1on1은 조직에서 리더와 구성원이 주기적으로 1대 1로 만나서 최소 30분 이상의 대화를 나누는 것을 의미합니다. 메타의 COO였던 셰릴 샌드버그가 이 중요성을 강조하며, 마크 저커버그와의 정기 1on1을 이직 조건으로 제시한 일화는 유명합니다. 그래서 메타로 이직할 때도 마크 저커버그와의 정기적인 1on1을 조건으로 걸었다고 합니다. 1on1의 장점은 많지만 대표적으로는 2가지가 있습니다. 리더는 구성원의 업무에 대해 보다 구체적으로 이해하게 되고 피드백을 적시에 제공할 수 있습니다. 또한 잦은 개인 간 대화를 통해 그 구성원과의 관계가 원만해지며 서로가 한 팀이라는 것을 인지하게 됩니다.
많은 리더들이 이 시간을 ‘관계 강화의 시간’으로 여깁니다. 하지만, 그 1on1의 본질은 성과 정렬(alignment)의 시간입니다. 관계 강화를 하는 이유도 얼라인을 맞추기 위한 과정 중의 하나입니다. 관계(신뢰)가 없다면 정렬은 강요로 느껴집니다. 반대로 정렬을 목표로 하지 않는다면 관계는 그저 따뜻한 분위기에 머물 뿐, 성과로 연결되지 않습니다.
좋은 1on1은 다음 질문에 답할 수 있어야 합니다.
현재 목표와 실행 방향이 일치하고 있는가?
구성원이 느끼는 장애요인은 무엇이고, 조직은 어떻게 도와줄 수 있는가?
성과를 위한 실질적 대화가 신뢰 위에서 오가고 있는가?
성과를 위한 관계 강화, 얼라인을 맞추기 위해서 1on1은 가능하다면 자주 해야 됩니다. 결국 본질적인 리더의 역할은 성과를 만들어내는 것에 있기 때문에 1on1을 통해 구성원이 달성해야 할 목표와 현재 수준과의 갭에 대해서 얘기를 해야만 합니다. 구성원의 업무 상황을 파악하고 문제가 있으면 그것을 해결하기 위한 방안을 논의합니다. 회사의 지원이 필요할 경우가 있고 구성원이 방향을 잘못 짚은 경우도 있습니다. 그 가운데 구성원의 현재 상황에 대해 직설적인 비판을 할 수밖에 없는 경우가 생길 수 있습니다.
문제는 피드백을 주는 사람의 의도와는 달리 피드백을 받는 사람이 비판을 비난으로 오해해서 서로의 감정이 상하는 경우입니다. 그런 경험이 몇번 반복되면 그 두 명의 1on1은 솔직한 피드백을 주기 껄끄러워지는 관계가 됩니다. 그러면 필요한 얘기들을 하기 어려워지고 why보다는 how, 지시 또는 마이크로 매니징의 형태로 관계가 악화되는 피드백을 주게 됩니다.
관계 강화 없이 성과만 강조하면 피드백은 왜곡됩니다. 의도는 피드백이지만, 받아들이는 구성원은 ‘공격’처럼 느낄 수 있습니다.
“그 피드백은 나를 위한 조언인가, 아니면 내 잘못을 지적하는 건가?”
“저 사람은 나를 진심으로 지지하는가?”
구성원이 이 질문에 대한 확신이 없으면, 피드백은 반발심만 불러일으킵니다. 그리고 이런 일이 반복되면 1on1은 형식적인 업무 보고 시간으로 전락하거나, 리더의 마이크로매니징 수단이 됩니다.
관계를 강화하고 솔직한 피드백을 주고받기까지 많은 시간이 소요될 수 있습니다. 그렇기에 대화의 시간이 빈번하게 필요할 수 있는데요. 많은 사람들을 매니징할 경우 그 시간이 부족합니다. 절대적인 시간이 부족하기 때문에 1on1을 못하거나 하더라도 형식적으로 짧게 하는 경우가 생깁니다.
가장 중요한 것은 관계 강화입니다. 솔직한 피드백이 진정성 있게 상대방에게 전달되려면 그 사람과의 "좋은 인간관계"가 반드시 선행되어야 합니다. 좋은 인간관계를 위해서는 일종의 라포형성이 필요한데 그 핵심이 개인적 관심을 주는 것입니다. 가령 이 사람과 내가 친분이 있고 신뢰관계가 쌓여가고 있다는 것이 서로 간의 개인적 소통으로 느껴지게 만들면 어느 순간에는 강도 높은 피드백도 수용하고 받아들일 수 있는 상황이 됩니다. 라포형성이 된 상태에서 상대방은 정말 나를 위해 피드백을 주고 있다는 것을 느끼고 서로 간에 의미있는 대화가 이어집니다. 심지어 상대방의 더 적극적인 수용과 액션이 일어나는 것도 경험할 수 있습니다.
제가 이것을 이해하기 전에는 개인적인 관심 없이 업무적으로만 상대방을 대해도, 솔직한 피드백을 진심으로 한다면 분명히 상대방이 이해하고 받아줄거라 생각했습니다. 내가 솔직하면 상대방도 솔직해지고, 내가 올바르게 비판하면 이성적으로 잘 이해해 주리라 생각했습니다. 그러나 대화가 진전이 안된다고 느낄 때도 대화 자체의 방법에 문제가 있다고 생각하지 못했던 것 같습니다.
비판하는 자리를 가지기 전에 먼저 그 사람에 대해 묻고, 걱정해주고, 지지해준다는 것을 진심으로 전달할 필요가 있습니다. 좋은 인간관계를 위해 노력하는 것은 어렵지 않지만 그것이 필요하다는 것을 받아들이고 그 시간을 좀 더 확보할 필요가 있습니다. 1on1을 의미있게 진행하기 위해 앞서 내가 매니징하는 구성원과 충분한 시간을 확보하고 정기적으로, 개인적 관심을 주며 좋은 인간관계를 만들 필요가 있습니다.
시스템으로 그 효과를 높일 수도 있습니다. 어떤 회사는 어떤 경우에라도 솔직한 피드백을 주고 받는 것 자체를 강한 조직문화 중의 하나로 강조합니다. 그런 장치가 있을 경우 피드백을 주는 사람은 조직문화의 힘을 빌어 솔직하게 피드백을 줄 수 있습니다. 우리의 컬처핏은 ‘솔직함’이 있고 그 컬처핏에 맞게 나는 당신에게 이렇게 얘기하려고 한다. 당신도 받아들이도록 노력했으면 좋겠다. 의 논리가 암묵적으로 이해됩니다. 그러나 그렇다고 하더라도 관계 강화 및 신뢰가 없다면 피드백을 받은 당사자는 말을 못할 뿐 간혹 상처를 입기도 하고, 그런 점 때문에 조직에 적응하기 힘들어하기도 합니다.
만약 매니징해야 할 구성원이 많다면, 시스템이나 프로세스적으로 레이어를 두는게 좋습니다. 본인이 직접 관리해야 할 사람들을 지정하고 그 사람들이 관리할 사람들을 지정해 줍니다. 지정한 사람들과는 무슨 일이 있어도 관계를 강화하고 자주 대화하며 얼라인을 맞춥니다. 그리고 그들이 관리하는 사람들에게 리더의 생각을 올바르게 전달할 수 있도록 적절한 가이드를 주어야 합니다.
1on1은 리더가 혹은 리더만 준비하는 자리가 아닙니다. 오히려 이 대화의 주인공은 구성원입니다. 구성원도 자신이 원하는 피드백, 필요한 리소스, 고민을 미리 준비해서 그 자리에 참여해야 합니다. 리더가 나를 도와줄거란 믿음을 가지고 대화를 잘 풀 수 있어야 합니다.
마지막으로 라포는 정렬을 위한 장치라는 것을 잊지 않아야 합니다. 진심 어린 피드백은 관계 위에서만 작동합니다. ‘라포’는 그 신뢰를 쌓는 실용적 장치입니다. 정기성과 일관성을 가지고 잦은 빈도로 1on1을 진행합니다. 비판하되 지지를 명확히 표현해야 합니다. 이러한 작은 연결들이 반복되면, 구성원은 리더의 피드백을 “나를 위한 조언”으로 해석할 수 있게 됩니다.
1on1 전, “피드백을 받아들일 준비가 되었는가?”를 체크
구성원이 “요즘 내가 방향을 잘 잡고 있는지 확인받고 싶다”는 식의 열린 태도를 유지하는지 확인합니다.
비판은 정보, 지지는 감정으로 분리해 전달
“이 시점에 이 방향은 위험하다”는 맥락은 분명하게 전달합니다. + “하지만 네가 이걸 해결할 수 있다는 건 의심하지 않는다”는 입장도 전달해야 합니다.
감정은 업무 뒤에, 의도적으로 배치하라
성과 → 장애 → 피드백 → 지원 → 감정 공유 순서 유지합니다. 구성원이 실행할 수 있는 감정을 만들어주어야 합니다.
좋은 1on1은 단순한 관계 강화도, 일방적 코칭도 아닙니다. 신뢰를 기반으로 한 성과 정렬의 시간입니다. 하루 30분, 정기적인 대화로 우리는 정렬되지 않은 목표를 바로잡고, 오해가 아닌 신뢰 위에서 변화의 동력을 얻을 수 있습니다.