리더를 위한 자존감 수업
리더십은 심리전이다. 파트 I. 리더 자신을 위한 심리학. 4화
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아래 질문에 대해, 스스로 생각하고 답해 보세요.
Q1. 자신의 자기 존중감 수준을 상, 중, 하로 평가해 보세요.
그리고 그 이유를 설명해 보세요.
Q2. 최근 ‘자존감이 상한다’라고 느꼈던 경험이 있습니까?
그 이유와 그 당시 들었던 생각과 감정은?
Q3. 최근 ‘자기 존중감’을 높일만한 일이나 업적이 있다면?
3가지 이상(가능하면 많이) 선정하고, 어떤 내용인지 설명을 해보세요.
1. 자기 존중감이란 무엇인가?
Photo from Unsplash+자기 존중감(自己尊重感, Self-esteem)은 ‘스스로 평가하는 자신에 대한 가치(감)’입니다.
이는 자신에 대한 전반적인 주관적 가치이며, "나 자신이 얼마나 '괜찮은 사람' 또는 '좋은 사람'이라고 생각하는지"를 나타내는 심리적 지표입니다.
구체적으로는 ‘나는 사랑받을 만한 사람이다’, 또는 ‘나는 충분히 존중받을 만한 가치가 있는 사람이다’라는 생각으로서, 자신감 또는 자부심, 만족감 또는 수치심 등과 관련되어 있습니다.
이와 같은 자신의 가치에 대한 평가는 단순한 심리적 인식이나 상태뿐 아니라, 이를 기반으로 하는 이후 행동에도 밀접하게 연결되어 있습니다.
이와 같은 차원에서 보면, 리더의 자기 존중감이란 ‘스스로 평가하는 리더로서의 자신에 대한 가치(감)’이라 정의할 수 있습니다.
리더의 자기 존중감은 ‘리더로서의 자격’ 이상으로 리더로서의 가치와 능력 수준에 대한 자기 평가로써, 리더로서의 능력과 가치에 대한 심리적 인식이나 상태뿐 아니라 리더로서의 행동에도 직접적으로 영향을 미칩니다.
리더의 자존감은 내적으로는 리더십 역량에 대한 자기 평가와 관련되어 있으며, 구성원들과 상호작용 속에서 경험하는 리더 자신의 주관적 인식과 리더로 활동하면서 겪는 성공과 실패 등에 영향을 받습니다.
이에 더하여 다면평가나 타인의 피드백과 같은 외적 요소에도 영향을 받는데, 건너건너 듣게 되는 뜬소문이나 뒷담화, 또는 블라인드에 올라온 소문과 같은 비공식적 이야기들도 리더의 자기 존중감에 영향을 미칩니다.
2. 리더의 자존감이 중요한 이유
Photo by Vitaly Gariev on Unsplash리더는 비즈니스 현장에서 매일매일 고군분투하며 살아갑니다.
본인뿐 아니라 구성원들에게 할당된 부서 전체의 업무를 총괄합니다.
리더 자신도 관리하기 버거울 때가 있는데, 부서 전체의 업무와 구성원들의 마음까지도 관리해야 합니다.
본인뿐 아니라 구성원과 파트너들 각각에 대한 주의와 관심을 기반으로 리더와 구성원, 그리고 조직 전체가 최적의 수행을 낼 수 있도록 끊임없이 상호작용을 만들어 갑니다.
이와 같은 복잡하고 정교한 수많은 사건과 상호작용 속에서 리더는 하루하루를 꿋꿋하게 버텨 내야 합니다.
치열하고 불꽃 튀는 전쟁과 같은 비즈니스 현장에서 리더를 버티게 해주는 근본적인 힘은 바로 ‘리더의 자존감’입니다.
리더와 그가 이끄는 조직은 매일의 사건과 경험 속에서 모두의 목표를 향해 나아갑니다.
항상 우호적인 환경 속에서 순항을 하면 좋겠지만 실제 현실은 그렇지 않습니다.
때로는 폭풍우와 같은 어려움과 고난을 헤쳐가야 하며, 의도나 엄청난 노력과 상관없이 엉뚱한 방향으로 흘러가기도 합니다.
폭풍우 속에서 선장이 우왕좌왕한다면 그 배는 침몰할 수밖에 없는 것처럼, 조직이 직면한 어려움과 문제들이 밀려온다면 리더의 역할은 더욱 중요해집니다.
혼란과 장애들 속에서도 방향을 제시하고 구성원들을 이끌어 고난과 어려움을 돌파할 수 있어야 합니다.
리더의 자존감은 거친 환경과 수많은 흔들림 속에서도 리더가 스스로를 신뢰하고 버텨낼 수 있는 심리적 반석의 역할을 합니다.
즉, 리더의 자존감은 리더의 개인적인 감정이나 주관적 인식이 아니라 조직 전체의 방향과 성과를 결정하는 근본적인 바탕이자 힘으로 작용합니다.
3. 리더의 자존감이 만드는 리더십 이슈들
Photo by marianne bos on Unsplash리더의 자기 존중감은 양날의 검과 같습니다.
리더와 조직을 위해 반드시 필요한 것이기는 하지만, 리더와 조직이 열정적으로 일하는 밑바탕이 되어 그들을 보호하고 지키는 원동력이 되기도 하지만 리더와 조직의 약점으로 작용할 수도 있습니다.
리더의 자존감은 진통제와 같아 적절하게 사용되면 어려움과 고통을 견디고 결국 긍정적인 성과를 만들어 내지만, 잘못 사용되면 현실을 직면하지 않고 회피하면서 순간의 위안을 찾는 도구와 수단으로 전락할 수도 있습니다.
즉, 리더의 자존감은 잘 사용하면 엄청난 이득과 장기적인 성공을 위한 심리적 자원이 되지만, 잘못 사용하면 현재의 문제를 회피하게 만들고, 리더 자신은 물론 조직까지도 손상케 하는 독약과 같이 쓰입니다.
리더가 실제 자신의 모습보다 너무 높은 자존감을 가지는 경우에는 과잉 자의식과 자기애적 성향(Narcissistic Leadership)이 강해지게 되며, 다음과 같은 리더십 이슈를 보일 수 있습니다.
1) 과신과 오판 : 자신의 판단과 능력을 과신하고 과대평가해, 리스크를 과소평가하고 무리한 의사결정을 내리기 쉽습니다.
2) 피드백 거부와 방어적 태도 : 비판이나 다른 의견을 '리더에 대한 공격'으로 느껴, 꼭 필요한 피드백을 차단하거나 방어적으로 반응하면서 리더의 학습과 피드백을 활용한 조율 능력이 떨어집니다.
3) 타인 경시 & 공감 결여 : 자신을 특별한 존재로 여기며 타인의 감정·입장을 공감하지 못하며 가볍게 보거나, 권한과 자원을 자신 만을 위해 쓰고자 하는 이기적이고 자기중심적 경향이 강해질 수 있습니다.
4) 책임 전가를 통한 자기 합리화 : 만약 실패나 문제가 발생하는 경우, ‘나는 실패할 수가 없어!’ 혹은 ‘나는 실패할 리가 없어!’라는 생각하기 때문에 “나의 판단과 방향은 옳았는데 (구성원 등 타인의) 실행이 문제였다” 식으로 생각해 책임을 타인·환경 탓으로 돌립니다.
5) 건강한 조직 내 소통과 교류 저하 : 리더가 늘 “내가 맞다”는 태도를 보이면, 구성원들은 다른 의견이나 우려를 말하지 않게 되고, 결국 팀 내에서 솔직한 대화나 적극적인 의견 제시와 교류를 제한합니다.
반대로 리더가 낮은 자존감을 가지고 있어 자신에 대해 객관적으로 인식하지 못하거나 강점을 충분히 받아들이지 못하는 경우, 다음과 같은 리더십 이슈를 보일 수 있습니다.
1) 의사결정 회피와 우유부단함 : 리더의 낮은 자존감은 스스로의 결정과 능력에 확신을 가지지 못하고 의심하기 때문에 “틀리면 어쩌지?”와 같은 두려움과 걱정으로 인해 의사결정을 미루거나 우유부단한 행동이 늘어나게 됩니다.
2) 과도한 통제와 마이크로매니지먼트 : 리더의 낮은 자존감은 자신에게 그치지 않고 조직 전체에 대한 불신으로 확산되기 때문에, 사소한 것까지 잘못될 것을 전제하고 일일이 다 확인하고 통제하고자 해 건강한 자율성과 적극적인 행동을 제한하게 됩니다.
3) 방어적 태도와 피드백 거부 : 낮은 자존감은 타인의 의견 제시나 제안을 자기 존재에 대한 공격으로 느껴, 설명·변명·감정적 반응으로 방어하고자 하며, 건설적인 피드백을 수용하지 못하여 결국 문제가 해결되지 않도록 합니다.
4) 권위적이거나, 반대로 지나치게 소극적인 리더십 : 자존감이 낮은 리더는 자신의 불안이나 부족함을 숨기기 위해 오히려 강압적이고 공격적인 권위적 행동을 보이거나(방어기제 상, 반동형성(Reaction Formation)), 책임 전가를 전제로 한 적극적인 회피와 소극적인 태도(외부 귀인(external attribution) & 회피(avoidance)) 등의 문제를 보입니다.
5) 스트레스 전염과 팀 사기 저하 : 낮은 자존감에서 오는 불안·스트레스는 리더 개인에 그치는 것이 아니라 조직 전체에 영향을 미치며 조직과 조직 구성원들에게도 확산되기 때문에 ‘불안한 공기’와 ‘부정적이고 문제 중심적인 방어적 태도’가 조직 전체에 퍼집니다.
4. 흔들리지 않는 튼튼한 자존감을 유지하는 방법
Photo by Johann Siemens on Unsplash리더의 자존감은 매일의 경험 속에서 흔들릴 수 있습니다.
공들였던 프로젝트에 문제가 발생하거나 심지어는 실패하는 경우, 구성원의 실수로 인해 받게 되는 억울한 비난과 책임 부과, 어떻게든 잘해보고자 대화하고 설득하려고 하는데도 불구하고 냉소적이고 삐딱한 반응과 태도를 보이는 구성원 관리, 틀림없이 그 친구가 썼다고 추측이 되는 블라인드의 비난 글을 보면서 느끼는 분노와 비애, 등등등...
이 모든 것들이 리더의 내면에 심리적 동요를 일으키며 자존감을 흔듭니다.
그동안의 노력과 투자를 통해 그래도 단단해지려고 노력했건만, 어쩔 수 없이 회의와 의심이 드는 때도 있습니다.
하지만 리더의 자존감은 결과가 아니라 과정입니다.
과거의 경험과 노력을 통해 만들어진 불가변의 판정과 결과가 아니며, 지금까지 노력과 실행한 결과에 대한 중간 평가일 뿐이며, 앞으로도 계속해서 성장하고 발전할 수 있는 심리적 과정 중 한 부분일 뿐입니다.
중요한 것은 “지금” 리더의 자존감이 어떤 수준인지를 판단하는 것이 아니라, “지금보다 좀 더 나은 수준(for more advanced leadership)”으로 성장하고 지속적으로 발전하고자 하는 태도입니다.
앞으로도 분명히 & 또 흔들리고 회의가 느껴질 수도 있습니다.
그런 일시적이고 상황적인 요소들로 인해 쉽게 흔들리지 않고 굳건하고 튼튼한 리더의 자존감을 형성하고 유지하기 위해서는 꼭 필요한 다음의 3가지 방법을 제안합니다.
1) Endless & Repeated 객관적인 자기 이해
때때로 ‘저는 이미 리더십 진단과 해석을 받았습니다!’라고 말하는 리더들이 있습니다.
그런데 리더의 객관적인 자기 이해는 한 번으로 끝나는 결과적 판정이 아닙니다.
보통 30세를 이립(而立, 스스로 설 수 있을 만큼 인격과 삶의 기반을 세움), 40세를 불혹(不惑, 세상일에 쉽게 미혹되지 않음), 50세를 지천명(知天命, 하늘의 뜻, 자신의 한계와 역할을 깨달음) 등으로 부르며, 60세가 돼서야 이순(耳順, 남의 말을 편견과 거슬림 없이 들을 수 있음)이라고 합니다.
이처럼 리더로서의 경험과 지식이 쌓이면, 과거에는 보이지 않던 강점과 패턴이 새로 보이기 때문에 ‘나를 보는 눈’이 계속 달라집니다.
그래서 자신과 자신의 리더십에 대한 보다 깊이 있는 이해와 통찰을 위한 Endless & Repeated 노력과 실행이 필요합니다.
2) 피드백 수용 태도 (feat. Open & Developmental Mind)
피드백과 타인들의 평가는 입에는 쓰나 몸에는 좋은 약과 같습니다.
들을 때에는 기분 나쁘고 불쾌할 수 있지만, 이를 어떻게 받아들이는지에 따라서 신체적 건강을 강화할 수 있습니다.
그래서 일정 주기로 다면평가에 참가하거나, 한 달, 혹은 최소한 분기에 한 번씩은 피드백 중심의 대화를 다양한 사람들과 나눈다면 건강한 리더의 자존감을 강화하는데 큰 도움이 됩니다.
대신 방어적이거나 감정적 반응 대신에 열린 마음으로 접근하는 것이 반드시 필요합니다.
‘감히, 네가 나를 평가해?!’, ‘헐, 나를 그렇게 봤다고?’와 같은 태도 대신에 “그렇게도 보는구나! 그 이유는 무엇일까?”라는 태도가 필요합니다.
이와 같은 태도를 가지고 임할 때 불필요한 방어를 줄이고 새로운 성장과 발전을 만들어 낼 수 있습니다.
3) 성장 지향 및 과정 마인드
결국 최종적인 결론과 방향은 “그래서 어떻게 할 것인가?"라는 질문으로 이어지는 리더십의 성장과 발전입니다.
리더의 객관적인 자기 이해와 다양한 피드백은 “Next Leadership”을 위한 정보로 활용되어야 합니다.
자신의 리더십이나 자기 존중감에 대한 객관적 정보는 전문가의 피드백이나 관련 심리검사 결과로 알 수 있습니다.
공식적이든 비공식적이든 리더에 대한 피드백이나 다양한 소문들이 돈다는 것은 그만큼 ‘Hot People’이라는 것을 의미하기도 합니다.
이 모든 활동의 궁극적인 목적은 리더십 및 리더의 자기 존중감 향상과 개발을 향해야 합니다.
5. 자존감 향상을 위한 5가지 건강한 습관
Photo by Kanhaiya Sharma on Unsplash“리더의 자기 존중감은 원래 움직이는 것이다”라는 전제 하에 일련의 활동들을 자연스러운 리더로서의 성장과 발전 과정으로 보는 관점을 가져야 합니다.
이를 위해서는 리더의 자존감을 향상할 수 있는 건강하고 바람직한 루틴과 습관을 만들고 적극 활용해야 합니다.
리더의 자존감을 향상할 수 있는 5가지 건강한 습관적 행동은 다음과 같습니다.
첫째, 티끌 모아 태산. 성공경험 끌어 모으기
성장기 자녀의 자존감을 높여주는 가장 좋은 방법은 ‘명확하고 구체적으로 칭찬하기’입니다.
이를 통해 자녀는 어떤 것이 옳은 일이고 가치 있는 행동인지를 구분하게 되며, 가치 있는 행동을 반복함으로써 스스로를 가치 있는 사람이라고 생각하게 됩니다.
리더들도 마찬가지로, 작은 성공경험들을 차곡차곡 쌓아 올리는 지혜와 노력이 필요합니다.
이렇게 끌어 모은 성공 경험들은 리더의 자존감을 위한 굳건한 연료가 됩니다.
둘째, 짝짓기 사고. Paired Thinking
건강하고 발전적인 문제의식은 더 큰 성장을 위해 반드시 필요합니다.
자기 파괴적이고 부정적 정서를 일으키는 문제 중심적이고 부정 편향적 사고나 자기 평가를 건강하고 발전적인 문제의식으로 바꾸는 방법은 간단합니다.
문제 중심적 생각에만 치우치지 말고, 균형적인 짝짓기 생각의 습관을 들이는 것입니다.
예를 들어,
‘앗쒸.. 이번 프로젝트 완전 망쳤네..ㅠㅠ 대체 나는 리더로서 자격이 있는 거야?ㅠㅠ’
라는 부정적 사고에 대한 균형적 짝짓기 사고는 다음과 같습니다.
“이번 프로젝트는 망쳤네ㅠ 그럼 이번 실패에서 배울 점은 무엇인지 정리해 봐야겠네! 그래서 다음에는 꼭 더 좋은 결과를 낼 거야!!’
‘팀원들이 나를 신뢰하지 않는 것 같아. 왜 이렇게 대인관계를 못하지?ㅠㅠ’
라는 부정적 사고에 대한 균형적 짝짓기 사고는 다음과 같습니다.
“1) 그들은 내 전체가 아니라 일부에 대해서는 불만족이 있는 거야. 어떤 점이 불만족일까? 왜 그렇게 생각하지? 어떤 점에서 내 생각과 차이가 있을까? (feat. ‘탁 터 놓고 이야기해 보아야겠네!’)”
이처럼 균형적인 짝짓기 사고 연습과 훈련을 통해서, 낮은 자존감이나 부정적 감정은 중립적이거나 긍정적 사고나 감정으로 바꿀 수 있습니다.
게다가 이와 같은 짝짓기 사고 연습은 반대로 과도한 자기 존중감이나 지나치게 고양된 자존감을 건강한 수준으로 진정시킬 수도 있습니다.
셋째, 열린 & 집중 피드백. Open & Intensive Feedback Routine
솔직히 피드백이나 타인의 평가는 긍정적이기만 할 수는 없습니다.
그래도 좋은 의미로 해주는 것이거나 내 발전에 도움 된다고 생각하면서 좋게 받아들이는 것이지, 실제로는 불편하거나 불쾌하기 짝이 없습니다.
그럼에도 불구하고 리더십 향상이나 리더의 건강한 자존감 형성을 위해 필요하다면, 피드백도 주도적이고 적극적으로 “리드”하는 것이 낫습니다.
대신 피드백 자체를 ‘분명한 목적과 제한을 설정하고, 열린 마음으로 집중적인 피드백을 받으라!’는 것입니다.
구체적으로는 ‘한 달에 한 번’, 혹은 ‘분기에 한 번’ 정도의 간격을 두고, 사전에 메일이나 공지를 통해 ‘리더로서의 제 수행에 대해 피드백을 받고자 합니다! 저는 열린 마음으로 당신의 피드백을 수용할 것이며, 이로 인한 다른 불편함이나 문제는 없을 것임을 보장합니다. 그러므로 조직 차원에서 저에게 해주고 싶은 강점과 약점에 대해서 논의해 주시기 바랍니다!’라고 미팅의 성격을 명확하게 밝히는 것이 좋습니다.
당연히 리더도 이와 같은 마음가짐을 가지고 굳게 결심 후 피드백 미팅을 해야 하며, 더불어 사전 언급한 내용과 약속을 반드시 지키겠다는 마음먹어야 합니다.
물론 처음에는 서로 쉽게 마음을 열고 대화하기도 어렵고, 후한이 두려울 뿐 아니라 그 의도를 의심하게 되지만, 여러 번 반복하게 되면서 서로 신뢰로운 대화와 피드백이 가능해질 수 있습니다.
핵심은 이와 같은 열린 피드백을 하나의 건강한 루틴으로 만들라는 것입니다.
넷째, 긍정적이고 발전적인 습관 만들기. 1일1행
‘1일1행(1日1行)’은 건강한 습관을 만드는 가장 좋은 방법입니다.
‘1일’의 의미는 몸에 밸 정도로 상시적인 반복적 습관을 만들기 위한 노력이며, ‘1행’은 작게라도 의미 있는 실천을 한다는 것을 의미합니다.
이와 같은 상시적이고 반복적인 실천을 통해서 긍정적이고 발전적인 행동이 안정적인 습관으로 자리 잡게 됩니다.
리더의 자존감은 자존감을 강화할 수 있는 행동을 ‘1일1행’함으로써 안정적인 습관으로 자리 잡을 수 있습니다.
예를 들어, 다음과 같은 1일1행이 가능합니다.
사소하게는 ‘직원들에게 반갑게 인사하기’, ‘수고했어요! 참~ 잘했어요!’라고 표현하기 등과 같은 작은 습관에서 시작하여, ‘특히, 결론 부분이 아주 분명하게 잘 정리된 것 같아요! 좋습니다!’라고 잘한 부분을 좀 더 구체적이고 명확하게 칭찬하기, 그리고 매달 말일 즈음에 한 달에 대한 종합 평가를 하면서 ‘이번 달에 OO님의 경우에는...’이라고 하면서 종합 평가를 해주되, 장점이나 업적 2가지와 개선점 한 가지를 전달하되, “반드시 & 꼭” 장점과 업적에 대한 칭찬부터 하고 개선점 말해주기 등입니다.
다섯째, 오늘도 최선을 다한 스스로를 칭찬하기. 보람찬 하루 일을 끝마치고서!
대한민국 남자들은 대부분 군생활을 했을 것입니다.
군인 시절 하루 일과를 마치고 복귀를 하면서 <팔도 사나이>라는 군가를 자주 부르곤 했습니다.
그 가사는 ‘보람찬 하루 일을 끝마치고서, 두 다리 쭉 펴면 고향의 안방’이라고 시작되는 가사는 왠지 하루가 ‘보람 있었다’라는 의미부여로 인해 스스로 뿌듯함과 더불어 스스로 ‘오늘 하루도 고생했다!’라는 자기 칭찬과 위로를 하는 기능을 합니다.
마찬가지로 리더는 습관적으로 스스로에게 ‘오늘 하루도 수고하고 고생했다!’라는 위로와 칭찬을 하는 습관을 들이는 것이 좋습니다!
그날 하루가 잘 되었을 수도 있고, 어려움이 가득해 힘들고 우울한 하루였을 수도 있습니다.
그럼에도 불구하고 하루 종일 리더로서 열심히 노력했으며, 리더 개인과 조직은 어렵고 힘든 하루를 버텼고, 이런 하루들이 모여 의미 있는 한 달과 한 해를 만들어 갑니다.
전쟁터와 같은 비즈니스 현장의 한가운데에서 ‘지휘관’ 또는 ‘선장’으로써 고군분투하고 노력한 리더는 위로받고 칭찬받을만한 충분한 가치가 있습니다.
리더 스스로 자신의 하루하루에 의미와 가치를 부여함으로써 리더의 자존감은 완성됩니다.
추가 글 1. 신임 리더들을 위한 스페셜 팁
Photo by Jukan Tateisi on Unsplash- 리더로서의 새 출발을 진지한 마음으로 지지하고 존중합니다.
- 첫사랑, 첫 도전, 첫 직장생활도 다 힘들었습니다. 당연히 첫 리더로서의 시작도 힘들 것입니다.
- 당신이 직면하고 있는, 직면하게 될, 좌절, 마음대로 되지 않음, 여러 사람들의 견제와 애매한 눈빛.. 처음에는 당연하며 피할 수 없는 것들입니다.
- 최소한 3개월, 넉넉하게는 6개월 동안 개.고생(핵.고생)을 할 것이며, 1년은 되어야 그래도 자기 존중감이 뭔지 알게 될 것입니다 ㅠㅠ
- 그럼에도 불구하고 조직은 멀리 보고 당신을 리더로 선택했다는 점을 반드시 기억하십시오!
- 1년 후 당신의 모습을 고려하면서, '지금 무엇을 할 것인가?'를 생각하세요.
- 아마도 새로 리더가 되어서 전전긍긍하는 후배들을 보면서.. 흐뭇한 미소를 지으며, '나도 저럴 때가 있었지..^^'라고 생각하는 날이 올 것입니다!
- 그날을 상상하며, "오늘도 무사히!"라는 마음으로 하루하루를 버티세요!
추가 글 2. (일시적인 자존감 멸망전 속에 빠져) 좌절이나 회의, 그리고 자기 의심에 빠진 리더를 위한 스페셜 팁
Photo by Gadiel Lazcano on Unsplash- 살다 보면, 그럴 때가 있는 법입니다.. ㅠㅠ
- 어떤 일이든, 10년 중 잘 나가는 때는 1~2년, 길어봐야 3~4년입니다.
- 리더는 절대로 쉽지 않은 역할이며, 고난도의 역량과 능력이 필요한 복잡한 과업입니다.
- 이런 역할을 잘하는 것은 절대로 쉽지 않으며, 누구나 할 수 있는 활동이 절대 아닙니다.
- 지금의 고난과 좌절을 실패로 단정하는 순간, "(진짜로 회복할 수 없는) 실패"가 됩니다.
- 오늘은 해가 지나 내일은 새로운 태양이 뜨듯이, 오늘을 버티면 내일은 옵니다.
- 결과로 생각하지 말고, 과정으로 생각하는 용기와 결단이 필요합니다.
- '나 자신이 정말로 포기하기 전까지는 진정한 끝이 아니다!'라는 마음가짐을 가지시기 바랍니다!
- 오늘 리더로서 고통 속에서 버티고 있는 당신을 위해 다음의 글들을 남깁니다.
“The greatest glory in living lies not in never falling, but in rising every time we fall.”
“넘어지지 않는 것에 영광이 있는 게 아니라, 넘어질 때마다 다시 일어서는 데 진짜 영광이 있다.”
– Nelson Mandela
“Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.”
“성공은 최종 결과가 아니고, 실패가 치명적인 것도 아니다. 중요한 것은 계속해 나가는 용기다.”
– Winston Churchill
“Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time.”
“가장 큰 약점은 포기해 버리는 데 있다. 성공으로 가는 가장 확실한 길은 한 번만 더 시도하는 것이다.”
– Thomas Edison
한 시간씩 열심히 일하다 보면, 하루가 갑니다.
하루하루가 모여, 한 달이 만들어집니다.
12개의 달이 지나가면 1년이 됩니다.
리더의 현재는 이처럼 수년, 수십 년의 노력이 모여 만들어진 것입니다.
리더가 되었다는 것은 그래도 열심히 해왔고, 나름대로 성공적인 결과를 만들어 냈다는 것을 조직이 인정해 주었음을 의미합니다.
이것만 본다고 해도, 이미 리더는 충분한 성공경험을 쌓아왔다고 자부심을 가져도 됩니다.
그렇다면, 리더들은 그에 상응하는 근거 있는 자신감을 바탕으로 한 적절하고 높은 자기 존중감을 가질 가치와 자격이 있습니다.
자존감은 누가 주는 것이 아닙니다.
스스로의 과거의 현재를 해석하고 받아들이는 리더 자신의 합리적인 평가와 인식입니다.
이렇게 만들어진 굳건한 리더의 자존감은 틀림없이 미래의 성공적인 리더를 만드는 가장 중요한 자원이 될 것입니다!
이처럼 오랫동안 노력한 리더들에게 진지한 존중을 보냅니다!
리더들의 책 읽기 모임인 '트레바리. 리더십은 심리전이다'에 초대합니다.
리더들이 한 달에 한 번씩 모여, 리더십에 대해 같이 생각하고 고민하며, 더 나은 리더로서 성장하기 위한 나눔의 시간을 가집니다.
많은 관심과 참여 부탁드립니다.
트레바리. 리더십은 심리전이다
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