부하에게 배신당하지 않는 방법
리더십은 심리전이다. 파트 1. 리더 자신을 위한 심리학. 5화
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리더십은 심리전이다.
파트 1. 리더 자신을 위한 심리학
5화. 부하에게 배신당하지 않는 방법
아래 질문에 대해, 스스로 생각하고 답해 보세요.
Q1. 부하에게 배신감을 느껴본 적이 있습니까?
언제, 어떤 상황에서, 누구와, 그리고 무슨 일이 있었습니까?
(Q1. 질문에 대해서 배신감을 느껴본 적이 있는 경우)
Q2-1. 배신감을 느끼게 된 원인은 무엇입니까?
배신감의 원인과 책임, 그리고 그와 같은 문제들이 반복되지 않기 위한 방법이라 생각하는 것은 무엇입니까?
(Q1. 질문에 대해서 배신감을 느껴본 적이 없는 경우)
Q2-1. 배신감을 느끼지 않는 원인이나 본인 만의 비법은?
배신감을 느끼지 않을 수 있었던 본인 또는 타인의 특징이나 나름대로의 원칙이 있습니까?
Q3. 직장생활 중 첫 리더에 대한 기억과 감정은 무엇입니까?
첫 리더에 대한 기억과 소감(긍정적 and/or 부정적), 혹은 자신에게 큰 영향(긍정적 and/or 부정적)을 미친 리더에 대한 기억과 소감은 무엇입니까?
1. 부하에게 배신을 당한다고요?
Photo from Unsplash+'부하에게 배신을 당하지 않는 방법'이라는 글 제목부터 의아해하시는 분들도 많습니다.
'부하에게 배신을? 왜?'라고 생각하기도 합니다.
그런데 실제로는 부하에게 "배신감"을 경험하는 리더들은 생각보다 많습니다.
특히 배신감을 주는 부하는 평상시 무관심하거나 속 썩이던 부하가 아니라 리더 입장에서는 애정과 관심을 쏟아부으며 공들였던 부하인 경우가 흔합니다.
이처럼 애정을 가지고 정성을 쏟았던 부하직원에게 "배신감"을 느끼는 경우, 리더의 심리적 타격은 상당할 수밖에 없습니다.
부하에게 배신감을 느끼는 원리는 간단하고 단순합니다.
Give & Take의 원리에 따라 결정됩니다.
배신감이란 투자하고 노력한 것에 비하여 돌아오는 것이 적거나,
리더로서 충분히 헌신하고 노력했다고 생각함에도 불구하고,
구성원들이 리더의 헌신적 노력에 대한 (최소한의) 감사나 인정, 또는 그에 대한 존중이 없을 때 발생합니다.
조직 내에서 부여된 리더 역할 속에는 구성원들에게 관심을 가지고 신경 쓰기를 요구하며, 그들을 관리 및 지원하기 위한 노력 과정을 포함합니다.
하지만 그것을 받아들이는 구성원의 입장은 다를 수밖에 없습니다.
그들은 리더와는 다른 수준의 기대를 할 수 있으며, 리더의 헌신이나 노력에 만족하지 못할 수도 있습니다.
또는 리더가 구성원을 위해 헌신적 노력을 기울이는 영역과 구성원들이 리더의 헌신적 노력을 바라는 영역 간에 차이가 있기도 합니다.
이처럼 리더와 구성원 간의 생각과 기대 차이를 정확하게 이해하지 못하게 되면 생기게 되는 부정적인 결과가 바로 '배신감'입니다.
2. 사명감이 강한 리더들이 배신감을 느낀다
Photo by Vitaly Gariev on Unsplash사명감이 강한 리더란 '리더로서 스스로 높은 기준과 목표를 설정하며, 아무리 높은 수준의 기준과 목표라도 무조건 달성해야만 한다고 생각하고 이를 준수하고자 노력하는 리더들'입니다.
이런 리더들은 리더로서 해야만 하는 높은 기준과 목표를 만족하기 위해 과도한 노력과 헌신을 하게 됩니다.
그리고 과도한 헌신에 대한 충분한 인정과 존중, 또는 그에 상응하는 충분한 수행을 보이지 않는 구성원과의 관계에서 배신감을 느끼기 쉽습니다.
리더가 어떤 역할을 해야 하고, 구성원들에게 어떤 것들을 제공해야 하는지에 대한 생각은 다 다를 수 있습니다.
이를 '리더의 (리더로서의 행동에 관한) 가치관'이라 합니다.
그런데 리더들 중에 리더 역할을 스스로 규정함에 있어서 지나치게 이상적이고 높은 수준을 설정하는 경우들이 있습니다.
이와 같은 높은 수준의 기준을 만족하기 위해서는 다른 리더들에 비해 훨씬 더 많은 노력과 헌신을 기울일 수밖에 없습니다.
이들의 리더십에 대한 태도는 상당히 진지하며 스스로 생각하는 기준을 충족하고자 열심히 노력합니다.
리더십은 어떤 것이며, 어때야 하는지, 그리고 좋은 리더는 어떻게 생각하고 행동해야 하는지에 대해 많은 고민을 합니다.
그래서 리더십과 관련된 책이나 유튜브 등을 폭넓게 탐독하며 점차로 리더로서의 이상적 요구나 기대를 높이며, 이를 다 준수하고자 합니다.
그 결과 구성원들을 대함에 있어서...
구성원들의 의견을 진지하게 경청하고 수용하면서도 주도적이고 적극적으로 리드해야 하고,
논리적이고 합리적인 지원자 역할을 하면서도 지지적이고 공감을 해줘야 하는 감성 리더십도 갖추어야 하며,
구체적이고 명확한 성과를 내도록 현실적인 업무에 집중하면서도 장기적인 성장과 발전도 지원해야 한다고 생각합니다.
이처럼 양립하기 어려운 다양한 면들을 모두 갖춘, 이상적이고 비현실적 리더로서의 기준을 무조건 충족해 내야 한다고 생각하기 때문에 과도한 노력과 투자를 하게 됩니다.
물론 이들의 높은 기준 설정이나 적극적인 노력 자체가 문제는 아니며, 그들의 노력과 헌신을 폄하할 필요는 없습니다.
하지만 '이상적인 리더십 행동을 보이고자하는 노력'은 구성원들이 리더의 노력에 어느 정도는 보답해야 한다는 기대와 잠재적인 요구로 전환됩니다.
그래서 '나는 이렇게 엄청난 노력을 했음에도 불구하고... 당신은...?'이라는 생각을 하게 되며, 이는 결국 '배신감'이라는 정서적 결과를 유발하게 됩니다.
3. 관계를 중시하는 리더들이 배신감을 느낀다
Photo from Getty-Images관계를 중시하는 리더란 '구성원을 비롯한 타인들과의 대인관계를 중요하게 생각하며, 긍정적이고 우호적 관계를 맺어야 한다는 생각이 강한 리더들'입니다.
이들은 관계상 상호작용에 대해 민감하기 때문에 많은 심리적 에너지를 투자하며, 우호적이고 긍정적 관계를 유지하기 위해 기꺼이 헌신할 뿐 아니라 때로는 자신의 이익을 희생하기도 합니다.
이들의 심리적 에너지의 소모 및 평화로운 관계를 위한 헌신적 노력과 희생은 결국 '배신감'으로 돌아오기 쉽습니다.
리더는 대표적인 '감정 노동자(Emotional Labor)'입니다.
리더는 대인관계에 대한 요구나 필요가 많으며, 구성원보다 더 많은 대인관계 상호작용을 할 수밖에 없습니다.
관계를 중시하는 리더들은 대인관계와 관련된 심리적 부담이 크며, 관계를 중시하는 만큼 그에 대해 많은 노력과 투자를 합니다.
이와 같은 대인관계 상호작용에는 많은 감정적 소모가 발생합니다.
왜냐하면 리더는 자신의 감정을 그대로 드러내서는 안 되기 때문입니다.
구성원의 의견을 공감하고 이해하며 지지해 주는 "척"해야 하기도 하며,
스트레스를 받을 때에도 감정을 쉽게 드러내지 못한 채 안 힘든 "척"해야 하기도 하고,
구성원의 무능이나 실수에 엄청나게 화가 나고 분노가 치밀어 올라도 화 안 난 "척"해야 하기도 합니다.
이는 백화점에서 때로는 '거짓 웃음'으로 '거짓 친절'을 보여야 하는 백화점 매장의 직원보다 훨씬 더 강력한 감정 노동을 필요로 합니다!
왜냐하면 백화점 직원은 고객을 짧으면 5분에서 30분 정도만 그런 "척"하면 되지만, 리더는 근무시간 내내 이와 같은 고난이도의 "척"질에 몰입해야 하기 때문입니다.
리더의 관계에 대한 관심과 동기 수준은 성격의 영향을 많이 받습니다.
대표적으로 사고형 리더와 감정형 리더는 구성원과의 관계에 대한 기본적인 태도와 주로 사용하는 방법이 다릅니다.
감정형 리더는 사람과 관계를 중시하고, 공감과 화합을 추구하며 이를 위해 기꺼이 자신의 이익을 희생하고 심리적 불편감을 감수합니다.
반면 부하의 냉정한 말투나 이기적인 행동, 또는 자신의 감성적 접근에 냉담하게 반응하는 구성원의 행동에 정서적 상처를 받곤 합니다.
감정형 리더들의 "가족 같은 분위기"는 애초 성과 중심적이고 조직의 이익을 목표로 하는 조직에서는 맞지 않는 가치관일 수 있습니다.
하지만 그들은 본연의 타고난 성품에 따라 이를 위해 노력하나 그 결과는 "배신감"으로 돌아오기 쉽습니다.
반면 사고형 리더들은 기본적으로 관계보다는 성과나 효율성을 더 중시합니다.
하지만 긍정적인 성과를 만들어 내고 구성원을 효율성을 높이는데 대인관계가 중요하다는 내적 논리와 신념을 가진 경우 구성원들과의 관계에 많은 투자와 노력을 집중합니다.
다만 이들은 대인관계에 기반이 되는 정서적 공감력이나 감성적 커뮤니케이션 스킬은 부족한 편이기 때문에, '자신이 생각하는 이상적인 리더의 대인관계에 대한 태도와 기술'들을 강박적으로 사용하는 경향을 보입니다.
그래서 자신의 접근이 먹히지 않는 경우, '내가 저 친구를 잘 이해하고 공감하지 못했구나!'라고 생각하지 않고, '대체 왜 안 되지?' 또는 '내가 이렇게 노력했는데, 왜 나의 노력을 인정해주지 않는 거야?'라는 생각을 하게 됩니다.
이와 같은 사고형 리더의 원인 분석과 그에 기반한 평가의 결과로 생기는 감정이 "배신감"인 경우가 많습니다.
4. 헌신적인 리더들이 배신감을 느낀다
Photo from Getty-Images헌신적 리더란 '헌신적인 리더들은 자기 자신보다는 조직을 위한 충성과 구성원을 위한 무한한(?, 아무튼 마음가짐은 무한 지향!) 헌신해야만 한다고 생각하는 리더들'입니다.
그래서 때로는 업무적 역할 이상의 부모나 선생님과 같은 희생적 역할까지도 자처합니다.
이처럼 일반적 수준을 넘어서는 조직과 구성원에 대한 무한 헌신은 배신감으로 돌아오기 쉽습니다.
리더가 어느 수준으로 조직에 충성하고 구성원들에게 헌신적인 노력을 기울여야 한다고 생각하는 수준을 모두 다릅니다.
특히, 구성원들의 일반적인 조직 충성과 조직 내 타인에 대한 헌신 수준을 리더들의 것과는 상당한 차이가 있습니다.
보통은 조직에 대한 충성심이 높은 사람들은 업무에 집중해 몰입하며 긍정적인 성과를 내는 경향을 보입니다. 그리고 동료나 상사, 또는 후배들에게 헌신하는 구성원은 조직 내에서 긍정적인 평판을 얻습니다.
그래서 이와 같은 태도를 가진 사람들은 리더로 승진 또는 발탁되는 경향이 높습니다.
게다가 헌신적 리더들의 헌신 영역은 제한이 없습니다.
이들이 생각하는 리더의 역할은 일반적인 업무 관리자(Manager)나 두목과 같은 리더 역할(Bossship) 이상입니다.
때로는 부모와 같은 마음으로, 업무적 영역 외의 개인적인 영역에 대해서도 관심을 가지고 긍정적 관여를 하고자 노력합니다.
또한 마치 교육자가 된 것처럼, 단순히 현재의 업무 수행 이상으로 장기적 관점에서의 성장과 발전에도 큰 관심을 가집니다.
그래서 단순한 리더 역할이 아니라 부모나 선생님과 같은 마음으로 구성원을 대합니다.
이와 같은 헌신적 리더들의 과잉 헌신과 투자(즉, 과도한 'Give'!)는 다른 사람들도 비슷한 생각과 태도를 할 것이라 전제하고 있습니다.
하지만 현실적으로는 헌신적 리더들의 지극한 헌신에 미치지 못하는 인정이나 피드백이 돌아오는 경우가 대부분입니다.
좋은 마음으로 하는 개인적 영역에 대한 관심과 개입 시도(즉, 부모와 같은 마음에 의한)는 구성원들의 입장에서는 개인적 영역을 침범하는 것으로 느끼 지기 쉽습니다.
그래서 오히려 구성원들에게 '왜 선을 넘으세요?!'라는 핀잔이나 부정적 피드백을 받게 되곤 하며, 심한 경우 직장 내 괴롭힘으로 신고를 당하기도 합니다.
또한 좋은 마음으로 하는 미래지향적인 성장과 발전에 대한 요구는 업무를 처리하기도 벅찬 구성원들에게는 추가적인 업무 부담으로 느껴지기 쉽습니다.
이와 같은 헌신적 리더들의 노력 이면에는 '열심히 헌신하면 그들도 변화할 것이다!'라는 전제가 숨어 있습니다.
이런 헌신 이면의 전제는 학교나 부모의 경우에는 올바르고 건강한 전제일 수 있습니다.
하지만 조직은 학교나 가정이 아니며, 조직의 경제적 이익과 성과 창출을 위해 모인 목적적인 이익 집단일 뿐입니다.
이와 같은 헌신적 리더의 이상적 기대와 냉정한 현실과의 괴리는 결국 "배신감"으로 돌아오게 됩니다.
5. 첫사랑이 중요하듯, 첫 리더도 중요하다
Photo by Vitaly Gariev on Unsplash온라인과 서점에는 리더십과 관련된 수많은 자료들이 널려 있습니다.
또한 조직에서는 많은 비용을 들여 리더들을 교육하고 육성하는 활동을 합니다.
하지만 이와 같은 자료나 단편적으로 실시되는 리더십 교육 만으로는 리더십에 대한 개인적 철학이나 온전한 리더십 프레임을 만드는데 한계가 있습니다.
오히려 직장생활을 하며 겪었던 다양한 리더들에 대한 경험과 상호작용 과정에서 더 큰 영향을 받게 되곤 합니다.
구성원 시절에 리더를 리더에 대한 만족도가 높아 리더에 대한 존경심이나 긍정적 인식이 강한 사람은 그 리더의 행동을 모방하고자 하며, 그 리더의 행동을 자신의 기준으로 삼기도 합니다.
그런데 막상 본인이 리더가 되었을 때에는 그 기준에 따라 행동하는데도 리더로서의 활동 상 문제가 발생하는 경우가 발생합니다.
왜냐하면 내가 존경했던 리더십 행동이 나에게는 정답이 아닐 수 있기 때문입니다.
구성원 시절 자신에게 있어서는 이상적이라 생각되는 리더는 정확하게 말하면 '(특히, 구성원으로서의) 나와 궁합이 맞았던 리더'였을 가능성이 높습니다.
이와 같은 개인적인 적합도를 일반화하여 모든 구성원에게 다 적합한 이상적 리더라고 착각하고 무리하게 이를 적용하려고 할 수 있습니다.
이런 노력은 '나와 궁합이 맞지 않는 구성원들' 혹은 '존경했던 리더십 스타일과 원래부터 안 맞는 구성원들'의 반감이나 갈등을 겪는 순간 배신감을 느낄 수 있습니다.
더불어 구성원 시절 리더들에 대한 불만이나 갈등으로 한이 많았던 리더들도 자신이 경험했던 리더의 행동을 기초로 리더십의 기준을 삼기도 합니다.
다만 이들은 그들의 행동을 따라 하기보다는 역으로 기준을 설정합니다.
구성원일 때, '나 같으면(즉, 내가 리더라면) 저렇게 하지 않을 텐데..'라고 생각을 자주 했던 사람들은 리더십 자체보다도 '하지 말아야 하는 리더십 행동'을 중심으로 접근하게 됩니다.
이 과정에는 리더가 되면 겪게 되는 어쩔 수 없는 제한이나 한계들을 충분히 고려하지 못합니다.
그 결과 현실적 한계나 제한을 극복하려고 지나치게 자신을 희생하면서까지 헌신하거나, 이를 극복하지 못하거나 장벽에 부딪치는 경우 자신을 비난하는 경향도 높습니다.
이로 인해 '내가 (잘못된 리더십 행동을 극복하기 위해) 이렇게까지 노력했는데..'라는 생각을 하게 되는 경우가 많습니다.
이는 결과적으로 구성원들에 대한 "배신감"이 되거나 자신의 희생이나 노력에도 불구하고 이를 존중이나 인정하지 않고 불만족을 표현하는 구성원에 대한 분노나 부정적 태도를 유발하게 됩니다.
6. 배신감을 느끼지 않으려면...
Photo from Unsplash+이상에서 논의했던 것처럼 다양한 이유로 리더들은 부하직원에게 "배신감"을 느끼는 경우들이 있습니다.
그런데 이와 같은 리더들의 "배신감"은 리더들에게 부정적 정서를 경험하게 할 뿐 아니라 리더로서의 헌신이나 노력을 덜 하게 만드는 주요 원인이 됩니다.
그래서 리더 자신은 물론 조직 차원에서도 이와 같은 리더들의 "배신감"은 적극적으로 관리하고 해결해야 합니다.
리더들이 "배신감"을 겪지 않기 위해 다음과 같은 방법들을 권유합니다.
1) 부하직원에 대한 애정도 내리사랑이다.
부모 및 교사와 리더의 공통점은 "열심히 할수록 욕먹는 직업"이라는 점입니다.
부모와 교사는 자녀나 학생에게 헌신할수록 그들은 고마워하기보다는 불평하거나 투덜대기 일쑤입니다.
그렇다고 해서 사랑과 헌신을 안 할 수도 없는 것입니다.
그렇게 긍정적인 마인드로 노력하다 보면, 언젠가는.. 그들이 눈물 흘리며 감사하다고 이야기하는 날이 오기는 합니다(그런데 불행히도.. 교사는 졸업식이나 되어서야.. 부모는 무려 30~40년 되어서 그들도 자기 자녀를 낳고 난 후? 정도 되어야..)
리더는 부모와 교사는 아니며, 그들과는 헌신 영역도 상당히 다릅니다.
하지만 리더들도 부하직원에 대한 "내리사랑"의 형식을 취할 수밖에 없다는 점에서 동일합니다.
게다가 리더의 헌신적 노력에 감사해하는 구성원은 드물기도 하고, 한참 나중이 되어서야 화답할 수도 있다는 점도 유사합니다.
이처럼 부하직원에 대한 리더의 노력과 투자는 내리사랑이라는 것을 수용하고 인정하는 것만으로도 배신감이 많이 감소합니다.
이는 곧 '불균형적 Give & Take 관계'(즉, 어쩔 수 없이 주는 것이 많고 받는 것은 적을 수밖에 없는 관계)를 받아들이는 것이기 때문입니다.
2) 역지사지의 관점을 유지하라
옛말에 '개구리, 올챙이 적 생각 못한다'라는 말이 있습니다.
이는 맥락과 상황이 바뀌면 이전의 기억이나 생각들이 변화한다는 것을 의미합니다.
전형적으로 리더와 구성원의 관계들이 이에 딱! 부합합니다.
때때로 서로의 입장을 바꾸어 생각하는 '역지사지(易地思之)'의 관점을 확인하는 것만으로도 배신감이 줄어들 수 있습니다.
리더들도 한 때는 구성원이었으며, 리더에 대해서 불편하고 힘들었던 과거들이 있습니다.
그래서 조금만 생각해 보면, 구성원들의 입장이나 생각을 공감할 수 있습니다.
가장 나쁜 리더는 리더가 되더니 과거의 일은 싹 잊고서는 리더의 입장만을 주장하는 '내로남불(내가 하면 로맨스, 남이 하면 불륜!)'형 리더입니다.
'내로남불'하지 않으려 노력하고, '역지사지'하려는 노력만으로도 배신감은 많이 감소할 수 있습니다.
3) 다름을 인정하고 수용하라
리더와 구성원은 서로의 입장에 따라 다르게 생각하고 행동합니다.
그런데 다르게 생각하고 행동하는 또 다른 주요 원인은 성격입니다.
그래서 서로 다른 성격을 가진 리더와 구성원은 서로 자주 부딪칠 수밖에 없습니다.
이와 같은 성격 상 다름을 제대로 인정하고 수용하는 것만으로도 배신감을 줄일 수 있습니다.
리더들에게 자주 묻는 질문 중 하나가 '구성원들의 MBTI 유형을 다 알고 계십니까?'입니다.
이 질문의 의미는 '리더인 당신과 구성원들은 어떤 다름을 가지고 있습니까?'를 확인하고자 하는 것입니다.
이는 구성원들이 리더가 각각 어떤 성격이며, 어떤 시너지와 어떤 갈등이 있을 수 있는지를 예측하고 관리하는데 큰 도움이 됩니다.
이처럼 서로의 다름을 정확하게 인지하고, 그로 인한 다양한 문제들을 파악하고 적극적으로 대처하고 해결한다면 다름으로 인한 배신감은 오히려 시너지와 건강한 조화로 발전될 수 있습니다.
4) 단지, 일로 맺어진 인연일 뿐이다!
직장은 학교가 아니며, 리더는 부모나 교사가 아닙니다.
이는 누구도 부정할 수 없는 당연한 명제입니다.
그런데 이것을 분명하게 확인하고 명심하는 것만으로도 배신감을 줄이는 효과를 얻을 수 있습니다.
왜냐하면 리더들의 필요 이상의 헌신적 노력과 투자를 줄일 수 있으며, 리더들의 헌신과 노력을 업무적 영역에 집중할 수 있도록 유도하기 때문입니다.
사명감이 강한 리더, 관계를 중시하는 리더, 그리고 헌신적 리더 모두 이상적이고 좋은 마음과 태도를 가진 리더라고 볼 수 있습니다.
하지만 이들의 과한 노력이나 업무적 한계를 벗어나는 영역에 대한 헌신은 리더의 심리적 자원을 활용하는 데 있어서의 효율성을 저하시킵니다.
더 적나라하게 말하면, 선을 넘는 헌신이나 불필요한 영역에 대한 부적절한 심리적 에너지 낭비를 초래할 수 있습니다.
누구도 부정할 수 없는 당연한 명제를 확인하는 것만으로 리더의 효율성을 높이고 불필요한 심리적 에너지 소모를 줄일 수 있습니다.
7. 리더의 심리적 에너지와 열정을 건강하고 효율적인 방향으로 사용하라
Photo from Getty-Images리더십 코칭이나 리더분들을 상담하면서 '배신감'과 관련된 고민을 자주 듣게 됩니다.
몇몇 분들은 '부하에게 배신당하지 않는 방법'이라는 제목을 듣고는 '제발, 빨리 써 달라!'라고 말하거나 '애타게 글을 기다리고 있다!'라는 말을 전하기도 했습니다.
이와 같은 리더들의 아픔이나 간절함을 보면서 안타까운 마음을 금할 길이 없습니다.
리더들은 항상 바쁩니다.
리더들은 자기 일도 많은데, 구성원들의 업무까지 관리하느라 더욱 일이 많습니다.
리더들은 본인의 마음도 관리하기 힘든데, 그들의 심리적 상태와 업무 동기 등 구성원들의 마음까지 관리하느라 더욱 힘듭니다.
리더들은 열심히 일하고 자기 성장을 위해 노력해 왔으니 리더가 된 것입니다.
그런데 구성원들의 업무 열정과 역량 향상을 위해서도 노력하라고 요구받아 행동하나, 오히려 구성원들의 불만이나 부정적 피드백에 기운 빠지기도 합니다.
기본적인 리더의 역할을 감당하기도 벅찬 것이 리더라는 직책입니다.
이들에게 불필요한 심리적 에너지의 낭비를 줄이고, 효율성을 높여주는 것만으로도 충분한 가치와 의미가 있습니다.
이런 이유로 조직과 리더 개인은 리더들이 겪고 있는 배신감이나 배신감을 겪을 수 있는 잠재적 요소들을 적극적으로 관리해야만 합니다!
리더들의 책 읽기 모임인 '트레바리. 리더십은 심리전이다'에 초대합니다.
리더들이 한 달에 한 번씩 모여, 리더십에 대해 같이 생각하고 고민하며, 더 나은 리더로서 성장하기 위한 나눔의 시간을 가집니다.
많은 관심과 참여 부탁드립니다.
트레바리. 리더십은 심리전이다
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