 단계에서 자신의 의견을 충분히 밝히는데 주력하고, 평가 단계에는 참여하지 않아야 합니다. 평가가 완료되면 의사결정권자는 최종 결정을 하고, 공유합니다.
회의에서의 팀십
회의에서의 팀십도 앞서 의사결정에서 다루었던 내용과 동의합니다. 각 회의의 단계별로 적극적으로 참여하여 자신의 의견을 내고, 평가는 의사결정권자에게 맡기고, 의사결정권자가 결론을 내리면 내 생각과 같던 혹은 같지 않던 받아들이고, 그 결론대로 실행하는 것입니다. 회의 단계별로 자신의 역할을 다하고, 자신의 의견을 사람들이 충분히 이해했다고 생각되면 결론을 받아들이기 쉽습니다. 반대로 자신의 의견을 제대로 말하지 못했고, 참여자들이 자신의 생각을 이해도 못했다는 생각이 들면 결정사항을 받아들이지 못할 가능성이 큽니다. 이러한 회의는 논쟁의 회의가 아니라 이해의 회의로 전환되고, 팀의 다양한 의견과 가능성이 논의되고, 결론적으로 의사결정을 가장 잘 내릴 수 있는 주체에게 의사결정을 맡겨서 최선의 결론을 내는 효과적인 팀회의가 될 수 있습니다. 그리고 이러한 방식의 팀회의는 어떤 개인이 돋보이는 회의가 아니고, 팀 전체가 협력하여 시너지를 내는 회의입니다.
회의 준비
회의를 잘하기 위해서는 사전에 회의를 잘 준비해야 합니다. 사전 준비는 의사결정과정에서 다루었던, 사전의사결정과 유사합니다. 가장 먼저는 회의의 목적이 무엇인지 정하고, 회의가 끝났을 때 어떤 결과를 얻어야 하는지, 그러기 위해 어떤 순서로 회의를 진행할 것인지, 그 순서를 위해 어떤 사람들이 참여하고 어떤 역할을 해야 하는지, 그래서 얼마만큼의 시간이 필요한지를 고려해야 합니다. 이 회의 준비는 가능하면 해당 사안에 의사결정권을 가지고 있는 사람이 하는 게 좋습니다. 회의 준비를 할 때 활용할 수 있는 양식입니다. 우선 아래의 양식을 살펴보고 각각의 의미와 어떻게 채워야 하는지 알아보겠습니다.
<의사결정을 위한 회의 준비 양식>
회의의 목적과 완료조건 설정: 준비하는 회의를 통해 얻고자 하는 것이 무엇인지 명확하게 설정해야 합니다. 단순히 정보의 전달이라면 회의까지는 필요없이 본인이 내용을 잘 정리해서 메일이나 메신저로 전달하면 됩니다. 만약 회의가 사람들의 의견을 듣고 의사결정을 해야 하는 거라면 어떤 의견을 들을 것이고 그래서 무엇을 결정할 지 생각해 보아야 합니다. 회의가 잘 끝났을 때의 모습을 그려보고 완료조건을 설정합니다. 예를 들면, 회의목적이 ‘다음 달에 진행할 영상콘텐츠 아이템 아이디어 도출’이라면 완료 조건은 ‘영상콘텐츠 아이템 3가지 결정’으로 설정할 수 있습니다. 이 회의는 결과적으로 영상콘텐츠 아이템 3가지를 결정해야 잘 끝난 것입니다. 그래서 회의는 이 완료조건을 향해서 나아갑니다. 완료조건이 잘 설정되면 회의가 도중에 딴 길로 빠지지 않고 집중할 목적지가 생기게 됩니다. 만약 완료조건을 참여자가 모른다면 밀도 높은 회의가 되기 어렵습니다.
참석자 역할 설정: 이러한 시나리오대로 회의를 진행했을 때, 참석자들에게 필요한 역할이 무엇인지 생각해 보고 부여합니다.
참석자 선정: 회의 준비 시나리오와 참석자 역할을 생각해 보았을 때, 꼭 필요한 참석자와 있으면 좋을 수도 있는 참석자를 구분하고, 꼭 필요한 사람들에게는 참석을 요청합니다. 만약 있으면 좋을 참석자들에게는 의향을 묻고 참석여부를 결정합니다.
체크인(check-in) 방법: 회의 참석자들의 컨디션을 가볍게 체크하고 함께 나눌 소식이 있다면 짧게 나눕니다. 스몰토크 주제를 주고 간단히 이야기할 수도 있습니다. 이 때 포인트는 참석자들이 쉽게 입을 열 수 있도록 도와 주면서, 참여자들의 감정과 행동 등을 살핍니다. 모두가 한숨을 쉬고 서로를 바라보지 않고, 고개를 숙여 메모지만 쳐다보고 있는 상황이라면 본격적인 회의 진행 시 어려움이 있겠다는 생각을 해야 합니다. 참여자들을 살펴보고 나면 회의의 목적과 완료조건, 진행 순서와 완료 시간을 공유하고 회의를 시작합니다.
정보 공유 방법: 본격적으로 회의를 하기 위해 가장 중요한 활동이 정보공유 작업입니다. 회의 할 때 참여자들이 다른 정보나 틀린 정보를 가지고 있으면 회의가 잘 진행되지 않습니다. 그래서 참여자들이 꼭 알아야 하는 것들을 먼저 알려주고, 그 토대 위에서 회의가 진행되어야 효과적입니다. 정보를 공유하는 것을 넘어서, 현재 상황과 의사결정 기준, 가정, 논리 등도 공유해야 합니다. 무엇을 공유할 지의 기준은 앞서 설정한 회의 목적과 완료조건에 집중하기 위해 참석자들에게 필요한 것들을 생각해 보고, 내용 공유 후에 참석자들로부터 관련 궁금증이나 의아함이 없게 만드는 것입니다. 이 원리를 가장 잘 이용한 회의가 아마존의 1페이져(pager), 6페이저 회의입니다. 이 페이저 회의를 간단히 설명하면, 말 그대로 1페이지나 6페이지 짜리 회의자료를 참여하는 사람들에게 사전에 나누어 주고, 회의를 시작할 때는 미리 읽어왔어도 다시 끝까지 읽어서 회의에 필요한 정보를 동기화 하는 것입니다. 읽는 중간에 이해가 가지 않거나 질문이 있으면 그 때 그 때 질문하는 것이 아니라 그 부분은 체크해 두고, 끝까지 읽게 합니다. 끝까지 읽었는 데도 여전히 질문이 있다면 그 때 질의응답을 합니다. 가장 좋은 것은 끝까지 읽었을 때 질문이 나오지 않는 것이라고 합니다. 이 작업을 통해 참석자들은 작성자의 정보, 가정, 대안 등이 어떤 의미인지 이해하고, 같은 이해도를 갖게 됩니다. 비효율적 회의들을 살펴보면 발표자가 뒤에 배치한 내용을 참여자들이 앞단에서 먼저 질문하고, 그 내용을 설명하다가 회의가 끝나게 되는 것입니다. 이것을 방지하는 룰이 중간에 질문이 생겨도 끝까지 읽어본다는 규칙입니다. 정보 공유를 꼭 아마존의 페이저 회의처럼 해야 하는 것은 아니지만, 어떤 방식으로든 참여자가 회의 목적을 위해 필요한 정보를 잘 공유하는 방법은 고민해 봐야 합니다.
확산 방법: 앞서 정보 공유가 잘 되었다면 참석자들은 관련한 아이디어를 확산합니다. 브레인스토밍 규칙으로 진행하면 되고, 언제까지 할 것인지 알려줍니다. 예를 들면 ‘10분’처럼 시간으로 할 수도 있고, 아이디어 100개 라는 양으로도 가능합니다. 만약 중요한 아이디어 회의라면 시간이나 양을 떠나서 더 이상 나올 것이 없을 때까지 확산하는 방법도 가능하고, 좀 더 나간다면 1차 아이디어 확산 20분, 휴식 5분 후 2차 아이디어 확산 20분 처럼 진행도 가능합니다. 확산하는 방식은 가장 일반적인 브레인스토밍이 있고, 브레인라이팅(Brain Writing, 종이에 아이디어를 쓰고 다음 사람이 그 아이디어에 아이디어를 더하는 방식), Mural이나 Miro 같은 온라인 툴을 활용하는 방법 등 아이디어 도출 목적과 참여자들을 고려하여 어떤 방식을 쓸 것인지 결정합니다.
이해 방법: 아이디어가 충분히 나왔다면 이해의 과정으로 넘어갑니다. 서로가 낸 의견 중 궁금한 사항이 있거나 이해가 되지 않는 부분이 있다면 질문을 통해서 나온 아이디어들을 이해합니다. 어려운 내용이 아니라면 빠르게 넘어가는 것도 가능합니다. 이 때 자신의 아이디어가 더 옳다던가 상대 아이디어의 문제점을 논쟁하지 않도록 주의합니다. 의견을 이야기 할 때에는 설득 목적이 아니라 아이디어에 대한 장점, 단점 등 다양한 관점을 입체적으로 보여주는데 초점을 맞추도록 합니다. 이 이해 단계가 잘 진행되면 나온 아이디어들이 표면적인 이해를 넘어서 수면아래의 내용도 이해된 상태가 됩니다. 이 이해의 과정에 대한 시간 배정은 딱히 답이 있는 것은 아니지만, 아이디어의 다양성과 복잡성을 반영해서 시간을 예상합니다. 이 이해의 단계가 사실상 회의의 핵심이 됩니다. 의사결정권자(들)를 비롯한 참여자들이 아이디어들이 무슨 뜻인지 이해해야 합니다.
수렴 방법: 아이디어들에 대한 이해가 끝나면 비슷한 아이디어들을 분류하는 작업을 진행합니다. 필요하다면 각각의 아이디어에 이름을 붙여줍니다. 분류 과정에서도 질문이 오갈 수 있고, 분류 방법에 대한 이견이 있을 수 있습니다. 이때 서로의 생각을 잘 듣고 이해해도 여전히 생각이 다른 부분이 있다면 해당 아이디어를 낸 사람이 분류합니다. 분류가 끝나면 평가를 시작합니다. 평가는 사전에 설정한 기준에 따라 평가합니다.
결정: 평가가 끝나면 의사결정권자는 참여한 사람들의 수용도를 확인하고 최종 결정을 내립니다. 그 결정에 따라 필요하다면 의사결정 사후 단계에서 다룬 RACI를 설정할 수도 있습니다. 결정 이후에 대한 계획이나 협조 사항 등을 공유합니다.
체크아웃(check-out): 회의를 어떻게 마치면 좋을 지 생각해 봅니다. 회의 소감일 수도 있고, 이번 회의에 대한 가벼운 리뷰, 다음 진행에 대한 안내, 회의 참여에 대한 감사와 인정 등 회의를 어떻게 종료하면 좋을지 생각해 보고 작성합니다.
<회의 준비 예시>
팀회의를 잘하기 위한 팁
복잡하고 어려운 회의는 회의 준비 계획을 작성하는 것이 필요합니다. 그러나 만약 회의 계획서를 작성하지 못했다면 회의 시작시 간단하게 오늘 회의의 완료조건과 끝나는 시간 이 두 가지를 이야기 하고 시작하면 좋습니다.
“오늘 회의 목적은 행사 진행 시 각자의 역할을 확정하는 것입니다. 40분 정도 회의를 진행하는데, 행사 진행에 필요한 모든 역할을 뽑아내고 개별 역할을 확정하려고 합니다.”
“오늘 회의는 프로모션 아이디어를 뽑아내는 것입니다. 1시간 동안 고객에게 제안할 최종 3개의 아이디어를 도출하겠습니다.”
