당신은 리더로서
자격을 갖추고 있는가?
리더십은 심리전이다. 파트 I. 리더 자신을 위한 심리학. 3화
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아래 질문에 대해, 스스로 생각하고 답해 보세요.
Q1. 나는 리더로서 충분한 자격이 있다고 생각합니까?
100점 만점으로 평가해 보시고, 그 이유를 3가지 이상 적어 보세요.
Q2. 구성원들은 리더로서 나를 얼마나 존중할 것 같습니까?
100점 만점으로 예상 점수를 매기고, 그렇게 생각하는 이유를 3가지 이상 적어 보세요.
Q3. 업무적 측면에서 나의 리더로서의 능력치를 평가해 보세요.
100점 만점으로 평가해 보시고, 점수의 근거가 되는 핵심적인 능력 3가지 이상 기술해 보세요.
1. 당신은 리더로서 자격을 갖추고 있습니까?
Photo from Getty-Images‘나는 리더로서 충분한 자격이 있는가?’에 대한 당신의 답변은 무엇이었습니까?
100점 만점 기준으로 스스로에게 몇 점이나 부여했습니까?
스스로 부여한 이 점수는 생각보다 리더로서의 활동에 중요한 역할과 기능을 합니다.
이는 단순히 리더 개인의 자기 평가가 아니며, 조직을 리드하는 관리자로서의 자신감과 당당함, 그리고 그로 인한 조직의 안정성과 효율성에도 영향을 미칩니다.
그런데 정작 리더가 될지 말지에 대한 판단은 개인적 수준에서 이루어지는 평가와 판단이 아닙니다.
리더가 되고 싶다고 해서 모두 리더를 시켜주는 것도 아니며, 조직은 조직 나름대로의 리더의 자격에 대한 판단을 별도로 진행합니다.
조직은 리더를 선발할 때 여러 가지 기준을 가지고 심사숙고해서 판단하며, 다양한 방법들을 통해서 정보를 수집하고 이를 리더 선정에 반영합니다.
즉, ‘나는 리더로서 충분한 자격이 있는가?’에 대한 판단은 ‘리더로서 내가 나를 어떻게 바라보고 있는가?’와 관련된 주관적인 심리적 지표이며, 조직 차원에서 이루어지는 객관적 판단이나 조직 차원의 판단과는 차이가 있을 수 있습니다.
2. 리더로서의 자격을 평가하는 기준 3가지
Photo from Unsplash+각 기업은 기업의 요구와 상황에 따라 다양한 리더 선발 방법을 적용합니다.
보통은 리더가 갖추어야 하는 자격 요건을 이미 정해 놓고 있으며, 이를 리더십 역량이라 합니다.
이 기준에 따라 리더의 선발, 관리, 그리고 교육과 육성에 적용하고 있습니다.
또한 리더를 평가, 특히 선발 시, 인터뷰는 기본이며, 다면평가와 평가센터, 그리고 때로는 역량검사(심리검사) 등 다양한 방법을 적용합니다.
이와 같은 형식적 프레임과는 별개로 리더의 자격을 평가하는(평가해야만 하는) 핵심적인 기준은 다음과 같습니다.
첫 번째는, 조직 내에서의 성과와 기여도입니다.
리더는 조직을 이끄는 핵심 축이며, 상당 기간 동안 조직에 헌신하고 기여했다는 결과를 보였으며, 향후에도 조직에 긍정적 기여를 할 것이라고 예상되는 사람들입니다.
따라서 기업은 리더의 자격을 고려할 때, 조직에 대한 성과 및 기여도, 및 향후 성과와 기여 측면에서의 기여 예상을 중심으로 판단합니다.
기업의 입장에서는 이 기준을 가장 중시하나 이 기준만 가지고 리더의 자격을 평가하는 경우 다른 차원에서 문제들이 발생합니다.
두 번째는, 구성원들의 평판입니다.
리더는 사람을 리드하며, 사람들과 함께 업무를 수행합니다.
따라서 사람들과 관계를 고려해야만 하며, 이에는 상사, 동료, 부하 모두를 포함합니다.
이와 같은 관계적 측면은 주관적이고 상대적인 속성을 가지고 있어 평가가 쉽지는 않으며, 이견이나 반대 의견들이 나오는 경우도 많습니다.
그래서 필수적 자격 요건보다는 리더가 되는데 제한이 되는 요소로 고려하는 경우가 더 흔합니다.
세 번째는, 리더 자신의 자신감(또는 희망)입니다.
예전에는 리더가 되는 것을 ‘승진’이라고 생각하고 조직 내에서 당연히 해야 하는 것으로 생각하는 경우가 많았습니다.
하지만 최근에는 아예 관리자(Manager) 트랙과 전문가(Specialist) 트랙으로 구분해서 리더가 되는 것 자체를 선택할 수 있도록 하기도 합니다.
이와 같은 체계가 보편화된 이후로는 리더의 자신감 또는 희망이 중요한 자격이 되었습니다.
그래서 ‘나는 리더로서 자격이 있는가?’에 대한 리더 자신의 대답은, 리더 스스로 관리 가능한 심리적 자원인 리더십의 핵심 요소가 되었습니다.
3. 자격에 대한 의심과 회의로 인한 3가지 부작용
Photo by LARAM on Unsplash그런데, 조직 내 기여도와 성과나 구성원들의 평판은 리더 자신이 직접 통제하고 관리할 수 없습니다.
반면 리더 자격과 관련된 자기 인식은 리더 자신이 관리하고 통제할 수 있는 영역입니다.
게다가 리더 자신의 자기 인식과, 자신감 또는 자신감 저하는 리더 개인의 문제에 그치지 않고 조직 전체에 영향을 미치는 중요한 요소로 작용합니다.
특히 리더가 자신의 자격에 대한 의심과 회의로 심각하게 사로잡혀 있는 경우 조직 내에서는 다양한 부작용이 발생합니다.
첫 번째 부작용은 리더의 소극적 수행(행동 수준)입니다.
리더 스스로 리더 자격에 대해 의심과 회의를 가지는 경우, 리더는 소극적이고 수동적인 행동 패턴을 보입니다.
그래서 리더의 전반적인 업무 수행이나 의사결정 속도를 늦추게 되며, 구성원들과의 소통과 교류 상에서도 제한적 행동을 보입니다.
만약 조직이나 팀의 리더가 이처럼 소극적인 수행을 보인다면, 이는 단순히 리더 개인 수준에 그치는 것이 아니라 팀 전체의 소극적 수행을 유발하게 되며, 결국은 팀 전체의 성과 저하로 연결됩니다.
두 번째 부작용은 리더의 방어적 태도(관계 및 정서 수준)입니다.
리더가 스스로의 자격에 대한 의심과 회의를 가지는 경우 심리적으로 위축될 뿐 아니라 자신의 단점이나 문제점들이 드러난 것에 대한 두려움과 걱정이 앞서게 됩니다.
이는 타인의 평가를 예민하게 받아들이게 되며, 특히 개선이나 발전을 위한 제언도 비난이나 공격으로 느끼기 쉽고 (부정적인) 감정 반응을 보이기 쉽습니다.
결과적으로 팀 내의 원활한 소통과 관계는 제한될 수밖에 없으며, 상호 신뢰와 긍정적인 협력이나 조화를 멀어지게 됩니다.
세 번째 부작용은 리더 본연의 장점을 충분히 발휘하지 못한다는 사실(잠재력 및 성장 수준)입니다.
아마도 조직에서는 충분한 강점과 자질, 그리고 장기적인 차원에서의 잠재력을 보유하고 있다고 판단했으니 리더의 자격을 부여했을 것입니다.
그런데 이와 같은 조직의 판단과는 다르게 리더 개인은 자신의 능력과 잠재력에 대한 의심과 회의를 가진다면 이와 같은 강점을 발휘하거나 잠재력을 더욱 개발하기 위한 노력에 집중하지 못합니다.
이는 개인 차원은 물론 조직 차원에서도 심각한 손해이며, 장기적으로는 조직의 보이지 않는 손실이 쌓여갑니다.
4. 그래서? 어떻게 할 것인가?
Photo from Unsplash+이처럼 리더 자신의 스스로의 자격에 대한 의심과 회의는 리더 개인뿐 아니라 조직 차원에서도 다양한 문제를 유발합니다.
비록 핵심적인 3가지 부작용을 기술했으나 이는 더 큰 파생적인 부작용을 유발하기도 합니다.
예를 들어, 자기 의심과 회의를 많이 하는 리더는 전반적으로 부정적 감정에 쉽게 빠지며, 이로 인한 심리적 에너지 소모와 정서적 노동 강도가 높아집니다.
그 결과 높은 스트레스 수준과 부정적 정서로 인해 번아웃에 쉽게 빠질 뿐 아니라 심리적 회복력은 떨어지게 됩니다.
이에 더하여 부정적 정서에 사로잡힌 리더가 풍기는 '암울한 기운'으로 인한 조직 분위기 저하와 전반적인 팀 효율성 저하는 덤입니다.
중요한 것은 부작용을 밝히는 것이 아니라 ‘어떻게 해결할 것인가?’입니다.
그리고 리더의 자격에 대한 의심과 회의는 리더 개인은 물론 조직 차원에서도 적극적으로 대응해야 합니다.
특히 신임 리더의 경우에는 ‘리더는 처음이라!’ 겪는 자신감 부족은 당연하고 자연스러운 현상일 수 있습니다.
이와 같은 점을 고려하여 ‘신임 리더를 위한 교육’이나 ‘리더십 역량에 대한 피드백과 코칭’ 등이 중요합니다.
이처럼 조직 내에서 제공하는 교육과 코칭 과정, 또는 개인적 수준의 투자와 노력을 통해, 리더는 다양한 평가 방식을 활용한 강점과 잠재력에 대한 자기 이해와 더불어 문제 중심의 분석이나 부정 편향적 접근이 아니라 문제 해결과 개선 및 강점과 잠재력 강화의 관점으로 문제를 풀어가야만 합니다.
5. 리더십은 결과가 아니라 과정이자 노력이다
Photo from Getty-Images어느 날, 20년 이상의 경력을 보유하신 모-어린이집 원장님께서 풀이 다 죽어가는 목소리로 상담을 요청하셨습니다.
‘요즘 선생님들은 정말 대하기 힘든 것 같아요 ㅠ 제가 이일과 너무 안 맞는 것 같아요 ㅠㅠ 그냥 그만두고 새로운 일을 찾으려고요 ㅠㅠㅠ’
아동 교육 장면에서 자타공인할 정도로 성공적 수행을 해서 원장님 자리에까지 오른 리더가 리더로서 활동하는 과정에서 겪는 스트레스와 그로 인한 자신감 저하로 리더로서의 위기를 처절하게 경험하고 계신 상태였습니다.
리더는 아무나 되는 것도 아니며, 아무나 할 수 있는 것도 아닙니다.
개인적 생각과는 별개로 조직은 ‘당신은 리더로서의 자격을 충분히 갖추고 있습니다!’라고 판단했으니 리더의 역할을 부여한 것입니다.
최소한 ‘리더로서 (수행했던 결과를 직접 관찰을 하고 평가한 것은 아니지만) 충분한 잠재력을 갖추고 있으며, 리더 역할을 잘할 것이라는 예상이 됩니다!’라고 판단한 것입니다.
하지만 리더로서의 위기는 당연히 오며, 처음 리더가 되었을 때에나 리더로 활동하는 과정에서 ‘리더 스스로의 자격에 대한 의심과 회의’와 같은 심리적 위기를 겪을 수 있습니다.
이런 심리적 위기로 인해서 유아 교육의 탁월한 전문가로서 20년 넘게 해 오신 천직을 그만둔다는 것은 개인뿐 아니라 조직 차원에서도 엄청난 손실입니다.
리더십은 당락을 결정하는 평가나 결과가 아닙니다.
장기적인 관점에서 접근해야 하는 성장 과정이나 변화하고자 하는 노력입니다.
이에는 때때로 찾아오는 심리적 위기를 극복하고 관리하는 것도 포함합니다.
이와 같은 태도를 가지는 것만으로도 리더는 스스로의 의심과 회의를 극복하고 더 큰 성장과 발전을 이루어낼 수 있습니다.
리더들의 책읽기 모임인 '트레바리. 리더십은 심리전이다'에 초대합니다.
리더들이 한달에 한번씩 모여, 리더십에 대해 같이 생각하고 고민하며, 더 나은 리더로서 성장하기 위한 나눔의 시간을 가집니다.
많은 관심과 참여 부탁드립니다.
트레바리. 리더십은 심리전이다
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