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Jun 03. 2021
리더 리스크에 적극 대응하라
Photo by Jehyun Sung on Unsplash
제가 '감정존중-직장 내 괴롭힘에 대한 심리학적 단상'이라는 책을 낸 것이 2019년 8월 25일입니다.
제가 책을 발간하기 얼마 전인 2019년 7월 16일부터 근로기준법에 '직장 내 괴롭힘'과 관련된 내용들을 명문화하여 10인 이상의 사업장에서는 '사용자나 근로자가 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정 범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적·정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위'를 하지 못하도록 규정하였습니다.
동법의 시행으로 인하여 산업현장에서는 많은 변화들이 있었으며, 특히 리더들의 경우에도 진지한 인식 변화와 신중하고 조심스러운 행동들이 늘어난 것은 사실입니다.
하지만 아직도 이와 같은 행동들이 완전히 사라지지는 않았으며, 아직도 다양한 방식의 직장 내 괴롭힘이 진행 중이라는 것 또한 사실입니다.
최근 유명 IT회사에서 직장 내 괴롭힘과 관련된 안타까운 소식이 전해졌습니다.
관련 내용은 이미 언론을 통해 알려져 있는 상태이기 때문에 굳이 다시 기술하지는 않겠습니다.
저 개인적인 직업 상 사람에 대하여 정신감정 수준까지도 평가할 수 있는 심층적 평가 전문가로서,
또한 상담 선생님이자 심리치료를 하지만 주로 회사들과 일하고 있는 전문가로서,
이번 일에 대해서 안타까운 마음을 금할 길이 없습니다.
특히 업무 내용 상 직장 내 괴롭힘 피해자들에 대한 지원과 더불어 리더들에 대한 감성 리더십 교육과 코칭을 함과 동시에 건강하고 행복한 직장문화 만들기와 관련된 HR컨설팅 모두를 수행하고 있는 입장에서는 더욱더 안타까운 마음과 더불어 근본적인 해결과 개선을 위해 더 깊은 고민을 하게 됩니다.
오늘은 제가 관련 전문가로서 다루고 겪었던 다양한 관점을 많은 CEO분들이나 저의 직접적인 고객이신 HR 업무 담당자분들과 같이 나눔으로써 더 건강하고 바람직한 조직문화를 만들고 불행한 일들이 반복되지 않도록 하는데 도움되고자 본 글을 쓰게 되었다는 점을 말씀드립니다.
최대한 객관적이고 중립적인 견지에서 직장 내 괴롭힘과 관련된 핵심적인 고려 이슈들에 대해 생각해보도록 하겠습니다.
1. 불행히도 생각보다 흔한 일입니다.
이번과 같은 안타까운 사건이 신문지상이나 방송에 보도되는 경우 사람들은 함께 공분하고 가해자를 비난합니다.
하지만 지금도 직장 내에서는 직장 내 괴롭힘이 매우 흔하게 발생하고 있는 일로서, 많은 직장에서도 오늘도 발생하였으며 내일도 발생할 것입니다.
문제는 부지불식간에 본인이 이와 유사한 행동을 보이면서도 문제의식이 없기도 하며, 피해를 당하는 사람도 괜히 문제를 일으키기 싫어서나 분명한 확신이 없어서 덮고 넘어가는 경우들이 많습니다.
물론 악의적인 목적을 가지고 있거나 정서적으로 미성숙해서 구성원에게 원시적인 짜증과 분노를 표출하여 괴롭히는 악질적인 경우들도 있습니다.
하지만 악의적인 목적이 없었으며 업무 상 리더의 역할을 수행하는 과정이라 생각했었음에도 불구하고 표현 방식이 너무 거칠거나 그 내용이 부적절하여 부하 직원은 심각한 심리적 손상을 입는 경우들이 있습니다.
때로는 리더의 행동 자체가 객관적으로는 심한 경우는 아니지만 부하의 심리적 상태가 취약했거나 혹은 특성적으로 문제가 있는 경우도 있습니다.
이와 같은 다양한 요소들의 역동적 관계 속에서 서로 심리적 상처나 정서적 고통을 주고받게 되며, 그 과정에서 리더 and/or 부하 and/or 동료의 심리적 영역에서 문제가 발생하게 됩니다.
2. 저의 이번 주 업무 내용
예를 들면 저는 이번 주에도 직장 내 괴롭힘 피해자는 물론 직장 내 괴롭힘 가해자가 될 수도 있는 리더들에 대한 리더십 코칭을 진행하였습니다.
피해자분들의 경우 몇 년을 힘들게 보내면서도 직장 내 괴롭힘이라는 생각을 하지 못하였으며, 심한 우울증과 내적인 분노가 가득 찬 상태로 저에게 찾아오셨습니다.
또 다른 피해자분은 이대로는 안 되겠다고 생각하여 제대로 직장 내 괴롭힘으로 상사를 신고하였으나 2차 가해에 해당하는 해당 리더 및 조직의 대응으로 인하여 더욱 큰 심리적 상처와 스트레스를 받기도 하셨습니다.
또한 리더분들의 경우에도 직장 내 괴롭힘과는 전혀 상관이 없을 정도로 부하직원에 대한 깊은 애정과 관심으로 어떻게 하면 그들이 행복하고 직장생활을 하게 도와줄 수 있을지에 대해서 고민하고 코칭받고자 하는 리더들이 다수였습니다(즉, People Leading과 관련된 Leadership Coaching).
그런가 하면 마음은 깊은 애정과 관심이 가득하지만 이를 전달하는 방법이나 부하직원들의 입장에 대해서 역지사지 차원에서 공감하지 못하여 본래의 의도와는 달리 구성원들을 힘들게 하고 부정적인 피드백을 받은 리더 분도 계셨습니다.
그나마 이 분의 경우에는 열린 마음과 수용적 태도가 뚜렷하셔서 몇 번의 코칭을 통해 뚜렷한 변화를 보이며 구성원의 입장이나 특성을 고려한 효과적인 차별화된 접근을 집중하여 학습하고 계시는 중입니다.
반면에 조직 내 (부정적ㅠㅠ) 이슈 메이커이면서 전형적인 직장 내 괴롭힘 행동을 보이고 있는 다른 리더분의 경우에는 저의 조언이나 객관적인 해석을 방어적인 차원에서 받아들이고 오히려 저를 심하게 공격하며 심지어는 '이런 식이면 제가 박사님께 코칭을 받을 수 없지요!'라고 화를 내시기도 하였습니다.
그분의 경우 조금만 생각해 보셨더라면 코치가 어려운 이슈를 코칭 주제로 논의할 때에는 나름대로의 이유가 있을 수도 있으며, 직장 내 괴롭힘과 같은 법적인 문제를 미리 예방하고자 하는 선제적인 노력이라고 설명드렸음에도 불구하고 완고하고 자기중심적인 태도를 보이셨습니다.
아마 앞으로도 좋은 방향으로 & 사전에 문제를 예방하고자 하는 노력은 쉽게 목표를 달성하기는 어려울 듯하며, 아마도 직장 내 괴롭힘으로 신고를 당하거나 혹은 조직 내 이슈 문제로 본인이 퇴사를 할 수도 있을 거라는 걱정이 들기도 합니다.
3. 리더들이 변화하지 않는 이유
리더이건 직원이건 스스로의 모습에 대하여 내성하고 보다 좋은 모습으로 발전하고 성장하고자 노력하는 경향을 보입니다.
하지만 일부 리더들의 경우 혹은 직원과는 다른 리더라는 직급에 있는 분들에게서 나타나는 몇 가지 이유들로 인하여 명백한 이슈나 사건들이 발생하더라도 리더들은 쉽게 변화하지 않습니다.
첫 번째, 리더들은 성과중심적이며 과제 중심적인 경향을 보이는 경우가 많습니다.
그런데 직장 내 괴롭힘이라는 이슈는 정서적이고 관계적 문제인 경우가 많습니다.
따라서 이와 같은 정서적이고 관계적인 문제들에 대해서 중요하게 생각하지 않거나 혹은 심한 경우에는 아예 이해나 납득을 하지 못하는 경우들이 많습니다.
때로는 머리로는 납득을 한다고 하더라도 결국에는 '그래도 성과는 내야 하는 것이잖아요! 성과를 저해하는 것은 안되지요!!'라고 말하며 결국 성과라는 명분으로 정서적이고 관계적인 문제를 간과하기 쉽습니다.
물론 성과중심적이며 과제 중심적이나 정서적 측면의 감성관리에도 민감하게 대응하는 리더분들도 있습니다.
이런 리더분들의 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 덜 발생하거나 좋은 조직 분위기를 유지하기도 합니다.
두 번째, 리더들은 높은 행동 기준을 보유하고 있는 경우가 많습니다.
왜냐하면 그 지위에 오르기까지 타인들이나 동기들에 비하여 스스로 높은 목표를 설정하고 그것을 달성하고자 더욱 큰 노력을 경주해왔을 가능성이 높습니다.
게다가 그들이 설정한 높은 목표는 대체로 조직이 설정한 목표와 일치하거나 같은 방향인 경우들이 많습니다.
따라서 리더들은 조직의 목표, 즉 개인보다는 조직의 성과와 발전에 그 목표를 두는 경향이 있습니다.
그 대표적인 표현이 '월급을 받았으면 월급값을 해야 하는 것이 아닌가요?'라고 것입니다.
물론 그리고 당연히 조직이 급여를 지급할 때에는 그에 대한 노동을 제공하는 것을 전제로 하고 있기는 합니다.
하지만 급여 대비 제공해야 하는 노동의 양이나 정도에 댓난 생각과 기준은 개인마다 다릅니다.
조직 내에서 성공가도를 걸어온 리더들이 생각하는 기준과 구성원들이 생각하는 기준은 다를 것이며, 이 차이가 크면 클수록 이로 인한 갈등이나 대립도 커질것입니다.
세 번째, 리더들은 정서적 공감능력이나 갈등관리 능력이 취약합니다.
이는 기본적으로는 리더들이 성과중심적이고 과업중심적이라는 이유도 있기는 합니다.
그런데 더 큰 이유는 리더들의 역할 상 구성원에 대한 공감과 정서적 지원 혹은 내적 동기 유발 등 고급 감성관리 능력이 요구되는 역할 수행하고 있음에도 불구하고 이와 같은 측면과 관련된 제대로 된 교육이나 훈련을 받는 일이 별로 없다는 점입니다.
물론 리더십 교육을 받기도 하며 비즈니스 코칭을 받기도 합니다.
하지만 이와 같은 교육적 접근을 통해서 성격적 측면에 가까운 정서적 공감이나 효과적인 갈등관리 능력의 괄목한만한 변화를 기대하기는 어렵습니다.
물론 성격적으로 이와 같은 정서적 공감능력이나 갈등관리 능력이 탁월하신 분들이 있습니다.
하지만 이는 개인적 특성으로서 모든 리더들은 리더의 기본자격으로서 일정 수준 이상의 정서적 공감능력과 갈등 해결 및 관리 능력을 보유해야 합니다.
만약 이와 같은 능력이 부족하거나 혹은 결함 수준이라면 리더가 되지 말거나 혹은 리더가 된 후에 집중적인 훈련과 연습을 통한 관련 능력 향상이 전제되어야 합니다.
네 번째, 리더들의 코호트가 다르기 때문입니다.
'코호트(Cohort)'라는 것은 동시대의 유사한 경험을 같이 함으로써 생기는 동질적인 행동 특성 정도로 정의할 수 있습니다.
리더들도 나름대로의 자기 경험을 근거에 기반하여 판단하고 행동합니다.
그들도 한때는 신입사원이었으며, 일반사원이었던 적이 있습니다.
그리고 그 당시 나름대로의 아픔과 힘듦에 대한 기억들이 있으며, 이를 지금의 부하직원들에게 그대로 느끼게 하고 싶은 리더는 없을 것입니다.
하지만 그들의 시대와 지금의 시대는 엄청나게 변화하고 달라져 있습니다.
물론 리더들도 이와 같은 변화를 고려하고 반영하여 판단하려고 할 것이지만, 그 차이를 좁히는 것은 생각보다 쉽지 않습니다.
이는 혹독한 시집살이를 했던 시어머니가 자기 며느리에게는 절대 그러지 말아야겠다고 다짐을 하면서도 '나 때는 말이야~~, 그런데 나는 너에게는 그렇게까지는 안 하잖아! 너는 참 편하고 좋겠다!! 나 좋은 시어머니 맞지?'라고 물어볼 때 신세대 새댁은 어떻게 대답해야 할지 난감한 것과 마찬가지입니다.
4. 특히 성공한 리더들의 리스크가 더 큰 이유
최근 이슈가 되었던 N모 사의 경우 우리나라에서 가장 성공한 벤처기업이며 한국의 구글로 생각될 정도로 성공적인 업적을 만들어 낸 회사입니다.
그래서 국민들의 실망이나 구성원들이 느끼는 배신감이 더욱더 큰 면이 있습니다.
하지만 이처럼 성공한 리더나 조직의 경우 일반적인 경우에 비하여 더욱 큰 리더 리스크가 존재합니다.
그 이유는...
탁월한 성공신화를 쓴 리더들의 경우에는 자신의 성공방정식에 대한 자부심이 매우 강하며, 자신의 성공방정식을 고수하고자 하는 경향이 매우 높습니다.
이는 곧 다른 이들의 조언을 잘 받아들이지 않는 것을 반영하기도 하며, 시대 변화에 따른 적응이나 변화를 하지 않는 경우 오히려 일반적 경우에 비하여 더 보수적이고 이전 방식에 집착하여 변화에 거슬리는 외골수적인 행동을 보이기도 쉽다는 것을 의미합니다.
이것이 성공한 리더들이 가지는 가장 크고 위험한 리스크입니다.
최근 이슈가 된 N사나 혹은 게임 업계의 세계적 한류 바람을 일으킨 여러 N모 게임사들의 경우 그 역사 자체가 30년 정도밖에 되지 않습니다.
그리고 그 당시에는 아주 척박한 IT업계의 현실과 '테헤란로의 밤은 불이 꺼지지 않는다!'라는 표현과 테헤란로의 밤샘 문화로 인하여 유명해진 H모 중국집이 전설처럼 존재할 정도였습니다.
그리고 지금과는 달리 게임회사에 들어간다는 것만으로도 집안의 반대와 타박을 받던 시절도 있었습니다!
즉, 지금과 같은 명성이나 인정도 없이, 오직 자신이 좋아하고 재미있는 일에 대해서 열정과 흥미를 가지고, 보수나 업무조건에 구애받지 않고, 주변의 평가나 홀대에도 상관없이 그 일에 몰두하고 집중하였던 분들입니다.
그 결과 남들의 핀잔이나 부정적 평가에도 불구하고 당당히 대성공을 이루어내서 지금에 이르렀습니다.
그렇게 남들이 잘 안될 것이다 혹은 '그게 되겠어?'라는 부정적 평가 속에서도 될 것이라는 신념과 믿음 하나로 열정을 바쳐 스스로 성공 신화를 만들어 온 분들인 것입니다.
그렇다면 그와 관련된 성향이나 특성은 무엇일까요?
이에 대한 대답을 해본다면 그 내용 속에 특히 성공한 리더들이 더욱더 안 변화하는 이유들을 발견할 수 있을 것입니다.
5. 내가 책임진다니까!
이번 이슈와 관련하여 주목할 부분 중 하나는 해당 임원을 영입하는 데 있어서 반대가 심하였으나 그 임원을 영입하고자 주장했던 경영자분께서 '내가 책임질게!'라고 말하면서 직원들의 반대에도 불구하고 영입을 강행하였다는 점입니다.
그런데 이와 같이 일반적인 기준을 적용하면 부적합 사유가 있거나 문제가 있음에도 불구하고 원칙에서 벗어난 인사적 조치를 요구하는 경우들이 업계에서는 굉장히 흔한 일입니다.
실제적인 현장의 예시를 들자면 '이 리더의 경우 업무 능력 자체는 우수하나 리더로서의 자질이나 조직관리능력이 매우 부족하여 리더로서는 부족하다고 판단됩니다!(혹은 입사가 어려울 것 같습니다!)'라는 의견을 인사팀이 내더라도 해당 인력을 영입하고자 하는 쪽에서 '됐고, 내가 알아서 책임질게 그냥 뽑아만 줘요!'라던가 '그 사람, 그런 사람 아니야 잘못 본 거야! 내가 본 그 사람은......' 등등의 개인적인 논리로 반박하거나 혹은 강제로라도 영입하겠다는 의지를 보이는 경우들을 종종 보게 됩니다.
그런데 이와 같은 접근들은 상당한 위험성이 있는 접근임을 분명하게 고려하셔야 합니다.
그 이유는 영입을 반대하는 사유는 일반적이고 표준적이며 균형적 관점에서의 문제제기인 반면에 억지로 영입하자고 주장하는 근거는 영입하고자 하는 사람의 주관적이고 개인적인 평가이기 때문입니다. 따라서 해당 영입 대상자의 종합적이고 균형적인 판단이 아닐 경우가 많습니다. 예를 들어 리더라고 하면 자신의 업무에 대한 전문성이나 업적과 더불어 필수적으로 사람관리 능력에 대한 평가가 균형적으로 이루어져야 합니다. 그런데 (영입을 추진하는 분의) 개인적인 기준에서는 이와 같은 측면이 별로 중요하지 않을 수 있기 때문입니다.
선발이라는 것은 개인적 선호나 과거에 업무 경력과는 별도로 객관적 견지에서의 인재상이나 선발 요건을 고려한 공정하고 객관적인 평가가 이루어져야 합니다.
그런데 자신의 뜻에 따라서 특정인력을 억지로 영입하고자 하는 분의 경우에는 전체 조직 차원에서 영입 대상자에 대한 균형적이고 객관적 평가가 아닌 영입하려고 시도하는 분의 주관적이고 개인적인 관점에 의거해서 평가를 했을 뿐입니다.
게다가 영입을 반대하는 일반적인 이유들에는 성격적인 측면과 관련이 있는 경우가 많아서 쉽게 변화하거나 개선되지 않는 경우들도 많습니다(예를 들어 '리더십 상의 문제나 결함이 있습니다', '이전 조직에서도 직장 내 괴롭힘 이슈가 있었습니다!', '거친 언행이나 폭력적 언사로 인하여 문제가 발생했던 적이 있습니다!', 혹은 (이번 경우에는 아니지만) '이전 회사에서 Compliance 이슈 위반이 있었습니다!(즉, 업무 상 윤리나 도덕성 문제)' 등의 경우 등).
즉 본인은 책임질 수 있고 관리해줄 수 있을 것이라고 생각하나 실제로는 전문가들이 개입하여 심리치료 수준의 개입이 이루어져야 변화되거나 변화하더라도 상당한 시간과 노력과 비용이 들어야만 하는 경우들이 대부분입니다.
얼마 전 모-금융회사에서 대표님이 특정한 사람을 채용하여 결국 문제가 되고 법적인 처벌까지 받게 된 경우들이 있었습니다.
그 사건과 비교하면 어떻습니까?
'이 지원자는 저희 은행의 채용기준에 부적합합니다!'라고 보고했더니, '아니야, 그 친구는 내가 어릴 때부터 커오는 과정을 봐왔어! 괜찮아 뽑아도 돼! 문제가 생기면 내가 책임질게 뽑아!'라고 말하면 어떻습니까?
혹은 '괜찮아 그 사람 내가 20년 동안 같이 일해봐서 잘 알아! 일 정말 열심히 해!! 아주 유능해 내가 보장할게!!!'
(인사팀. 아니요, 그건 백번 인정합니다. 그런데 리더나 임원으로서는 심각하게 이슈가 있으며 문제가 있을 거라는 점입니다!)
'됐다니까! 일단 성과를 내는 게 중요하잖아! 그 리더십 문제는 내가 막을게!! 내가 옆에서 잘 가이드하면 괜찮아질 거야! 그냥 뽑아!'라고 말하면 어떻습니까?
제가 면접관 교육 때 자주 하는 표현으로 '인사팀이 반대를 할 때에는 다 이유가 있습니다. 제발 대표님이나 임원분들께서는 인사팀이 반대의견을 내는 경우 왜 그런지에 대해서 진지하게 경청해주시고 판단해 보시는 것을 진지하게 권해드립니다!'라고 완곡히 강요합니다.
그럼에도 불구하고 '내가 책임질게!'라고 하며 선발을 강제하고 난 후 문제가 생기면 누구에게 도움을 요청합니까? 바로 또 인사팀에게 도움을 요청하여 인사팀이 해결해야 합니다!
그 과정에서 가끔씩 인사팀도 불편했던 점을 얘기하기도 합니다.
'대표님, 제가 그분 입사하실 때 안된다고 문제 있다고 말씀드렸었잖아요 ㅠㅠ 그러게 뽑지 마시지 그러셨어요 ㅠㅠ'
'아니 정말 그랬다면 인사팀이 더 강력하게 반대했어야지! 이제 와서 그렇게 얘기하면 어쩌나?!'
'인사가 만사이다'라는 말이 있습니다.
사람 대하는 일을 하면 할수록 더욱 맞다는 생각이 드는 표현입니다.
직장 내 괴롭힘에 대한 법률이 생겨서가 아니라 서로가 상호 간에 존중하고 인정하며, 애정과 협력을 통해서 모두가 행복하고 열심히 일하는 Great Workplace를 만들기 위해서는 리더들을 비롯한 우리 모두의 인식 변화와 노력이 필요합니다.
부디 저의 부족한 글이 리더들의 건강한 문제의식과 조직의 건강한 긴장감을 조성하는데 조금이나마 도움되기를 바랍니다.
리더 리스크를 적극 관리하라 시리즈
- 리더 리스크를 적극 관리하라
- 리더 리스크의 댓가
