리더 리스크의 댓가
* 본 글은 CEO와 HR을 위해서 쓴 글입니다.
일반인 분들이 보신다면 다소 불편할 수 있는 내용들도 포함되어 있음을 미리 말씀드립니다.
또한 CEO나 HR 분들의 경우에도 읽으면서 불편할 수도 있는 내용입니다.
하지만 이 시기에 꼭 필요한 내용이라 생각되어 쓴 글이오니 '입에 쓴 약은 몸에 좋다'라는 마음으로 읽어주시기를 바랍니다.
조직이나 회사가 활동을 하는 데 있어서 위기관리의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없습니다.
그중에서도 인적 자원과 관련된 위기관리의 중요성도 더욱더 중요해지고 있습니다.
특히 최근 일련의 사건들을 볼 때 경영자(혹은 그 가족)나 리더들의 일탈이나 문제행동으로 인하여 조직 전체 혹은 심한 경우 업계 전체에 나쁜 이미지를 형성하며 부정적인 영향을 끼치는 사례들을 자주 볼 수 있습니다.
이 글을 쓰는 계기가 되었던 N사의 경우도 무리수를 두어서 영입하고 내부적으로 말도 많고 문제도 많았던 임원의 부하직원이 극단적인 선택을 함으로써 엄청난 사회적 비난을 일으켰으며, 관련 이슈가 업계 전체로 확산되고 있는 상태입니다.
한국의 구글을 꿈꾸고, 많은 IT 개발자들이 가고 싶어 했던 회사였고, 새로운 서비스를 만들어내어 우리나라를 IT 강국으로 만드는 가장 큰 기여를 했던 회사에 대한 태도가 달라지고 있습니다.
이로 인해 내부 근무자들은 한마디로 '일할 맛이 없어진다'는 생각을 할 수밖에 없습니다.
특히 이와 같은 극단적 사건들은 단순히 일에 대한 동기가 감소하는 것을 넘어서서 엄청난 분노와 적대감을 일으키게 됩니다.
그 적대감과 분노는 조직을 향하기도 하며, 상위 관리자 계층 전체에 대한 적대감으로 나타나기도 합니다.
게다가 외부 언론이나 기관으로부터의 문제 제기 및 이를 응대하는 과정에 소요되는 조직 및 담당자들의 심리적 에너지의 손실은 따로 따져보아야 합니다.
물론 이를 금액적으로 따지는 것 자체가 무의미하고 적절한 것도 아닙니다.
금액적으로 따져보지 않고도 이를 보는 눈이 있고, 잠재적인 위험성을 고려하여 예방한다면 불행한 일을 줄였겠지요?!
그래도 의도적으로라도 우리가 리더 리스크가 가져오는 부정적인 댓가를 따져봄으로써 인적 자원 요소에 대한 위험관리의 중요성을 조망해볼 필요는 있습니다.
이와 같은 리더 리스크의 댓가는 과연 얼마나 될까요?
1. '정말.. 일할 맛 안 나네..'의 기회비용
Photo by Jamie Street on Unsplash저의 개인적 기억 중, 제가 제 스스로의 직업에 대해서 진지하게 '이렇게 일해서 뭐하는가?'라는 회의감을 겪었던 사건이 있었습니다.
그것은 저희 전공분야에서 가장 주목받고 유능하다고 인정받으셨어며, 저를 비롯한 많은 전문가들의 존경을 받았던 모-병원의 교수님께서 (과로로 인한?) 암에 걸리셨다는 소식이었습니다.
그 소식들 들은 저희 업계 전문가들은 (과로를 하지 않으면 되고, 일을 많이 한다고 꼭 암에 걸리는 것은 아니지만) 심정적으로 '열심히 일한 댓가와 우리의 미래는 결국 암인가?'라는 심리적 허탈감과 회의감을 가지게 되었습니다.
이처럼 동종업계나 혹은 유사한 위치에 있는 사람이 직장 내 괴롭힘이나 부당한 일을 당했다는 부정적 사건들의 경우 피해자와 공통점이 있다고 느끼는 다수의 사람들에게 극히 부정적인 영향을 끼치게 됩니다.
간단히 말해, 이와 같은 사건들로 인하여 유사한 직급 혹은 업무를 하는 사람들의 '정말.. 일한 맛 안 나네..'라는 인식이나 생각이 가져오는 부정적인 파장이 만만치 않음에 대하여 반드시 고려해야 합니다.
또한 이와 같은 부정적인 기회비용을 고려하여 적극적인 대응과 선제적이고 예방적인 조치를 취하는 것의 중요성을 반드시 고려해야 합니다.
그래도 열심히 일하려고 노력하던 한 직원이 이와 같은 사건을 보면서 느끼는 허탈감과 위기의식, 그리고 '정말.. 일할 맛 안 나네..'라고 느끼는 것으로 인한 "하루의 손해"가 얼마나 될까요?
그로 인한 "하루의 손해"를 월간 및 연간으로 따지면 얼마나 될까요?
게다가 만 명 정도의 인원이 있는 조직이라면 한 직원이 느끼는 '일일 & 월간 & 년간 기회비용'의 만 배는 될 것입니다.
물론 이와 같이 일일 손해나 조직 전체가 보는 연간 기회비용을 양적으로 따지는 것 자체가 타당한 과정은 아닐 수 있을 것입니다.
하지만 분명한 것은 어떤 방식으로 계산하건 직원들이나 업계 전체가 느끼는 심리적인 손상이나 고통, 그리고 열정적으로 업무를 하겠다는 의지와 동기를 꺾은 결과로 인한 손해와 기회비용은 양적으로 계산된 것에 비하여 비교도 할 수 없을 정도로 높을 것입니다.
단, 이와 같은 기회비용은 가시적인 것이 아니기 때문에 심리적 측면에 대한 고려를 하지 않거나 이를 볼 수 있는 안목이 없다면 절대로 볼 수 없는 기회비용이기도 합니다.
만약 이와 같은 심리적 측면이나 내적인 동기적 측면을 고려하지 못하는 경우 심리적 측면에 대한 고려나 에방을 하지 못한 채 엉뚱한 원인 분석과 대책들을 내놓게 되면 결국 불행한 사건들은 반복되게 됩니다.
그래서 이처럼 심리적 측면에 대한 안목과 고려를 하지 못하는 분들을 설득하기 위해서는 심리적 측면에 대한 가치를 어쩔 수 없이 금전적인 비용과 비교하는 무리수를 둘 수밖에 없습니다 ㅠㅠ
2. '공분'의 기회비용
Photo by engin akyurt on Unsplash'열심히 일했는데 정당한 댓가나 보상을 받지 못한다!'는 일반적 수준의 부정적 감정을 가지는 경우만 해도 상당한 심리적 기회비용을 치루어야 합니다.
그런데 명백한 부정적 사건이 발생한 경우에는 그보다도 훨씬 더 혹독한 댓가를 치루어야 합니다.
왜냐하면 부정적 사건으로 인한 '분노'와 '적대감'이 발생하기 때문입니다.
특히 '리더의 부당한 행동'으로 인한 문제들이 발생한 경우에는 더욱 심각한 현상이 발생됩니다.
조직 내에 리더나 리더급 인력에 대한 전반적인 부정적 인식 이상의 적대감이 발생합니다.
이는 업무 수행을 위한 조직 내 소통과 교류를 심각하게 저해할 뿐 아니라 작은 문제나 일상적으로 있을 수 있는 갈등이나 대립에서도 격한 감정적 반응을 유발하는 원인이 됩니다.
그래서 리더들은 구성원에 대해서 필요한 개입을 하기 어려워지며, 해당 부서의 성과는 낮아질 수밖에 없습니다.
또한 이와 같은 상위 관리자급에 대한 부정적인 인식은 '한 개인으로서의 리더들'에 대한 분노에 그치지 않고 조직 전체에 대한 적대감으로 확산되는 경우들이 많습니다.
실제로 이와 같은 일이 발생한 후에는 '도저히 열 받아서 이런 회사를 다닐 수 없습니다!'라는 생각으로 퇴사를 하는 경우들이 자연스럽게 발생합니다.
이와 같은 주장에 대해서 '그 주장을 양적으로 증명할 수 있습니까?'라고 반발하는 경우도 있습니다.
즉, 실제로 인력들이 퇴사를 행동으로 옮기는 양적 증거들은 보이라는 것입니다.
이런 반박을 하는 자체가 심리적인 역동에 대한 가치를 제대로 인식하지 못하고 있는 것을 반영합니다.
이와 같은 조직에 대한 분노나 리더급에 대한 분노는 조직 전체에 확산될 수밖에 없는 것입니다.
하지만 이런 일로 퇴사를 할 정도라면 다른 회사로 충분히 이직을 할 수 있을 정도의 핵심인력인 경우가 많으며, 실제 상담이나 코칭 장면에서는 다른 회사에서 계속 콜을 받고 있다가 이와 같은 일이 발생하면 이직을 실행으로 옮기는 경우들이 자주 보게 됩니다.
하지만 공식적 퇴사 면담에서는 이와 같은 얘기를 안 한다고 해서 그 역동을 모르는 것은 문제입니다.
3. 리더들이 가지는 허탈함의 기회비용
Photo by Tim Gouw on Unsplash보통 조직 내에서 리더나 임원급의 문제로 인하여 부정적인 사건이 발생하는 경우 해당 리더를 포함한 리더급들은 가해자 취급을 받게 됩니다.
소위 '싸잡아서' 비난받는 현상이 쉽게 발생할 수 있습니다.
혹은 그동안 그래도 좋게 생각하거나 혹은 잠재되어 있던 갈등이나 이슈들이 터져 나오는 경우들도 많습니다.
이와 같이 자신이 직접적으로 관계된 일이 아님에도 불구하고 '싸잡아서' 비난받는 느낌이나 그동안 어떻게든 노력을 해서 해결하고 대처해야 왔던 문제들을 다루기가 훨씬 힘들어집니다.
이처럼 리더들이 가지는 허탈함이나 그동안 기울여 왔던 노력들이 '물거품'이 되는 것과 관련된 기회비용도 고려해야 합니다.
리더 리스크로 인한 문제들이 실제로는 일부 리더들에게서 발생하는 것일 수도 있으나 이처럼 부정적인 사건이 발생하게 되면 리더 전체의 긴장감은 매우 높아질 수밖에 없습니다.
리더들과 구성원 간의 심리적 간격이 심화되는 것은 물론이며, 서로 간에 미묘한 신경전이 커지기도 합니다.
다른 리더분들로부터 '그 일 이후로는 구성원들에게 무슨 말을 하기가 겁납니다!'라는 호소를 자주 듣게 됩니다.
또한 '구성원들의 태도나 자세가 바뀐 것 같은 느낌을 크게 받는다!'는 호소와 더불어 때로는 '(예전에는 쉽게 넘어가던 일이었는데도 불구하고) 반발이나 적대적 반응들이 증가하였다!'는 어려움을 호소하기도 합니다.
물론 이와 같은 일들이 전체 부서에서 동시적으로 발생하지는 않을 수도 있습니다.
하지만 이와 같은 분위기 문제들이 몇 개 부서에서만 발생한다고 하더라도 조직 전체에 미치는 영향을 상당히 부정적일 수밖에 없습니다.
게다가 외적으로 드러나지는 않았다고 하더라도 미묘한 분위기 변화나 리더들에 대한 태도 변화를 직접적으로 경험해야 하는 리더들의 불편감을 고려할 필요가 있습니다.
'우리 조직의 경우에는 그런 문제들은 발생하지 않은 것으로 판단됩니다!'라고 말씀하시는 경우도 있습니다.
그에 대한 제 대답은 '그것은 문제들을 보는 눈이 아직 없기 때문입니다!'라고 말합니다.
왜냐하면 부정적인 사건이 발생하고 나면 회사 상담실이나 코칭 세션에서는 이와 관련된 수많은 호소들이 쏟아져 나오는 것이 현실이기 때문입니다.
정확히 말하면 아직도 그것(구성원들의 미묘한 심리적 역동과 감정적 동요)을 보지 못하는 것이며, 이것을 보는 눈이 없어서 불행한 일이 발생한 것이고 계속해서 이를 무시한다면 문제는 반복될 수밖에 없습니다.
4. 어떻게 대처해야 하는가?
Photo by Vek Labs on Unsplash저의 경력이나 직업 상 특징으로 인하여 저희 회사는 '직장 내 괴롭힘'이나 '성 비위 문제' 혹은 이와 같은 명백한 위법사유와 관련이 되었는지 여부와 상관없이 '극단적 선택'이 발생하는 경우를 자주 대하게 됩니다.
이처럼 직장 내에서 명백한 '직장 내 괴롭힘'이 발생하거나 '직장 내 괴롭힘'이 아니라고 하더라도 구성원의 극단적 선택 등과 같은 불행한 사건이 발생하였다면 매우 심각하고 진지하게 접근하기를 권합니다.
그렇지 않다면 심각한 부상을 당한 선수에게 그에 상응하는 집중적 치료를 제공하지 않거나 혹은 경미한 치료 정도를 제공하고 넘어가는 것과 다를 것이 없기 때문입니다.
최근에는 긴급재해가 발생하였을 경우에는 피해자 구제 및 지원 방법 중 하나로 심리치료가 필수적으로 들어갈 정도의 심리적 개입의 필요성은 공유되고 있습니다.
직장 내에서 일어나는 리더 리스크와 관련된 문제들도 이에 준하는 접근을 취하는 것을 권합니다.
첫째로 실제적인 심리적 손상 수준을 파악해야 하며, 둘째로는 이를 치유하기 위한 적극적 개입이 필요합니다.
셋째로는 이에 대한 명백한 책임 부과와 더불어 재발 방지를 위한 구체적인 행동들이 제시되어야 합니다.
예를 들어 불행한 사건이 발생한 경우에는,
해당 부서 혹은 해당 부서와의 유관부서, 또는 원하는 부서들을 대상으로 한 스트레스나 심리적 상태에 대한 평가가 우선되는 것이 바람직합니다.
만약 이전 평가 자료가 있다면 해당 사건 후 평가와 비교하여 명백한 심리적 손상 수준을 비교할 수 있겠으나 이게 가능할 정도로 심리적 상태를 모니터링하는 조직은 거의 없습니다.
결국 주관적인 기술(그 일로 인하여 상당한 스트레스를 받거나 힘듭니다ㅠㅠ)에 의존할 수밖에 없으나 주관적인 기술마저도 하지 않거나 조직 분위기 상 얘기 자체를 못하는 경우를 고려한 심리적 상태에 대한 진단을 권합니다.
(진단 결과가 있건 없건 상관없이) 구성원들에 대한 적극적인 멘털-케어 활동은 필수적입니다.
적극적인 심리적 관리의 1차적 대상자는 해당 피해자를 중심으로 한 십자형(+) 관계 속에 있는 구성원분들입니다.
즉, 그분의 동료분들(가로-수평 관계)과 더불어 상하관계(세로-상하 관계)에 우선적 개입이 필요합니다.
이분들이 가장 심한 심리적 타격이나 손상을 입었을 가능성이 높기 때문에 1차로 관심을 가져야 하는 필수적 지원 대상자입니다.
이와 같은 직접적으로 관련된 분들 외에도 조직 전체적인 차원에서의 감성관리 노력이나 실행, 그리고 문제 재발 방지와 관련된 이슈 개선을 위한 구체적이고 적극적인 실행 증거들을 보일 필요가 있습니다.
저의 직업 상, 제가 파악하고 보는 관점은 일반인분들의 관점이나 혹은 조직 내의 경영자나 인사담당자분들이 보시는 관점과 상당히 다릅니다.
조직 내의 리더 리스크와 관련하여 제 고객분들과 내담자분들이 저에게 말씀하신 실제적인 심리적인 어려움이나 허탈감, 그리고 분노에 대해서 이 글에서는 10%도 전달하지 못했음을 고백합니다.
혹시라도 발생할 수 있는 문제들을 고려하여 생생한 목소리와 구체적인 사례도 제시하지 못하여 전혀 설득적이지 않아 보이나..... 이런 문제들에 대하여 진지한 관심을 가지시는 계기가 되기를 간절히 바랍니다.
저의 경력이나 업무 내용 상, 이와 같이 조직 내에서 불행하고 안타까운 일들이 발생한 후 저희 회사에 미팅을 요청하시는 경우들이 많습니다.
그런 경우 자주듣는 얘기가 '조직 내 사고나 문제를 감소할 수 있는 방법은 무엇입니까?'라는 질문을 받습니다.
저의 솔직한 (마음으로만 하는) 답변은 '그런 방법을 말씀드리면 정말 철저하게 실행하실 겁니까?'입니다.
많은 분들이 '왜 이런 일들이 계속 반복될까?'라는 의문을 던집니다.
또한 '궁극적인 해결방법은 정말 없는 것인가?라는 회의감을 보이기도 합니다.
'100% 해결'이라는 것은 없을 것이지만 이와 같은 문제들이 감소하고 더욱 건강하고 바람직한 리더십 활동이나 건강한 조직 문화를 만들 수 있는 수도 없이 많은 방법들이 많이 있습니다.
그러나...
어느 순간에는 '효과가 있겠어?..', '예산이 그렇게 많이 든다고요?', '안되면 어떻게 하실 거예요?' 등등으로 인하여 흐지부지되는 경우들이 대부분입니다.
관련된 전문가로서 안타까운 마음에 이 글을 쓰기는 하지만 많은 분들이 말씀하시는 '궁극적인 해결'이나 '현저한 감소' 등이 쉽게 이루어질 것 같지는 않습니다.
왜냐하면 이는 경영자, 인시담당자, 그리고 리더들이 구성원과 리더들의 심리적 측면에 대해서도 볼 수 있는 'Psychological Mindedness'가 필요하며, 그에 기반한 많은 사람들의 진지한 노력과 실행이 요구되기 때문입니다.
아마도 이와 같은 관점을 이미 충분히 갖추고 있었던 조직이나 리더라고 하면 불행한 사건이 발생하지 않았거나 예방할 수 있었을 것입니다.
그리고 그와 같은 노력의 가치는 눈에 보이지는 않으나 많은 문제 발생을 예방하고 계산할 수 없는 몰입이나 열정으로 이미 나타났을 것입니다.
다만 우리가 그것을 볼 수 있는 눈이 없으며, 노력해서 보려고 하지 않았고, 양적인 비용으로 계산하기 어려워 관심을 불러일으키거나 설득하기 어려웠기 때문일 뿐입니다.
리더 리스크를 적극 관리하라 시리즈
- 리더 리스크를 적극 관리하라
- 오늘 글. 리더 리스크의 댓가
- 리더 리스크를 탐지하기 위한 5가지 단계
- 어떤 리더가 위험한 리더인가?
- 어떤 구성원이 취약한 구성원인가?
- 조직 내 갈등관리를 위한 효과적인 제언 5가지
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