어떤 리더가 위험한 리더인가?
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'위험한 리더'를 논하기 전에 중요한 전제부터 말씀드립니다.
1) '위험한 리더'는 나쁜 사람이라는 말은 아닙니다.
단지 리더라는 역할을 수행하기에 맞지 않는 사람이라는 말입니다. 리더라는 역할을 맡지 않아 사람관리와 관련된 스트레스나 이슈에서 벗어난다면 자신의 전문 분야에서 더욱더 집중하여 효율적으로 탁월한 전문성을 발휘할 수 있습니다.
2) '위험한 리더'라고 해서 절대로 리더가 되지 말아야 한다는 것은 아닙니다.
단지 리더로서 필요한 자질 중 일부 영역에서의 결함이나 이슈가 있다는 것입니다. 필요시 부족한 영역에 대해서 집중적인 역량 향상을 하거나 혹은 지속적인 코칭을 받으면서 리더 역할을 수행하면 됩니다.
3) '위험한 리더'도 성장하고 변화할 수 있습니다.
만약 '위험한 리더'에 해당하는 사람이 이미 현직 리더라고 하면, 혹은 조직 내 상황이나 자신의 커리어 상 리더를 해야만 하는 상황이라면 다음의 과정을 통해 리더로서 성장하고 발전할 수 있습니다.
첫째, 리더 자신의 철저한 문제의식과 자기 리뷰,
둘째, 구성원에 대한 적극적 관리 방법과 스킬의 학습,
셋째, 조직 차원에서의 효과적인 관리
등을 통해 리더로 성장할 수 있습니다. 이와 같은 노력을 소홀히 하면 리더 개인 차원에서나 담당하는 팀 차원에서, 혹은 조직 차원에서 '리더 리스크의 댓가'를 혹독하게 치를 가능성이 높습니다.
0. 위험한 리더들의 전형적 사례
Photo by Loic Leray on Unsplash1) 리더 역할을 감당하지 못하여 스스로 무너지는 리더
리더가 된 후 리더 역할을 수행하는데에서 오는 스트레스나 심리적 어려움을 감당하지 못하는 경우를 말합니다. 결국 리더는 심한 자기존중감의 저하를 보이거나 심한 경우 우울증 혹은 공황장애와 같은 심리장애를 경험하기도 합니다. 또는 스스로 느끼는 역할 수행 실패 원인을 구성원에게 돌려 구성원을 비난하거나 공격하는 행동을 보이기 쉽습니다.
2) 구성원들과의 관계 상 문제를 보이는 리더
리더를 하기에는 대인관계 스킬이나 노하우가 부족한 경우를 말합니다. 기본적으로 리더는 사람을 다루는 직책이며, 사람을 움직이는 역할을 해야 하는데 그와 관련된 능력 상 문제가 있는 경우입니다. 때로는 겉으로 드러나는 문제가 없이 적절하게 리더의 역할을 수행하는 것처럼 보이기도 합니다. 하지만 구성원들과의 관계 형성 및 관리 상 문제들이 발생할 가능성이 있으며 특히 갈등이나 이슈 발생 시에 갈등과 대립이 해결되지 못하고 더 심화되어 문제가 커질 가능성이 높습니다.
3) 사람에 대한 관심이나 관계 동기가 결여된 리더
사람에 대한 관심이나 관계 동기를 모두 가지고 있어야만 하는 것은 아닙니다. 성격 상 사람에 대한 관심이 적거나 혼자서도 충분히 만족하고 행복할 수는 있습니다. 그런데 이와 같은 성향을 가진 분들이 리더가 되면 문제가 발생하게 됩니다. 적절한 사람관리의 필요성이나 중요성 자체에 대한 인식이 없으며, 문제가 발생하더라도 효과적으로 해결하기도 어렵습니다.
4) 공격적인 성향이 강하여 타인에게 심리적 손상을 주는 리더
리더가 된 후 리더의 독단적 리더십 행동이나 혹은 일방적이고 지시적인 행동 패턴이 너무 강하여 구성원들에 대한 심리적 손상이나 상처를 주는 리더들이 이에 해당합니다. 보통은 내적 분노나 화가 많은 경우들이 많으며, 지나치게 논리적인 성향이 강한 경우에도 이와 같은 문제들이 발생할 수 있습니다. 보통 구성원 중 상당수가 심각한 심리적 손상을 당하여 심한 스트레스를 겪습니다. 심한 경우 우울증이나 공황장애 등 심리장애를 겪기도 하며, 직장 내 괴롭힘 등으로 신고를 당하는 경우들 중 상당수가 이에 해당합니다.
5) 성과가 현저하게 부족한 리더
1)번에서 4)번까지는 주로 대인관계와 관련된 능력의 부족이나 결핍, 혹은 잘못된 관계 패턴으로 인한 경우에 해당합니다. 그런데 역으로 지나치게 관계 중심적인 반면에 성과에 대한 관심이 적거나 중요성을 인식하지 못하는 경우 역시 위험한 리더입니다. 즉, 조직 분위기는 좋으며 상호 간 배려와 존중은 더할 나위 없이 좋으나 성과를 내지 못하는 경우가 이에 해당합니다.
1. 리더의 역할 적응과 자기관리. 리더 역할을 감당하지 못하여 스스로 무너지는 리더
Photo by Uday Mittal on Unsplash스스로 팀장 보임 해직을 요청하고 좌절감과 자존감 저하로 리더십 코칭에 의뢰된 사례
솔직히 저는 리더가 되고 싶지 않았고, 팀장을 하라고 했을 때도 두세 번 거절을 했습니다. 그런데 팀 내 서열 상으로도 그렇고 상사들이 적극적으로 권유하기도 했고, 팀원들도 환영하는 분위기여서 '열심히 노력해보자!'라는 결심으로 팀장이 되었습니다. 팀장이 되기 전부터도 그랬지만 팀장이 되고 나니 너무너무 힘들었어요ㅠㅠ 심리적 부담이 너무 크고 스트레스도 너무 많아져서 불면증이 왔을 뿐 아니라 주말에도 제대로 쉬어본 적이 없어요ㅠㅠ 다면평가 결과에서 구성원들의 평가도 좋았고 상사도 잘하고 있다고 칭찬을 해주었지만 다 귀에 들어오지 않았어요. 오직 내가 먼저 살아야겠다는 심정으로 제발 팀장 그만하게 해달라고 사정했어요ㅠㅠ
1)번 유형의 리더(리더 역할을 감당하지 못하여 스스로 무너지는 리더)는 전형적인 자기관리 상의 문제입니다. 일반 직원으로서 자신의 일을 감당하고 처리하는 정도의 스트레스나 심리적 부담을 감당하는 것에는 특별한 문제가 없으나 리더 역할에서 오는 성과 창출에 대한 압박, 구성원과의 관계관리 및 갈등관리, 그리고 리더가 되면서 닥치는 역할 변화에 적응하지 못하는 등의 문제들을 보입니다.
예를 들어, 초임 관리자는 당연히 새로운 역할을 학습하고 안정화될 때까지 급격한 스트레스의 증가를 겪습니다. 이와 같은 리더 역할 적응 과정에 대한 이해나 이전에 비하여 높은 수준의 자기관리를 하지 못하면 자기 통제력을 상실할 수밖에 없습니다. 혹은 개인의 성과가 아닌 팀 전체의 성과를 감당해야 한다는 부담감 또한 엄청나게 크게 다가오기도 합니다. 특히 성과를 내기 위해 구성원을 움직여야 하는데 이 과정에서 발생하는 갈등이나 스트레스 역시 새로운 도전이기도 합니다.
이와 같은 경우에는 다면평가 등에서 구성원들의 평가와는 상관없이(실제 구성원들은 리더에 대해 긍정적으로 평가하는 경우 많음) 스스로에 대한 자기 평가는 매우 낮은 경향을 보입니다. 혹은 리더가 너무 힘들어하는 모습들을 구성원들이 인지하고 있어서 적극적으로 지지를 해주는 경우도 있습니다. 때로는 구성원들이 리더에 대해 '마음에는 안 들지만, (스스로도 문제를 알고 너무 힘들어하니) 차마 미워할 수 없는 리더'라고 생각하기도 합니다. 그런데 이런 경우 '구성원들이 나를 측은해하는구나ㅠㅠ' 혹은 '구성원들도 나를 안 좋게 생각하는구나ㅠㅠ'라는 생각에 더 깊은 자괴감과 부적절감에 빠지기도 합니다.
이와 같은 리더들을 도와주기 위해서는 적극적인 지지와 새로운 역할을 학습하도록 도와주는 방법이 유용합니다. 만약 신임 리더라고 하면 '새로운 역할에 적응하기 위한 코칭(Soft-landing Coaching)' 등이 효과적입니다. 신임 리더가 아니라고 하면 상담이나 심리치료에 준하는 리더십 코칭이 유용합니다. 왜냐하면 이와 같은 스트레스나 리더로서의 좌절감이 이미 상당기간 동안 축적되어 왔을 가능성이 높으며, 심한 자기존중감 저하를 비롯한 심각한 부정적 정서(뚜렷한 우울이나 불안 등)를 겪고 있을 가능성이 높기 때문입니다. 이와 같은 명확한 역할 학습과 자신감 회복을 통해서 당당한 리더가 되도록 변화시켜주는 것이 필요합니다.
(브런치북 '심리만만, 우리들의 마음 이야기'(https://brunch.co.kr/brunchbook/srmanman) 중 '리더의 고충'(https://brunch.co.kr/@mindclinic/189) 참조)
2. 리더는 기본적인 대인관계 스킬과 노하우가 있어야 한다. 구성원들과의 관계 상 문제를 보이는 리더
Photo by Obie Fernandez on Unsplash팀 내 구성원과의 심각한 갈등을 주요 이슈로 인해 리더십 코칭에 의뢰된 사례
처음 팀장을 맡았을 때에는 좋았어요. 팀 분위기도 좋았고, '으쌰!' 하는 분위기도 있었고, 팀원들과의 사이도 괜찮았어요. 문제는 6개월 정도 후부터 시작되었어요. 업무 추진 방향과 관련해서 파트장과 의견 충돌이 있었어요. 제가 보기에는 파트장의 방법으로는 결과가 나오지 않을 것이 확실했거든요. 그런데 파트장이 하도 자기 방식이 맞다고 하길래 하고 싶은 대로 해보라고 놔두었지요. 결과는 당연히 안 좋았죠! 더 이상 상황이 잘못되는 것을 볼 수는 없어서 파트장의 문제를 지적하고 제대로 제 방식으로 틀기 시작했어요. 그런데 파트장은 자기 문제를 인정하거나 깨닫지 못하고 오히려 제가 도와주지 않았다고 제 탓을 하는데 정말 기가 막히더라고요! 그런 상태로 지금 계속 있는 중인 거예요.
2)번 유형의 리더(구성원들과의 관계 상 문제를 보이는 리더)는 전형적인 대인관리 상의 문제입니다. 자신의 내적 이슈들을 관리하고 자신의 성과를 창출하는 것과 타인들을 관리하고 성과를 내도록 이끄는 것은 매우 다른 과정입니다. 그리고 이 과정에는 일반적인 대인관계 기술을 넘어서는 높은 수준의 사람관리 능력이 필요합니다. 일반적으로는 사람의 다양성에 대한 이해와 평가 능력, 다양한 사람들의 차별적 특성을 고려한 동기부여나 최적화된 관리 능력, 그리고 적절한 역할 부여와 성과 창출 지원 등 고급 관계기술들이 요구됩니다. 이에 해당하는 대인관계 스킬이나 관련 능력이 지나치게 부족하다면 문제가 생길 수밖에 없습니다.
예를 들어, 자신의 스타일에 맞지 않거나 다른 성격적 특징을 보이는 구성원을 이해하거나 관리하는데 어려움을 보이는 경우입니다. 이로 인하여 업무 방식의 차이나 의사결정 과정에서 대립이 발생하게 됩니다. 이와 같은 경우 자신의 수행 상 문제의 원인을 스스로에게 귀인하는 방법과 타인들(즉, 구성원들)에게 귀인하는 방법이 있습니다. 만약 문제의 원인을 자신에게 돌린다면 스스로에 대한 자괴감이나 과도한 문제의식 등으로 인하여 스스로에 대한 부적절감이 심화되어 1)번 사례(스스로 무너지는 리더)와 같은 문제를 보일 가능성이 높습니다.
반면에 문제의 원인을 구성원에게 돌린다면 구성원을 비난하거나 부정적으로 평가하여 대응하는 패턴을 보이게 됩니다. 당연히 구성원과의 갈등이 심화되고 사이는 좋지 않게 됩니다. 그리고 이와 같은 리더와 주요 구성원 사이의 갈등은 팀 전체에도 영향을 미칩니다. 대표적으로는 분명한 책임소재를 가리기 위해 아예 방치하거나('어디 너 맘대로 한번 해봐라! 대신 잘못되기만 해 봐라!!' 등) '서로 편 가르기'(누가 맞는지에 대해서 다른 구성원에게 판단을 요구함)를 하는 문제들을 보이기도 합니다.
이와 같은 리더들은 구성원들과 궁합이 맞는 경우에는 문제가 되지 않거나 혹은 특별한 갈등이 없는 경우에는 별 문제가 드러나지 않는 경우가 많습니다. 그러나 미숙한 관계능력이나 비효율적 커뮤니케이션으로 인하여 오해와 갈등이 쌓이면서 큰 문제들이 일어나는 과정을 거칩니다. 따라서 평상시 좋은 관계일 경우에도 관계 상 갈등이나 문제들이 발생할 경우를 대비한 예방적 조치를 취하거나 혹은 갈등관리 스킬 등과 같은 고급 대인관계 스킬과 노하우에 대하여 미리 학습하고 개발해 놓을 필요가 있습니다. 만약 심한 성격적 이슈가 있지 않다면 이 정도 노력만으로도 팀 내 문제들 해결에 도움되는 경우들이 많습니다. 아니면 문제 발생 시 즉각적으로 전문가의 도움이나 지원을 받는 것도 좋은 방법입니다. 그런 경우 갈등이 심화되기 전 초기 단계에서 큰 문제없이 해결될 수 있습니다.
('우리는 갈등과 불일치를 받아들일 수 있어야 한다'(https://brunch.co.kr/@mindclinic/503) 참조)
3. 사람과 관계에 대한 기본적 관심과 동기는 필요하다. 사람에 대한 관심이나 관계 동기가 결여된 리더
Photo by Sasha Freemind on Unsplash사람에 대하여 무관심하고 관계 욕구가 없었던 리더의 사례
저는 솔직히 제가 문제라는 생각이 안 들어요. 제가 무슨 문제인 거죠? 제가 굳이 그 사람들을 위해서 노력하고 잘해줘야 하나요? 인생은 각자 알아서 사는 거죠. 일도 그래요, 자기에게 주어진 역할을 알아서 잘 수행하면 되는 거지 애들도 아니고 다들 성인인데 그걸 왜 관리해줘야 하죠? 저한테 배려와 관심이 없고, 너무 무심하고 차갑다고들 쑥덕이는 거 알고 있어요. 그렇다고 제가 피해를 준 건 없잖아요. 오히려 제가 피해자죠, 맨날 저한테 매달리고 징징대고... 솔직히 왜들 그렇게 사는지 이해가 안돼요, 이나저나 인생은 혼자 알아서 사는 것인걸..
(브런치북 '대체 저 사람은 왜 저러는 거야'(https://brunch.co.kr/brunchbook/personality) 중 '사무실의 로빈슨 크루소. 분열성 성격'(https://brunch.co.kr/@mindclinic/313) 참조)
사람에 대한 관심이나 관계 동기는 개인에 따라 매우 다릅니다. 어떤 사람은 사람 관계를 중시하고 그에 대한 관심도 많으며 많은 노력과 공을 들입니다. 반면에 또 다른 어떤 사람들은 혼자 있는 것을 좋아하고 꼭 필요한 경우가 아닌 이상은 관계를 형성하거나 유지/관리하고자 하지 않으며 이를 불필요하고 쓸모없는 것이라고 생각합니다. 이 두 가지 경우 중 어떤 것이 문제일까요? 그 어떤 것도 문제는 아닙니다! 단지 개인의 스타일과 성향일 뿐입니다.
하지만 다수의 사람들로 구성된 팀이나 조직을 담당하는 리더의 경우에는 문제가 되기도 합니다. 팀을 운영하는 책임을 맡은 리더들은 일정 수준 이상의 사람관리 능력이 필요합니다. 리더의 기본 책임 중 구성원의 장단점에 대한 평가와 이해/수용, 그에 맞춘 동기부여와 수행관리, 그리고 심지어는 그들의 육성과 개발까지도 감당해야 하는 역할입니다. 그런데 사람에 대한 관심이나 관계에 대한 동기가 없거나 너무 부족하다면 이와 같은 관계적 측면의 리더 역할을 수행하는데 문제가 생깁니다.
구체적으로는 리더가 필수적인 업무적 소통이나 교류 이외에는 구성원에 대한 관심이나 교류 자체가 부족하며 아예 관심 자체가 없기도 합니다. 이와 같은 성향으로 인하여 구성원의 입장이나 상황에 대한 이해는 고사하고 꼭 필요한 내용이 아니면 경청하고자 하는 행동마저도 보이지 않습니다. 또한 이와 관련된 문제들을 지적하는 피드백에 대해서도 관심이 없으며, 납득도 하지 못합니다. 다만 귀찮고 성가시게 느낄 뿐입니다.
불행히도 이와 같은 성향을 보이는 리더들은 쉽게 변화하기도 힘듭니다. 왜냐하면 이와 같은 문제를 개선하기 위한 코칭이나 상담 혹은 심리치료를 위해서는 필수적으로 전제되는 치료자나 코치와의 관계 형성도 제대로 이루어지지 않기 때문입니다. 코칭이나 상담 혹은 심리치료 과정에서도 감정가가 배제된 채 논리적인 논쟁이나 논박이 이루어지기 쉽습니다. 그래서 상당 수준의 능력과 경험을 가진 코치나 치료자가 아니면 감당하기 어려운 Client이기도 합니다.
4. 누구라도 상처를 줄 권리는 없다. 공격적인 성향이 강하여 타인에게 심리적 손상을 주는 리더
Photo by engin akyurt on Unsplash리더의 폭력적 언행으로 인하여 우울증과 공황장애를 보이는 구성원 상담 사례
그분에게 '통화 가능해?'라는 메시지가 왔어요. 그 메시지를 보는 순간부터 손이 떨리고 심장이 뛰면서 머릿속이 하얗게 되어서 아무 생각도 못한 채 멍해지는 상태가 되었어요ㅠㅠ 순간적으로 예전에 했던 그 화난 모습이나 말투들, 그리고 저에게 했던 비난들이 다시 주마등처럼 스쳐가는데 그 자리에서 가만히 멈추어 서서 한참을 꼼짝도 못 했어요. 벌써 1년도 지난 일인데도 아직도 그 후유증이 전혀 사라지지 않았다는 생각에 더 절망적이었어요. 앞으로 저는 어떻게 되는 거죠? 정말 벗어날 수는 있는 건가요?ㅠㅠ
조직 차원에서나 구성원의 입장에서 '진짜' & '가장' 문제가 되는 것이 바로 폭력적 언행과 타인에 대한 심리적 손상을 주는 리더입니다. 직장 내 괴롭힘의 가해자로 가장 많이 지목되는 경우이기도 하며, 이직이나 퇴사, 혹은 심리장애로 인한 휴직 등 팀이나 조직 내에서 가장 많은 문제가 드러나는 유형이기도 합니다. 그러나 이분들 스스로는 문제의식이 없는 경우가 많으며, 문제를 제기하더라도 강한 자기 확신과 합리적 이유를 들어 타인의 문제를 지적하여 오히려 2차 가해를 하는 유형이기도 합니다.
이런 리더들은 구성원에 대해서 높은 수행 수준을 요구하는 것은 당연한 것이며, 구성원의 성장과 발전에도 도움이 된다고 생각합니다. 또한 자신의 거친(?) 행동들은 성과를 내기 위한 어쩔 수 없는 조치라고 생각합니다. 자신도 이와 같은 방식을 선호하지는 않으나 지금까지 이와 같은 방식으로 성공해 왔으니 다른 사람들에게 동일한 방식을 적용할 수밖에 없다고 생각합니다. 반면에 자신의 방식을 수용하거나 받아들이지 못하는 것은 나약하다는 것을 증명하는 것이며, 나약하거나 성과를 내지 못하는 사람은 조직에 남아 있을 이유가 없다는 확고한 신념을 가지고 있는 경우가 많습니다.
그렇다면 이와 같은 리더들은 나쁜 사람일까요? 그렇지 않습니다.
성격적으로 강한 성격을 보유하고 있는 리더들도 있습니다. 예를 들어 공격적인 성향을 보이며 타인에 대한 공감적 이해나 수용 능력 자체가 부족한 반사회적 성격 성향이나 타인에 대한 신뢰나 믿음 자체가 부족한 성격인 경우들도 있습니다. 이와 같은 경우에는 타인과의 관계 형성 자체가 제대로 되지 않거나 일방적이고 착취적인 관계를 보입니다. 하지만 업무적 측면에서는 누구도 못하던 놀라운 성취와 업적을 보여 개혁과 혁신을 주도하거나('반사회적 성격'의 경우!) 혹은 업무 상 정교하고 완벽한 수행을 보여 탁월한 고성과자가 되거나 임원으로 올라가는 경우('편집적 성격' 혹은 '강박적 성격'의 경우)도 많습니다. 오히려 구성원들이 상처 받고 힘들어하는 것을 제외한다면 조직에서 선호하는 유형의 사람이기도 합니다.
(반사회적 성격. '나는 소망한다. 내게 금지된 것을'(https://brunch.co.kr/@mindclinic/301)
편집적 성격. '네버엔딩 '의심' 스토리'(https://brunch.co.kr/@mindclinic/312)
강박성 적성. '이보다 더 완벽할 수 없다!'(https://brunch.co.kr/@mindclinic/311)
등 참조)
반면에 이와 같은 성격적 이슈가 없는데도 불구하고 문제의 소지가 있는 리더십 행동을 보이는 경우도 있습니다. 경쟁적이거나 성취지향적인 조직문화 속에서 카리스마가 강하고 감성적 배려가 부족한 리더 아래에서 직장생활을 해왔던 경우가 이에 해당합니다. 그래서 구성원에 대하여 긍정적인 마음이 가득하며 애정과 관심을 주고자 노력함에도 불구하고 본인의 의도와는 달리 (당하는 구성원의 입장에서는) 폭력적이고 강압적으로 느껴지는 경우들도 많습니다. 알고 보면 리더 본인 자체도 거친 리더십(?!)의 피해자인 셈입니다.
예를 들어 IT 업계나 게임회사들은 각사 나름대로의 레전드 시기로 불리는 때가 있습니다. 각 회사에는 'OO 등대(N사)'나 혹은 'OO 타워/빌딩(또 다른 N사)'으로 불리는 상징적 명칭이 있습니다. 그 당시는 벌써 20년 전 노동환경이었으며, '그동안 컴퓨터에만 빠져서 사는 걸 보는 것만도 열 받아 죽겠는데.. 이제는 아예 게임회사를 다니겠다고?'라는 타박을 듣는 등 사회적 인식도 좋지 않던 시절이었습니다. 그럼에도 불구하고 급여나 복지는 생각도 못한 채 프로그램 개발이나 게임에 대한 열정 하나로 똘똘 뭉쳐 오늘날의 세계적인 선도적 기업이 된 것입니다..
그 당시를 기억하고 경험하였던 리더들은 지금은 상상하기도 어려운 엄청난 언어적 폭력에 시달렸으며, 최악의 근로 환경 속에서도 성과를 만들어 냈습니다. 게다가 모두가 반대하거나 부정적인 피드백을 하는 가운데에서도 내적 신념에 기초한 자기주장을 굽히지 않고 자기 일에 대한 열정과 애정으로 오늘의 성공을 만들어 냈습니다. 따라서 그 당시의 영향을 받은 업무적 행동과 성향들이 지금도 나타나는 경우가 많습니다.
물론 그분들도 지금의 구성원들에게 동일한 기준을 적용하지는 않습니다. '나는 그렇게 일했지만, 지금의 구성원들에게는 모든 기준을 낮게 잡으며 너무너무 관대하게 대하고 있습니다!'라고 말합니다. 하지만 이는 혹독한 시어머니 밑에서 개고생을 했던 시어머니가 신세대 며느리에게 '나는 너무 힘든 시절을 보냈지만 너에게는 내가 안 그러지 않니! 나는 정말 좋은 시어머니인 것 같지 않니??!!^^ (그러니 최소한의 것은 해야지?!)'라고 요구하는 것과 비슷한 현상을 보입니다.
이처럼 리더 개인의 힘들었던 직장생활 경험이나 업무 수행 기준이나 조직 성과에 대한 태도, 그리고 이를 준수하지 못했을 때의 (이전 터프하던 시절의) 소통 방법들이 나타나는 경우들이 있습니다. 물론 모든 IT나 게임회사의 리더들이 이와 같은 문제를 보이는 것은 아니며, 새로운 변화나 구성원의 요구들을 역지사지의 관점으로 파악하고 대응하지 못하는 일부 리더들에 국한되어 나타나는 문제일 뿐입니다. 즉, 이와 같은 특징을 보이는 리더들의 문제를 해결하는 방법은 새로운 노동상황과 구성원의 성향 변화에 맞춘 변화된 리더십 행동과 역할을 학습하여 적용하는 것입니다. 특히 이분들의 긍정적 특징 중 하나는 합리적 내용이며 듣고 보니 맞는 말이라고 생각이 되면 이를 적극 수용하고 실천하려고 하는 경향이 높기 때문에 생각보다도 쉽게 문제행동들이 개선되는 경우가 매우 많습니다!
('리더가 절대로 하지 말아야 하는 3가지 행동'(https://brunch.co.kr/@mindclinic/94) 참조)
5. 조직과 팀은 성과창출이 기본 전제입니다. (팀이나 조직) 성과가 현저하게 부족한 리더
Photo by Isaac Smith on Unsplash구성원의 불만으로 팀장에서 보직 해임된 리더에 대한 리더십 상담 사례
제가 처음 직장생활을 할 때 한이 맺힌 게 있었습니다. 그 당시 팀장님이 너무 혹독하게 저를 대하셨거든요! 물론 제대로 일을 배웠다는 점에서는 감사하는 마음도 있지만 지금도 그때의 상처가 계속되는 것 같다는 생각을 자주 해요ㅠㅠ 그래서 저는 팀장이 되면 정말 팀원들에게 잘해줘야겠다고 항상 생각을 했었어요. 그래서 팀장이 되고 나서는 정말 잘해줬거든요. 싫은 소리를 한번 안 하고 항상 칭찬하려고 했으며 회식 장소나 메뉴도 구성원들이 원하는 바를 최대한 맞춰주려고 너무너무 노력했습니다!! 그런데 돌아오는 것은 또다시 배신과 상처뿐이었어요ㅠㅠ 상사는 상사대로 실적과 성과에 대해서 압박을 주는 것은 이해를 합니다. 그런데 구성원들에게 그렇게 잘해줬으면 알아서 성과를 내주어야 하는 거 아닌가요? 그래 놓고서는 저를 팀장 자격이 없다고 말하는 것을 보면 너무 화가 나요ㅠㅠ
지금까지 논의한 위험한 리더의 사례들은 대체로 대인관계와 관련된 관심이나 능력이 부족하거나 혹은 그 방법 상의 문제들이 있는 경우였습니다. 그런데 '과유불급(過猶不及, 정도가 지나침은 모자람과 다르지 않다!)'이라는 말처럼 지나치게 구성원들과의 관계에만 집중하거나 상대적으로 성과 자체에 대한 관심과 관리가 소홀한 경우도 문제가 발생하게 됩니다. 만약 구성원들마저도 이와 유사한 성향(즉 관계중심적인 성향 및 성과에 대한 무관심)을 보인다면 더욱 문제가 심각해집니다.
기본적으로 조직이나 회사란 성과 창출을 위하여 모인 2차적 관계입니다. 특히 상법 상 회사라는 것은 이익 추구를 목적으로 만들어진 조직을 지칭하는 것이며, 만약 충분한 이익과 성과를 내지 못한다면 그 존재 이유가 없다고 할 만큼 성과는 중요한 요소인 것이 맞습니다. 이에 동의하지 않는다면 조직에 일원으로 활동하기 어렵습니다. 따라서 리더의 역할도 궁극적으로는 성과 창출로 집중되어야 하며, 구성원 관리나 관계의 일차적인 목적도 성과 향상에 도움되는지 여부입니다.
그런데 때로는 성과에 대한 관심이나 중요성을 간과하는 리더들도 있습니다. 혹은 성과보다는 관계중심적인 측면을 지나치게 강조하는 경우들도 있습니다. 이와 같은 행동을 보이는 이유는 리더의 성격 자체가 관계 중심적인 성격인 경우이거나 혹은 리더의 원칙이나 내적 신념이 지나치게 관계에 편향되어 있기 때문입니다. 이와 같은 성향을 보이는 리더들은 성과에 대한 언급이나 강조를 잘 받아들이지 못하거나 혹은 부당하다고 생각하는 경우도 있습니다. 따라서 조직 내에서 필연적으로 언급될 수밖에 없는 성과 관련된 논의에 대해서 불편해하거나 혹은 감정적으로 대응하는 경우들이 발생합니다.
만약 구성원들도 이와 같은 리더의 성향과 유사한 성향을 보이거나 혹은 동의한다면 성과에 대한 관심은 더욱 멀어진 채 리더를 중심으로 하여 '성과에 대한 압박으로 피해와 고통을 받는 사람들의 모임'과 같은 내적 단합력은 더욱 높아집니다. 또한 구성원들이 리더의 지나친 관계 중심적 성향 및 성과에 대한 무관심 등에 대해서 동의하지 않는 경우에는 리더와 구성원 간에 갈등이나 의견 대립이 발생할 수밖에 없습니다. 왜냐하면 조직이건 개인이건 조직 내에서 성과를 내지 못한다면 충분한 인정을 받지 못할 뿐 아니라 급여나 보상에서도 불이익을 받게 될 수밖에 없기 때문입니다. 그래서 리더의 문제 때문에 충분한 인정과 보상을 받지 못한다는 원망과 불만이 생기게 됩니다.
그래도 이와 같은 패턴은 가장 해결하거나 개선하기 쉬운 리더십 이슈인 경우가 많습니다. 자신의 성격에는 안 맞으나 의식적으로 성과의 중요성을 이해하고 이를 관리하고 향상하기 위한 제반 스킬과 노하우를 학습하고 개발하여 적용하면 됩니다. 혹은 리더의 내적 신념 상 관계에 대한 상대적인 강조가 너무 강한 경우에는 균형적이고 합리적 사고를 하도록 도와주기만 하더라도 해결되는 경우들이 대부분입니다. 다만 이 과정에서도 불편감을 느끼거나 혹은 내적 신념과의 불일치로 힘들어하는 경우에는 변화가 이루어지기 어렵습니다.
본 글을 쓰면서 가장 고민했던 점은 '위험한 리더'라는 말이 가질 수 있는 위험성이었습니다.
그래서 글 서두부터 구구절절 전제 운운하며 잡설이 길어지기도 했습니다.
정확히 말하면 '위험한 리더'는 없습니다.
다만 역할 수행 상에서 부지불식 간에 본인의 의도나 목적과는 상관없이 부적절한 행동으로 인하여 조직과 리더 본인 스스로에게 위험한 결과를 초래할 수 있다는 것으로 이해하시기를 바랍니다.
1시간 동안 운전을 할 때, 59분을 정신 차리고 운전하다가도 1분을 졸면 사고가 날 수 있습니다.
90분 동안 뛰는 축구경기에서 85분을 열심히 뛰었다고 해도 마지막 5분을 지키지 못해 지는 경우들도 있습니다.
100명의 리더 중 99명이 열심히 역할을 수행하더라도 1명의 리더가 사고를 치면 리더들 전체에 대한 신뢰가 깨지거나 적대적인 태도를 보이기도 합니다.
리더는 중요한 직책이며 역할입니다.
혹시라도 잘못되거나 문제가 생기면 그 파장 또한 큽니다.
이것이 바로 중요한 직책과 역할을 맡은 사람들에 대한 책임감과 의무입니다.
이와 같은 차원에서 리더로서 건강한 긴장감을 유지하시는데 도움되기를 바라는 마음입니다!^^
리더 리스크를 적극 관리하라 시리즈
- 리더 리스크를 적극 관리하라
- 리더 리스크의 댓가
- 리더 리스크를 탐지하기 위한 5가지 단계
- 오늘 글. 어떤 리더가 위험한 리더인가?
- 어떤 구성원이 취약한 구성원인가?
- 조직 내 갈등관리를 위한 효과적인 제언 5가지
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