투자기업이 위기일 때 기회가 있다.
올바른 투자 마인드
목차
기업의 존망은 위기에 봉착했을 때 위기관리를 어떻게 하느냐에 달려 있다.
독점을 하게 되어 대항마가 없다는 것은 위기 대처에 안일 해질 수 있고 오히려 독이 될 수 있다.
맑은 물에는 고기가 없다.
위기일 때 기회가 있다.기업의 존망은 위기에 봉착했을 때 위기관리를 어떻게 하느냐에 달려 있다.
일반적으로 우리가 투자하고 있는 기업이 위기에 봉착해 있거나, 위기를 해결할 수 있는 방법이 있지만 해결해 나가는 데 시간적인 소요가 오래 걸린다면 여러분 같이 현명한 투자자들은 얼마나 걸리든지 간에 인고의 시간을 보낸다. 하지만 대다수는 언론과 애널리스트에 의해 기업의 미래 전망이 악재나 주가에 부정적인 시선으로 바라보게 된다면 감정에 휘말려 올바른 시야로 위기에 놓여있는 그때가 진짜 기회인지를 보지 못한다.
투자자 자신의 주관과 투자한 방향성을 믿고 시장에 벗어나지 않고 꾸준히 시장의 참여자로서 유지해야 함이 필요한데 남들의 비교와 평가를 더 우선시하는 투자자들이 이러한 경향들을 보인다. 남들의 평가가 무엇이 중요한가? 그리고 그 평가로 인하여 주가 하락이 된 것이 우려스러운가? 무엇 하나도 바뀌지 않았다. 단순히 기업이 성장해 나가면서 직면된 위기가 왔을 뿐이며 그것을 해결하는 방향을 잡고 나아가고 있다면 투자된 기업을 믿고 맡기면 된다.
미국의 에너지 사업(전기, 천연가스, 통신 및 제지) 물류사업을 하여 2000년 매출 1110억을 달성하고, 포춘지에서 6년 연속 미국에서 가장 혁신적인 기업으로 평가받은 기업인 '엔론'이 있었다. 하지만 엔론은 2001년 3분기 6억 1,800만 달러의 손실이 났음을 공시하였고, 2억 달러 규모의 자본 감소와 감자를 발표를 하였다. 부실한 재정상태로 인한 적자와, 재정적자가 발생한 것을 속이기 위한 회계부정을 통해 은폐를 한 정황이 포착되어 분식회계 논란으로 인하여 파산까지 이르렀다.
당시 엔론은 40개 국에 2만 1천 명의 직원을 보유하고 있었고 규모는 미국에서 7위였다. 시가총액은 무려 660조 원에 달하였지만 분식회계로 인하여 엔론의 주가는 주당 80달러에서 30달러, 그리고 5달러에서 1달러까지 하락하였고 엔론은 파산신청을 하여 역사 속으로 사라졌다
당시 상황으로 봤을 때 닷컴 버블 같은 IT 버블로 인하여 미국의 경제에 활기와 혁신이 필요했고, 엔론은 이러한 시류에 대한 대처를 하기 위하여, 재정적자가 나고 있음에도 불구하고 엔론은 매출증가 및 영업이익이 나고 있으며, 미국의 건실한 에너지 및 물류기업으로 이미지 메이킹을 하였다. 결국엔 이러한 업보로 인해 회계조작이 들통나게 되었으며 파산으로 이어졌다.
엔론은 적자가 나고 있어 회사가 내부적인 문제를 감지가 되었다면 언젠가는 들통나게 될 거짓말로 덮는 것이 아니라 위기를 기회로 포착하여 에너지 사업을 통한 혁신을 하여 위기를 타파를 꾀해야 했다. 그리고 엘론을 운영하는 임원 및 CEO 또한 진짜로 주주를 위해 회사를 운영해 나간다면 진실성 있게 회사를 운영했어야 했다.
2015년 당시 인텔과 AMD의 CPU 점유율독점을 하게 되어 대항마가 없다는 것은 위기 대처에 안일 해질 수 있고 오히려 독이 될 수 있다.
성장하고 있거나 가치주로서 변모하고 있는 기업들은 다양한 방법과 실패를 통해 위기를 극복해 나간다. 그들은 보통 자신들의 장점 단점 위협될만한 요소와 약점이 될 수 있는 요소들을 스스로 잘 알기 때문에 그에 따른 위기를 수월하게 해결해 나간다. 그리고 해결을 함으로써 이전보다 더 나은 생산능력과 개발능력을 갖춰나간다. 그래서 웬만한 독점 기업들을 제외하고 대부분의 기업들은 경쟁을 통해 상대보다 경쟁의 우위성을 가져가기 위하여 더 좋은 제품들을 개발해 나간다. 왜냐하면 그렇게 하는 것이 살아남는 방법이며, 망하지 않고 오랫동안 살아남는 능력, 즉 생존이야말로 경쟁사회에서 가장 기본이기 때문이다. 근본적으로 기술개발을 하고 생존을 해야만 실패를 하더라도 다음을 도약할 수 있는 기반을 마련할 수 있고 기회를 포착하게 되면 기회를 발판 삼아 다시 한번 재기할 수 있기 때문이다.
인텔은 과거에 반도체 제국의 왕이었다. 반도체의 독점적인 회사이었으며 , CPU 하면 그냥 인텔이었다. 하지만 지금은 매출의 감소로 주춤하고 있으며 지난 10년 동안 매출액이 발전이 없어 더 이상 성장주가 아니라 배당주로 봐야 하는 실정이다.
한 때 개인 PC가 엄청나게 팔리면서 마이크로소프트와 더불어 인텔의 시대였고 1980년부터 1990년 때까지 주름잡았던 회사였다. 하지만 CPU를 만드는 회사에 있어서 기술발전이 가장 중요하지만 기술발전보다는 다른 쪽으로 집중을 한다.
지난 5년간 인텔은 다각화된 마구잡이 인수에 나서는 바람에 본업인 CPU 사업에 집중을 하지 못했으며 기술력을 보유한 인재보다 MBA 출신들을 위주로 우대를 하였다.
그리고 컴퓨터 보급화가 정점에 이르면서 PC시장이 주춤해 수익률이 떨어지자 모바일 및 자율주행으로 투자하기 시작했다. 문제는 독점이다시피 돈을 벌고 있는 x86 CPU 대신 아톰 ARM에 엄청난 돈을 쓰고 중국 제조회사에 리베이트를 하여 가지고 있는 자본을 거의 다 소모해 버린 것이다. 결국엔 스냅드래곤, 엑시노트 타사의 제품을 따라잡지 못하고 사업을 철수하게 된다.
그래서 주주 이익을 위해 1만 2천여 명(인력 10%)을 해고를 하면서 1조 8천억 원을 보전하였지만 해고당한 대부분이 PC부분과 R&D 인력이라 미래의 가치를 팔아넘긴 셈이다. 당시 인텔의 CEO는 삼류기업이었던 AMD가 x86 CPU 시장에서 인텔을 따라잡지 못할 것이라고 확신하였기 때문이다.
이 일로 인하여 인텔이 자랑하던 엔지니어들의 재교육 시스템도 방치되고 PC 칩셋 핵심 멤버들도 퇴사하게 된다. 그리고 그 1만 명 이상의 인력들은 애플, 삼성전자, TSMC, NVIDIA, AMD로 이직을 했다. 다른 반도체 회사로 이직한 엔지니어를 통하여 삼성과 하이닉스 TSMC 같은 글로벌 파운드리 등의 반도체 회사들의 미세화 기술이 인텔을 이기게 되었다.
그리고 펩리스(반도체를 직접 생산하지 않고 설계만 함) 회사인 AMD가 인텔을 상대로 CPU 공정도 앞지를 수 있게 되었다. 또한 리사 수라는 엔지니어를 CEO로 앉히고 4년간 이 갈고 만든 AMD 라이젠이 인텔 전라인을 초토화시키고 있다.
이로써 인텔의 기술력은 보존이 안 되는 방향으로 가게 되었고 새로운 엔지니어를 생산하는 것도 멈추게 되었다.
일반적인 주주들은 단기적으로 돈을 많이 벌기를 원한다. 또한 회사의 발전, 기술의 발전에 대해 크게 관심을 가지지 않는다. 그런 주주들을 설득시켜서 기술발전시켜 수익을 극대화하는 방향성으로 가야 한다. 하지만 기업의 핵심 인력인 엔지니어를 무시하고 실력이 없는 CEO가 자리에 앉아있게 되면 단기적인 실적에만 집착을 하게 되고 회계상의 이익 같은 눈에만 보이는 이익에만 엄청난 집착을 하게 된다.
그러면 엔지니어들은 그러한 CEO들의 의견에 말을 듣지 않는다. 왜냐하면 엔지니어들은 생산개발하는 능력도 있지만, 기술개발에도 엄청난 심혈을 기울이는데 그러려면 그만큼의 시간을 기다릴 줄 알아야 한다. 하지만 인텔과 같이 단기간의 성과를 중시하는 CEO와 임원진들이라면 엔지니어와의 불협화음은 어쩔 수 없는 수순이기 때문이다.
지나치게 맑은 물에는 고기가 살지 않는다.맑은 물에는 고기가 없다.
결국 어떠한 기업이든지 간에 반드시 경쟁을 통한 성장을 해야만 한다. 누구도 넘볼 수 없는 독점적인 기업으로 성장하고 안착을 했다는 것은 인텔처럼 정말 축하받을 일이며 퍼스트 무버로서 대단한 일이다. 하지만 찰나의 순간 과거의 영광을 앞으로도 계속 이어질 것이라는 생각들로 안일하게 당연시하게 된다면, 반드시 도태되어 갈 것이고 처음 선점했던 우위성을 놓치게 되어 다른 경쟁력 있는 기업에게 따라 잡힐 수가 있다.
그래서 독점을 하고 있다면 영원히 독점하고 있는 상품을 소비자들이 써주기를 바라는 것이 아니라, 끊임없이 기술개발과 발전을 통해 소비자들을 충성고객으로 만드는 작업이 필요하다. 지금 당장 독점을 하고 있다고는 하지만, 언젠가는 예측할 수 없었던 기업이 나타나서 뛰어난 기술발전으로 독점기업과 상응하는 제품은 더 많이 나올 수 있기 때문이다.
코카콜라조차도 단순히 안일하게 코카콜라만 파는 것이 아니라, 코카콜라 캔, 병 디자인을 바꾸고 로고도 바꾸고 다른 다양한 음료상품들을 판매하는 것처럼 말이다.
맑은 물에는 고기가 없다. 많은 물에 고기가 있게 하려면 메기를 넣어놔서 물고기들이 메기를 피해 물안에서 생존을 할 수 있도록 하게끔 해야 한다. 경쟁할 수 있는 기업이 있다면 그러한 상황은 축복받을 일이며 함께 경쟁하면서 크게 성장할 수 있는 상황에 놓여 있다는 것을 알아야 한다. 또한 성장하면서 지금 당장 위기에 봉착했다면 그것은 위기가 아니라 기회를 만들 수 있어야만 한다.
우리가 공부를 한 후에 내가 얼마나 배우고 공부한 것에 대해 스스로 얼마나 잘 알고 있는지 확인 작업을 할 때 시험을 보거나 문제를 풀어야 한다. 그래야만 자신에 대한 자기 객관화가 되어 어디가 부족하고 어디를 더 보완해야 하는지 아는 것처럼 기업들도 누군가와의 경쟁을 통해 서로 상호 보완을 통해 발전해 나가고 윈-윈 할 수 있는 전략을 짜나갈 수 있기 때문이다.
그러므로 성공적인 투자를 위해선 우리가 투자한 기업에 대한 CEO를 믿을 수 있어야 한다. CEO를 믿을 수 없으면 그러한 회사에 절대로 투자해선 안된다. 그래서 그들의 행태를 보고 올바른 관점에서 투자기업에 성장성을 이어가는지 묵묵히 지켜보아야 한다.
또한 우리는 기업들이 실수에서 교훈을 얻었다면, 다시 반복되는 실수를 되풀이할 가능성이 적다는 것을 인식하고 장기적으로 계속해서 보유할 필요성이 있다. 그리고 정말로 실수를 반복하지 않고 개선해 나가는데 모니터링을 해야 한다.
하지만 무엇보다 정말로 중요한 것은 시장이 결정한 주가 수준보다 더 높여줄 충분한 개선이 발생하고 있으며 발생할 가능성이 있는 점을 알아야 한다. 당장의 주식의 EPS, BPS, PER, PBR로 주가 수준을 가늠하는 게 도움이 되는 것이 아니라, 그것의 가치평가 보다 더욱더 중요한 것은 현재 투자하고 있는 기업이 놓여있는 상황을 정확하게 파악하고 있는 것이다. 향 후 몇 년 혹은 10년 이상 동안 어떤 일이 일어나는지를 보는 것이 훨씬 더 중요한 것이다.
투자는 전쟁터의 한가운데에서 하는 것이다. 전쟁터에 놓여 있는 공포로 인하여 다른 사람들의 말에 휘둘리거나 주변의 영향을 크게 받는다면 우리는 전쟁터에서 도망치거나 죽게 된다. 결국에는 실전에서 우리가 가지고 가야 할 것은 자신만의 정신력과 회사에 대한 믿음이다.
