직장 내 괴롭힘 FAQ. 괴롭힘 없는 올바른 피드백하기
A honest look at the pain of mental illness. Description by Photographer.
또 하나의 시리즈를 시작하며..
2019년 7월 16일 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행되었습니다.
그리고 벌써 2년이 지났습니다.
법의 취지와 목적에 대해서는 모두 동의하나 다른 법들도 그렇듯이 현실적으로 적용하는 데에서는 많은 논란이 있었습니다.
많은 조직들은 정기적인 교육을 통해서 이 문제에 대하여 홍보하고 예방하고자 노력합니다.
또한 여러 사람들의 노력으로 다양한 신고창구가 마련되었으며, 아직도 진행 중인 직장 내 괴롭힘 문제들의 해결을 지원하고자 많은 사람들이 노력하고 있습니다.
그럼에도 불구하고 몇몇 조직이나 리더들의 문제의식 부족과 잘못된 행동으로 많은 사람의 노력을 물거품으로 만드는 일이 발생하기도 합니다.
최근 몇몇 IT 기업들에서 발생한 돌발적 이슈들로 인하여 사람들은 다시금 분노하기 시작했으며, 그동안 많은 노력을 기울이며 노력했던 조직과 리더들은 허탈해하고 있습니다.
마치 많은 사람들이 방역을 위해서 엄청난 노력을 했는데도 불구하고 몇몇 사람들의 잘못으로 인하여 그 노력들이 물거품이 되고 확진자가 급증하는 것과 마찬가지인 것입니다.
직장 내 괴롭힘을 예방하기 위한 우리의 노력도 마찬가지입니다.
우리의 직장 내 활동 범위 내에서 항상 주의하고 고려해야 하는 중요한 요소입니다.
그 과정에서 다양한 사례를 통한 고민이나 시사점들을 학습하는 것은 당연히 필요한 과정입니다.
제가 도와드리고 있는 많은 조직과 리더들의 경우, 직장 내 괴롭힘의 문제점을 충분히 인식하고 있으며 리더가 좋은 의도를 가지고 했더라도 자신의 행동이 직장 내 괴롭힘이 되지 않는지에 대해서 많은 문의를 하며 조심하고 있기도 합니다.
본 시리즈는 그분들의 고민과 문의들 중 자주 질문하시는 내용과 리더는 물론 구성원들이 알고 계시면 좋을 주제들을 골라 상호 간의 이해를 넓히고 더 큰 문제를 예방하고자 하는 노력의 일환입니다.
단, 미리 말씀드릴 점은,
1) 본 시리즈와 글들은 원칙에 근거하여 엄격하게 기술한 내용입니다. 그래서 리더분들의 경우에 '이걸 어떻게 다 지켜?!'라고 생각할 수는 있습니다. 하지만 원칙은 분명히 알고 있어야 하며, 상황에 따라서 융통성을 발휘하는 것이 맞습니다! 특히 글 내용 상에 있는 행동들을 완벽하게 못한다고 해서 절대 자책하지 마시기 바랍니다. 절대 다 못 지킵니다! 다만 최선을 다해 노력할 뿐입니다!!
2) 본 시리즈와 글들은 기본적으로 리더분들을 위한 글인 것은 맞습니다. 하지만 구성원분들도 보면 도움이 되도록 최대한 고려했습니다. 그 이유는 하나는 완벽한 리더가 되는 것이 불가능한 일이며, 또 하나는 '우리 리더도 뒤에서는 이런 노력들을 하고 있구나!'라는 생각이 서로를 이해하는데 도움되기 때문입니다.
FAQ 1.
리더는 구성원에게 피드백을 주어야만 합니다. 그런데 피드백을 괴롭힘이라고 생각하는 경우가 자주 있습니다. 피드백과 괴롭힘을 구분할 수 있는 기준은 무엇이며, 어떻게 접근하는 것이 좋을까요?
1. 피드백과 괴롭힘?
리더의 활동 중 구성원의 수행에 대하여 피드백을 주는 것은 필수적인 업무 활동입니다.
그런데 리더들의 고민 중에 하나는 '피드백을 괴롭힘으로 생각한다!'는 점입니다.
그렇다면 왜 피드백을 괴롭힘으로 생각하게 될까요?
그 이유는 '피드백 과정'이 '괴롭힘'으로 느낄만한 요소들이 많기 때문입니다.
우선 피드백을 위해서는 평가를 한다는 전제가 있습니다.
즉 리더가 부하직원의 수행에 대하여 평가를 내리는 것을 포함합니다.
그런데 이 과정이 그리 편하지 않을 가능성이 높습니다.
서로 간에 상당한 합의와 동의가 이루어지지 않는다면 문제 발생의 소지가 많습니다.
만약 피드백의 내용 중 문제점이나 부정적인 측면이 많다면 더욱더 갈등이나 문제가 생길 가능성이 높습니다.
자신에 대한 부정적인 피드백을 쉽게 인정하고 받아들이는 것은 누구에게라도 쉬운 일은 아닙니다.
부정적인 피드백은 부정적인 감정이나 반발심을 일으키기 쉬우며, 일단 부정적 감정이 생겨버리면 피드백의 타당성과 논리를 따지게 되기 마련입니다.
따라서 피드백 제공자에 대한 부정적인 감정이 누적되고 상대방의 권위나 역할을 인정하기 어렵게 됩니다.
게다가 피드백을 주는 사람과 원래부터 좋은 사이가 아니었다고 하면 제대로 문제가 발생하게 됩니다.
리더와 구성원이 좋은 사이이기는 원래부터 어려우며, 리더는 불편할 수밖에 없는 존재입니다('상사가 불편할 수밖에 없는 세 가지 이유' by 노박사 참조. https://brunch.co.kr/@mindclinic/41)
더욱이 사이가 좋지 않은 리더와 구성원 간에서는 피드백 자체가 원활하지 않을 수밖에 없으며, 사사건건 문제가 발생하기 쉽습니다.
그리고 이와 같은 관계 및 (피드백을 포함하는) 부정적인 이슈들이 누적되게 되면 과거의 일들을 싸잡아서 '괴롭힘'으로 이슈를 제기하게 되는 경우가 많습니다.
2. 피드백이 괴롭힘으로 느껴지는 과정
구성원들이 리더의 피드백을 괴롭힘으로 느끼는 과정은 다음과 같습니다.
첫째, 피드백에 대한 구성원의 태도와 관련된 것으로써, '피드백'을 긍정적이고 발적적인 업무적 목적의 피드백이라고 생각하지 않는 경우가 많습니다.
이런 일이 생기는 이유는 피드백에 대한 리더와 구성원 간의 명확한 정의와 개념 공유, 혹은 피드백 내용이나 방법 상의 문제 등으로 인하여 발생하게 됩니다(뒤에서 연이어 설명드릴 것입니다).
특히 피드백 제공자의 권위에 대한 의문이 있거나 혹은 갈등관계에 있는 경우에는 더욱 그렇습니다.
피드백을 업무 차원의 활동을 빙자한 리더의 불만과 불평이라고 생각하면 이를 '괴롭힘'이라고 생각하기 쉽습니다.
게다가 구성원이 불편한 마음을 가지고 고민하던 끝에 부정적인 의도와 목적이 있다고 해석하게 되면 문제는 더욱 심각해집니다.
둘째, '피드백'의 내용과 관련된 것으로써, '피드백' 내용 중 부정적인 내용의 비중이 너무 크다면 불편하고 부정적인 감정을 느끼게 됩니다.
평상시 긍정적인 측면에 대한 칭찬이나 인정이 거의 없거나 있다고 하더라도 너무 간단히 하거나 형식적인 칭찬을 하는 경우에 이런 문제들이 발생합니다.
상대적으로 부정적인 피드백을 많이 한다고 느끼게 되거나 부정적인 이슈만 오래 & 집중적으로 피드백한다면 구성원은 불편함을 느낄 수밖에 없습니다.
이와 같은 경우 업무를 잘하지 못하고 있다는 (과도한) 질책으로 느끼면서 '괴롭힘'으로 인식하게 됩니다.
셋째, '피드백' 방법과 관련된 것으로써, 피드백 과정에 감정적 반응(특히 '분노'나 '화'와 같은 부정적인 감정)이 섞이면 반발을 일으키게 됩니다.
피드백은 기본적으로 불편한 감정을 일으킬 가능성이 높습니다.
그런데 이를 전달하는 방식에서 '분노', '화', '짜증' 등과 같은 감정적 반응들이 실려 있다고 느끼는 순간 문제는 심각해집니다.
이와 같은 감정적 '피드백'은 피드백의 내용과 관계없이 반발을 일으키며, 아무리 좋은 목적의 합당한 내용이라고 하더라도 갈등이나 문제를 일으키게 됩니다.
특히 동일한 내용을 계속해서 언급하게 되는 경우에는 솔직히 '짜증'이나 '답답함'이 발생하는 경우가 많으며, 이 때문에 '제대로 지적' 혹은 '충격 요법'이라는 명목으로 부정적 감정이 섞인 강한 피드백을 하는 경우 대부분은 '괴롭힘'이 됩니다.
3. 피드백을 괴롭힘으로 느끼지 않도록 하는 방법
핵심적 업무 활동 중 하나인 피드백이 잘 이루어지면서도 이를 '괴롭힘'으로 느끼지 않도록 하는 방법은 다음과 같습니다.
첫째, 피드백을 할 때 피드백임을 명확하게 밝히는 것이 좋습니다.
피드백을 할 때에는 전달하는 내용이 피드백임을 분명하게 밝히고 피드백을 하는 것이 좋습니다.
'당연히 피드백이라고 생각하겠지?!'라던가 '굳이 그걸 밝혀야 아나?'라는 생각보다는 문제를 예방하고 효과적인 커뮤니케이션을 하기 위해 선제적으로 이를 코멘트하는 습관을 가지는 것이 좋습니다.
아주 간단하게 '지난번 업무 내용에 대해서 피드백할게요!'라는 말을 붙이기만 하면 됩니다!
일상적인 업무에서 모두 이렇게 할 필요는 없다 하더라도 혹시라도 불편하거나 갈등이 생길 소지가 있는 경우에는 꼭 하는 것이 좋습니다.
둘째, 균형적 피드백을 하도록 노력하시기 바랍니다.
리더가 쉽게 놓치는 점 중 하나는 긍정적이고 잘된 것은 '말하지 않아도 알겠지!'라고 생각하고 크게 강조해서 언급하지 않는 것입니다.
누구라도 '분명하게 말해줄 때' 더 잘 알게 되며, 긍정적이고 잘된 것은 아무리 자주 언급해도 지나침이 없을 정도로 상대방을 지지하고 격려해주는 좋은 습관입니다.
'지난번 업무에서 잘된 점은 '기획과 구성'입니다. 아주 좋아요! 다만 이에 대한 근거나 설득하는 과정은 좀 보완될 필요가 있을 것 같아요! 그럼 뭐 거의 완벽하게 될 것 같은데요?! 수고했어요!!^^' 등과 같이 업무 상 장점과 단점을 섞어서 말하는 것이 좋습니다.
셋째, '피드백'과 관련된 '피드백'을 받으시기 바랍니다.
리더는 자신의 입장이나 기준에 의거하여 최선을 다해 피드백을 할 것입니다.
하지만 실제 상대방에 미치는 피드백의 효과는 다를 수 있습니다.
그리고 이를 알 수 있거나 잘 모니터링한다면 피드백과 관련된 문제들을 상당수 해결하거나 개선할 수 있습니다.
이를 실천하는 방법은 간단합니다.
피드백 후 '자, 제 피드백은 여기까지입니다! OO님 의견은 어때요?' 혹은 피드백 미팅 후 '자, 오늘 어땠어요?'라고 묻는 정도로 충분합니다.
이와 같은 '피드백'에 대한 '피드백'은 피드백에 대한 상대방의 수용하고 받아들인 정도를 파악하고 모니터링해주는 기능을 합니다.
그래서 '리더가 의도하는 피드백이 제대로 이루어졌는지를 점검'함과 동시에 '혹시라도 있을 수 있는 잠재적인 문제'를 미리 탐지하는데 효과적입니다.
4. 추가로 고려해야 하는 사안들
이밖에도 피드백과 괴롭힘을 명확하게 구분하고, 피드백을 괴롭힘으로 느끼지 않도록 하기 위한 추가적인 핵심적 팁들은 다음과 같습니다.
첫째, '피드백'이 리더의 핵심적 역할이며, 구성원은 이를 당연히 수용하고 받아들여야 한다는 점을 (미리) 확인하고 공유하는 것이 필요합니다.
일반적으로 리더들은 자신의 리더십 스타일과 구성원에 대한 기대사항, 그리고 팀을 운영하는 방법이나 팀워크에 대한 생각 등을 미리 밝히고 공유하는 것이 좋습니다.
그중에서 명확하게 피드백과 관련된 내용이 명확하게 포함되고 공유되는 것이 좋습니다.
'제가 리더로서 여러분들의 업무에 대하여 파악하고 관리해야 하는 책임이 있습니다. 이를 위해서 여러분들의 업무에 대하여 피드백을 하는 것은 필수적인 과정이라고 생각해주시기 바랍니다. 혹시 피드백 과정이나 방법이 불편하신 경우에는 언제든지 말씀 주시기 바랍니다!' 정도로 미리 말하면 됩니다.
혹은 '저는 피드백을 중요하게 생각하는 리더입니다. 그래서 자주 피드백을 할 예정입니다. 때로는 'micro'하다는 얘기도 듣기는 하지만 어느 정도 틀이 잡히고 나면 확실하게 위임하여 자율권을 부여할 것입니다. 그 과정을 서로 잘 견디고 극복하면 좋겠습니다!'라고 말하면 됩니다.
둘째, '피드백'임을(혹은 '피드백'이었음을) 증명할 수 있는 근거들을 마련하시기 바랍니다.
'괴롭힘'이라는 것은 미묘한 감정적인 문제인 경우가 많으며, 증명할 수 없는 상황이 된다면 서로 감정적 싸움 속에서 상호 비난하는 형태를 띠게 됩니다.
대표적인 방법은 메일(혹은 업무 메신저 등)로 피드백을 하거나 혹은 메일로 피드백 내용을 남기는 것입니다.
얼마 전 문제가 되었던 '대도서관'님의 경우 서로 간의 대화를 카톡으로 했으며, 이를 제시하여 심한 곤경에 벗어난 경우가 이에 해당합니다.
즉, 메일로 '팀장 김OO입니다. 본 업무와 관련하여 다음과 같이 피드백드립니다. 첫째... 둘째... 셋째... 감사합니다. 팀장 김OO 드림' 등의 형식으로 피드백을 주던가,
아니면 피드백 미팅 후 '팀장 김OO입니다. 오늘 미팅과 관련하여 다음과 같이 요약/정리해 드립니다. 첫째... 둘째... 셋째... 앞으로 더욱 발전된 모습 기대하겠습니다. 감사합니다. 팀장 김OO 드림' 등과 같이 메일로 증거를 남기는 것이 좋습니다.
이는 리더의 피드백이 체계적으로 누적되는 효과를 가져오기도 하며, 때로는 문제가 되었을 때 '괴롭힘'이 아니라 '피드백'이었음을 증명하는 자료로 사용될 수 있습니다.
셋째, '피드백' 시 상대방의 수준과 상태를 고려하시기 바랍니다.
아무리 좋은 의도와 목적으로, 그리고 아무리 좋은 말로 하였다고 하더라도 상대방이 이를 괴롭힘으로 느끼면 괴롭힘이 될 가능성이 높습니다.
특히 괴롭힘이나 성희롱과 같은 이슈들은 상대적으로 '피해자 중심 접근'을 하게 됩니다.
따라서 일단 리더의 피드백으로 인하여 심리적 고통을 받았으며, 이로 인한 '적응 장애', '우울증', '공황장애' 등이 발생하였다고 주장한다면 이를 검증하는 것은 길고 어려운 과정이 됩니다.
이때 고려해야 하는 두 가지 이슈는 '과연 피드백을 받아들일 수 있는 업무능력 수준인가?'의 문제와 '과연 피드백을 합리적으로 받아들일 수 있는 심리적 상태인가?'의 문제입니다.
만약 중학교 학생에게 고등학교 이과 수학을 가르친다면 당연히 힘들고 고통스러울 수밖에 없습니다.
리더가 기대하는 예상 업무능력 수준이나 절대적인 기준('5년 차 정도면 이 정도는 알아야 하는 거 아닌가?' 등)이 아닌 객관적인 평가에 기초한 현재 수준에 맞춘 피드백을 해야 합니다.
심리적 상태와 관련해서는 '피드백을 객관적으로 받아들이기 힘든 심리적 상태가 아닌 경우'를 주의해야 합니다.
예를 들어 우울증을 겪고 있는 경우 자신과 타인에 대한 부정적인 평가 경향이 뚜렷합니다. 이런 심리적 상태인 경우에는 일반적인 업무 상 피드백을 균형적으로 받아들이기보다는 부정 편향적으로 지각할 가능성이 높습니다.
이는 발목에 무리가 가서 경기력이 엄청나게 떨어진 상태의 축구선수의 상태를 고려하지 않고 훈련이나 경기에 출전시켰다가 심한 부상이 나타나게 되는 것과 같은 이치입니다.
이와는 별개로 성격 상으로 타인에 대한 신뢰나 믿음이 부족하고 지나치게 예민한 성격의 구성원인 경우에도 조심스러운 접근이 필요합니다.
이에 대해서 리더들은 말합니다, '아니 리더가 그런 것까지 책임져야 합니까?'라고 말할 수도 있습니다.
그에 대한 답은 '네! 그런 것들도 인지하고 관리해야 합니다!'입니다.
왜냐하면 업무 중 발생한 어떤 일이라도 궁극적으로는 리더의 책임을 물을 수밖에 없기 때문입니다.
'원래부터 우울했어요! 그래서 제 피드백을 괴롭힘으로 받아들인 거예요!!'라던가 '원래 성격 상으로 너무 예민해서 그런 거예요! 다른 사람들은 안 그런데 그 친구만 그런다니까요!'라고 말하는 순간 2차 가해로 여겨질 가능성이 높습니다.
그래서 감독은 선수들의 특성과 상태를 아주 면밀하게 파악하고 그에 맞춘 경기 운영을 해야 하듯이, 리더들은 구성원의 업무 특성과 능력 수준뿐 아니라 업무를 수행하는 데 있어서의 심리적 상태도 파악하여 그에 맞춘 업무 지시를 하는 것이 바람직합니다.
1시간을 운전하는 경우 59분을 정신 잡고 운전하다가 1분 졸면 사고가 나는 법입니다. '1분 밖에 안 졸았어요!'라는 말은 아무런 소용이 없습니다.
100명이 동시에 달리는 고속도로에서 난폭운전을 하는 1 사람의 이상한 운전자로 인하여 나머지 99명의 운전자들이 사고를 당하고 위험에 처하게 됩니다.
직장 내 괴롭힘 문제도 마찬가지입니다.
지속적인 노력이 필요한 것은 당연하며, 많은 사람들이 함께 하는 노력과 실행이 반드시 필요합니다.
그중 피드백은 가장 많이 이루어지는 리더와 구성원 간의 활동이기도 하며, '직장 내 괴롭힘' 이슈 중 가장 많이 '괴롭힘'으로 거론되는 내용이기도 합니다.
올바르고 건강한 피드백은 구성원과 리더 간의 효율적인 업무처리와 더불어 신뢰 로운 관계를 형성하는데 핵심적 역할과 기능을 한다는 점을 꼭 기억하시기 바랍니다!
직장 내 괴롭힘 FAQ
오늘의 글 : 1. 피드백을 괴롭힘이라고 생각하는 경우가 있습니다. 어떻게 해야 하나요?
2. 본인의 부족한 부분을 채워주기 위한 업무 부여도 괴롭힘에 해당합니까?
3. 성과가 떨어지고 능력이 부족한 직원에 대하여 괴롭힘으로 받아들이지 않게 효과적으로 업무를 지시하고 점검할 수 있는 방법은 무엇입니까?
4. 여리고 소심한 직원이 리더의 이야기를 오해하거나 확대 해석해서 상처를 입을까 봐 걱정입니다. 어떻게 대하는 것이 좋을까요?
5. 요즘은 리더들이 오히려 괴롭힘을 당하는 경우들도 있습니다. 이에 대한 예방과 조치는 어떻게 하는 것이 좋을까요?
* 혹시 '직장 내 괴롭힘'과 관련하여 궁금하신 점이나 도움받고 싶은 내용들이 있다면, 작가에게 '제안하기'나 저희 회사 메일(kpac@personality.co.rk)로 말씀 주시기 바랍니다!
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