AI가 흉내 낼 수 없는
인간의 6가지 생존 전략
[2부-1] 서사지능 실전 전략
[2부-1] AI가 흉내 낼 수 없는 인간의 6가지 생존 전략
1부를 올린 뒤, 구독자가 33명으로 늘었다. 숫자 자체보다도, 이 주제에 같은 질문을 품은 사람들이 존재한다는 사실이 더 크게 다가왔다. 새롭게 연을 맺은 다섯 분을 포함해, AI 시대의 인간다움을 함께 고민해 주시는 분들께 감사의 마음을 전한다.
1부가 “왜 고유지능인가”를 묻는 글이었다면, 2부는 분명히 “그래서 우리는 무엇을 훈련해야 하는가”에 대한 이야기다. 고유지능에서 앵거스 플래처가 제시하는 6가지 전략은 단순한 사고기법이 아니다.
그는 인간이 AI의 연산을 넘어서는 유일한 무기, 즉 서사 지능의 실전 사용법으로 설명하고 있다.
오늘 업로드하는 글에서는 6가지 전략이 무엇인지 간략하고 정리하고 한 가지씩 또 정리하고 공부해서 업로드해 보겠다.
1. 혁신 ― 아인슈타인과 잡스처럼, 판을 다시 짜는 힘
혁신은 더 나은 답을 찾는 일이 아니다. 이미 주어진 질문 안에서 최적해를 계산하는 순간, 그것은 개선일 뿐 혁신은 아니다. 알베르트 아인슈타인은 공식을 풀기 전에 “내가 빛의 속도로 달린다면 세상은 어떻게 보일까”라는 이야기를 먼저 상상했다. 물리학의 판은 계산이 아니라 질문의 전환에서 바뀌었다.
스티브 잡스 역시 기술 사양이 아니라 ‘이 기기를 사용하는 인간의 경험’이라는 생태계를 먼저 설계하며 산업의 기준을 바꿨다. 혁신은 조건을 더 잘 맞추는 능력이 아니라, 그 조건이 정말 필요한지 의심하는 데서 시작된다. 지금의 문제를 다시 정의하고 질문의 서사를 새로 쓰는 순간, 판은 조용히 뒤집힌다.
▶ 훈련법
지금 해결하려는 문제의 ‘전제’를 의도적으로 의심해 본다. '꼭 이렇게 해야 하나?', '왜 이렇게 불편하게 하고 있지?', '이 조건이 반드시 필요할까?' 등
질문의 스토리(서사)를 다시 쓰는 순간(Re-plotting), 혁신은 시작된다.
AI시대 가장 중요한 역량으로 모든 유명하고 저명하신 분들도 질문하는 역량을 키워드로 뽑는다. 우리는 시키는 것을 정해진 규칙에 의해 빠르고 정확하게 하는 업무를 직장 생활 내 주로 하게 된다. 하지만 불확실성이 도래한 이 시점에는 이런 혁신을 도입하는 시뮬레이션, 질문법 연구 등을 통해 준비할 수 있을 것이다.
2. 회복탄력성 ― 무너지지 않는 것이 아니라, 더 강해지는 법
회복탄력성은 우리가 흔히 알고 있는 심리학과에서 멘털관리정도로 말하는 리즐리언스(Resilience)가 아니다. 보통 회복탄력성이라고 하면 “다시 원래 상태로 돌아오는 힘”을 말한다. 충격을 받았지만, 어떻게든 버텨서 예전의 나로 복귀하는 능력 말이다. 그러나 앵거스 플래처가 말하는 회복탄력성은 그가 말하는 것은 안티플래질리(Antifragility)에 가깝다. 이 단어도 번역서이기 때문에 명확하게 와닿지 않는 부분이 있어서 공부를 조금 더 보았다.
안티프래질리티(Antifragility) 개념은 블랙스완을 쓴 나심 탈레브이다.
언제나 인간이 이미 알고 있는 이야기들로 돌아간다. 그의 설명은 이론보다 비유에 가깝고, 수식보다 서사에 가깝다. 왜냐하면 안티프래질리티는 머리로 이해하는 개념이 아니라, 이미 세계 곳곳에서 반복되어 온 생존의 방식이기 때문이다.
탈레브가 가장 자주 꺼내 드는 이야기는 그리스 신화 속 히드라다. 히드라는 머리를 하나 자르면 두 개가 새로 자라난다. 공격은 약화가 아니라 증식의 계기가 된다. 대부분의 존재는 외부 충격을 피하려 하지만, 히드라는 충격을 전제로 설계된 존재다. 탈레브가 말하는 안티프래질리티는 바로 이 구조다. 충격을 받지 않도록 보호하는 시스템이 아니라, 충격이 들어올수록 오히려 이익이 되는 구조. 히드라는 회복하는 존재가 아니라, 공격을 자양분으로 삼는 존재다.
충격을 받으면 손상되는 시스템이 아니라, 충격을 받을수록 이야기가 더 단단해지는 인간에 대한 설명이다. 무너지지 않는 것이 목표가 아니라, 무너짐 자체가 서사의 일부가 되는 상태. 회복탄력성은 여기서 더 이상 멘털 관리의 문제가 아니다.
플래처가 흥미로운 사례로 드는 것 중 하나가 우주비행사 훈련이다. 우주비행사들은 임무 성공 시나리오보다 실패 시나리오를 훨씬 더 많이 연습한다. 통신이 끊겼을 때, 연료가 부족할 때, 구조 요청이 불가능할 때를 반복해서 상상한다. 이 훈련의 목적은 문제를 완벽하게 해결하는 데 있지 않다. 핵심은 단 하나다. “이 상황에서도 나는 작동한다”는 감각을 몸에 새기는 것. 그래서 이 훈련을 거친 사람들은 실제 위기 상황에서 공포보다 익숙함을 먼저 느낀다.
이 지점에서 플래처는 회복탄력성을 이렇게 정의한다. 회복탄력성은 심리적 방어가 아니라 서사적 근육이다. 단단한 멘털이 아니라, 이야기를 계속 써 내려갈 수 있는 힘이다.
그가 제안하는 훈련법은 놀라울 만큼 단순하고, 동시에 불편하다. 플랜 A부터 Z까지 모두 실패한 상황을 상상해 보라고 한다. 커리어, 돈, 관계가 동시에 무너진 장면을 끝까지 그려본다. 그리고 질문을 바꾼다. “그럼에도 불구하고, 나는 어떤 방식으로든 살아남지 않는가?” 여기서 중요한 것은 긍정적인 결말이 아니다. 초라해도 괜찮고, 느려도 괜찮고, 체면이 없어도 괜찮다. 핵심은 단 하나다. 이야기가 끝나지 않는다는 감각. 이 감각이 반복될수록, 위기는 공포가 아니라 훈련장으로 인식되기 시작한다.
그래서 회복탄력성이 낮은 사람과 높은 사람의 차이는 질문에서 드러난다. 회복탄력성이 낮은 사람은 위기 앞에서 이렇게 묻는다. “왜 나에게 이런 일이?” 반면 회복탄력성이 높은 사람은 질문이 다르다. “이 장면은 내 서사에서 어떤 역할을 할까?” 이 질문 하나가 무너짐과 성장의 갈림길을 만든다.
AI는 회복탄력성을 가질 수 없다. 회복탄력성은 상실을 겪어본 기억, 실패 이후에도 다시 선택해야 했던 경험, 다음 장면을 스스로 써야 했던 책임이 결합되어 만들어지는 능력이기 때문이다. 이것은 데이터로 대체할 수 있는 영역이 아니다.
▶ 훈련법
플랜 A부터 Z까지 모두 실패한 최악의 상황을 상상하며 일기 쓰기 하듯 이야기를 써본다.
그리고 이렇게 말해본다. “그래도 나는 살아남는다.”
이 서사를 반복할수록 위기는 공포가 아니라 훈련장이 된다.
3. 의사결정 ― 조지 워싱턴의 ‘먼저 움직이는 통찰’
의사결정의 본질은 언제나 불완전함 속에서 선택하는 데 있다. 그래서 번역서에서 ‘먼저 움직이는 통찰’로 옮겨진 이 능력은, 원문 맥락상 내러티브 포사이트(Narrative Foresight)에 훨씬 가깝다.
내러티브 포사이트란 데이터를 더 많이 모아 미래를 맞히는 능력이 아니라, 불확실한 미래가 어떤 장면들로 전개될 수 있을지를 이야기 형태로 먼저 그려보는 전략적 통찰을 의미한다. 숫자와 확률은 참고자료일 뿐, 핵심은 인과관계와 선택의 결과가 연결된 ‘미래의 서사’를 상상하는 데 있다.
이 능력을 가장 상징적으로 보여주는 인물이 조지 워싱턴이다. 그는 독립전쟁 당시 충분한 병력도, 명확한 승산도 없는 상황에서 결정을 내려야 했다. 워싱턴은 통계적으로 유리한 선택을 기다리지 않았다.
대신 지금의 선택이 어떤 미래의 장면으로 이어질지를 서사적으로 그렸고, 그 이야기 속에서 먼저 움직였다.
우주비행사들 역시 마찬가지다. 모든 데이터가 완벽히 갖춰진 상태에서 결정을 내리는 경우는 거의 없다.
그들은 현재의 단서들이 어떤 미래 상황으로 이어질지를 시나리오로 구성하고, 그중 감당할 수 있는 이야기를 선택한다.
그래서 내러티브 포사이트는 예측(prediction)이 아니라 이야기를 상상하는 능력에 가깝다.
"앞으로 무슨 일이 일어날까?”가 아니라, “지금 이 선택이 나를 어떤 미래의 한 장면으로 데려갈까?”를 묻는 방식이다. 불확실성이 클수록, 이 서사적 추론은 더욱 중요해진다. 결정적인 순간에 몸이 먼저 반응하는 통찰은, 데이터를 넘어 미래를 이야기로 살아본 경험에서 나온다.
결국 의사결정이란 계산의 결과가 아니라, 어떤 미래의 이야기에 스스로를 걸 것인가를 선택하는 행위이기 때문이다.
▶ 훈련법
확률표 대신, 이렇게 질문해 본다. “지금의 단서들이 모이면, 나는 어떤 미래 이야기 속에 서 있게 될까?”
결정적인 순간에 몸이 먼저 움직이는 이유는 이 서사적 추론이 쌓여 있기 때문이다.
오늘은 혁신, 회복탄력성, 의사결정까지 개인이 불확실성 속에서 살아남는 세 가지 능력을 이야기했다.
다음 글에서는 이 능력이 타인과 조직을 만날 때 어떻게 확장되는지, 소통·코칭·리더십이라는 세 가지 기술로 이어서 이야기해 보려 한다.
