만사(萬事)의 시작은 선발이다.
노박사의 인터뷰 클리닉. Prologue
Companies that spend 2% of their time recruiting
and 75% of their time managing their recruiting
mistakes don’t have the right people
대부분의 회사들은
인재 선발에는 2%의 시간을 들이는 반면,
적당한 사람을 뽑지 못한데 따른 실수를 만회하는데
75%의 시간을 소비한다.
Capital One 회장, Richard Fairbank
인사(人事)가 만사(萬事)이다
‘인사(人事)가 만사(萬事)이다!’라는 말이 있다. 그만큼 사람을 다루는 일이 중요하지만 그만큼 어렵기도 하다는 뜻을 보여주는 표현이다. 조직은 궁극적으로 사람들로 구성되어 있으며, 비즈니스도 사람이 운영하는 것이다. 조직의 현재를 결정하는 것도 결국은 구성원이며, 조직의 미래를 이끌어나가는 것도 사람이다. 때로는 1~2명의 탁월한 인재들이 조직의 성공을 이끄는 경우도 있으며, 여러 사람들의 조화와 단합이 궁극적인 성과를 만들어내기도 한다. 어떤 경우든 그 안에는 사람이라는 공통분모가 있다.
인사의 시작은 ‘좋은 인재 선발’에서 시작된다!
조직 내 인사의 시작은 ‘좋은 사람’을 선발하는 것에서 시작한다. 우리 조직에 적합하면서도 우수한 인재를 얼마나 잘 뽑는가에 따라 조직의 현재와 미래가 결정된다. 물론 교육을 통하여 육성되거나 개발되는 부분이 존재한다. 하지만 좋은 땅에 좋은 씨앗으로 농사를 지어야 좋은 열매를 맺듯이 좋은 인재를 확보하고 선발하는 것에서부터 인사는 시작하는 것이다. 좋은 프로그램을 통한 육성과 개발은 ‘합리적이고 효과적인 선발’ 그다음의 문제인 것이다.
과연 우리는 잘하고 있는가?
현재 우리의 인재 선발 방식은 과연 좋은 사람을 뽑을 수 있는 효과적인 프로세스와 내용을 갖추고 있는가? 이는 모든 경영자들의 끝이 없는 고민이며, 인사 담당자들의 영원한 숙제일 것이다. 경영자가 바뀌거나 인사 담당 임원이 바뀌면 기존의 선발 프레임이나 방식들을 뒤집어 버리기 일쑤이다. 어떤 것이 정답이고 어떤 것이 더 효과적이었을까? 정답은 없다. 나름대로 가장 최선이라 생각하는 바를 최대한으로 노력하는 과정일 뿐이다. 아마도 유일한 정답은 ‘사람을 선발하는 일은 중요한 일이며, 보다 좋은 사람을 선발하기 위해서는 많은 투자와 노력을 해야 한다’는 점이다. 그리고 제일 오답은 선발의 중요성을 이해하지 못하고 이를 소홀히 하는 것이다.
인터뷰는 비가시적인 것에 대한 평가과정이다
선발과정 중 가장 논란이 되는 것이 ‘인터뷰’이다. 이는 인터뷰에서 이루어지는 평가 내용 자체가 심리적인 영역이기 때문에 비가시적 과정과 내용이라는 점에 기인한다. 우리가 병원을 방문하여 채혈을 하고 여러 검사도구를 사용하면 신체적 이슈에 대한 정확하고 구체적인 수치가 제공된다. 그리고 검사 결과에 따라 정상 혹은 비정상을 판별한 다음 그에 맞는 치료가 진행된다. 하지만 면접에서 평가하는 역량이라는 것은 다분히 심리적인 속성이기 때문에 양적 지표화가 매우 어렵다. 또한 수치가 제공되더라도 이에 쉽게 동의하지 않으며 이견을 제기하기도 한다. 이로 인해 한 사람을 놓고도 평가하는 사람에 따라서 매우 다른 평가가 나오기도 하고, 어떤 면접관을 만나는가에 따라 합격과 불합격이 갈리기도 한다.
인터뷰의 주관적 요소를 최소화하여 객관성을 높여라
객관적 평가란 누가 평가를 하든지 동일한 결과가 나오는 것이다. 또한 반복 측정을 했을 때에도 (특별한 중간 처치나 변화 요소가 없었다면) 동일한 결과가 나와야 하는 것이다. 반면에 주관적 평가란 평가하는 사람에 따라서 다른 결과가 나와도 문제가 없다. 또한 반복 측정 시에 다른 결과가 나와도 무방하다. 그럼 선발이나 인터뷰는 객관적이어야 하는가 아니면 주관적이어도 상관없는가? 이를 다르게 표현하면 ‘면접관에 따라서 평가 결과가 달라지고 합격자가 달라지면 되겠는가?’ 혹은 ‘면접을 볼 때에는 우수해 보였던 사람이 입사해서 보니 영 아닌 것 같다고 판단 결과를 바꾸어도 되겠는가?’로 표현할 수 있다.
인터뷰란 면접관이 어떤 사람이 들어가든지 간에 우리가 설정한 기준에 맞는 적합한 인재라면 ‘합격’이라는 평가를 내리고 그렇지 못한 경우는 ‘불합격’을 내려야 하는 객관적이어야 하는 과정이다. 그럼 이를 어떻게 현실화할 수 있을까? 결론은 인터뷰 과정에서의 주관적 요소를 최소화함과 동시에 객관성이 높아지도록 해야 한다는 것이다. 즉, 인터뷰 과정에서의 개인적 성향이나 가치에 따른 주관적 평가 요소를 최소화해야 한다. 이를 위해 가능한 한 체계적이고 정교한 평가 기준과 방법을 설정해야 하며, 인터뷰 과정에 대한 표준적 시스템과 프레임을 구성해야 한다.
평가자로서 ‘사람’의 딜레마
하지만 문제는 평가하는 주체가 검사 기구나 시약이 아닌 사람이 판단한다는 점에 있다. 사람은 나름대로의 기준과 독특한 성향을 가지고 있으며, 동일한 사건에 대해서도 다른 견해를 가지기도 한다. 이런 특징을 가진 ‘사람’이 판단을 하는지라 인터뷰는 주관적일 수밖에 없다는 딜레마가 생긴다. 객관적 평가의 선결 전제인 평가도구나 방법의 정확성과 일관성이 보장되지 못하는 것이다. ‘사람’인 면접관은 그날의 상태나 기분에 따라 다른 평가를 하기 쉬우며 나름대로의 과거 경험이나 다양한 주관적 편견을 가지고 있다. 따라서 합리적이고 객관적인 인터뷰의 핵심은 ‘한 개인으로서 평가자의 주관적 요소를 최소화하도록 동일한 기준으로 판단하도록 해야 한다’이다. 이를 위해 평가하는 역량이 무엇인지, 그리고 이를 평가하는 기준과 방법을 교육하고, 인터뷰 과정에서도 체계적인 프레임과 프로세스를 제공하여 개인차가 최소화되도록 해야 한다.
물론 이 과정이 쉽지는 않다. 그리고 상당한 시간과 노력이 들어가는 과정일 뿐 아니라 만들어진 결과물에 대해서도 모두 동의하는 것도 아니다. 하지만 어쩌겠는가? 다만 최선을 다할 뿐이다! 이와 같이 가능한 한 합리적이고 객관적인 인터뷰를 구성하고 운영하는 방법에 대해서 하나씩 짚어 보자.
