분석부장과 다정부장의 부하직원 대하기
‘다름’은 의사소통을 막고 함께 일하는 것을 방해하는 요인이 아닌, 업무와 인간적인 배려라는 두 가지 측면에 관심을 공급하는 좋은 연료이다.
분석부장과 다정부장은 입사동기로 지금의 자리에 이르기까지 서로 가장 절친한 친구로서 선의의 경쟁을 하며 15년의 직장생활을 같이 해왔다.
분석부장은 기획 업무를 중심으로 일해왔으며, 다정부장은 인사 업무를 중심으로 일해왔다.
사내에서 분석부장과 다정부장은 유명한 라이벌로 소문이 나 있었으며 승진도 비슷한 시기에 할 만큼 막상막하였던 반면에,
서로의 스타일은 정반대로 직원들이 사석에서 “나는 분석부장의 스타일이 좋아”, “나는 다정부장의 스타일이 좋아”라는 식으로 이야기할 정도로 매우 다른 리더십 스타일을 보였다.
1. 분석부장의 부하 직원 대하기
Photo by Kaleidico on Unsplash저는 분석부장입니다.
항상 합리성과 객관성을 바탕으로 일을 합니다.
저는 어렸을 때에도 수학이나 과학과 같이 뭔가 딱 떨어지고 논리적이며 객관적으로 분석하는 과목들을 좋아했습니다.
그리고 본사에서도 객관성과 논리성을 바탕으로 한 기획 업무로 인정을 받았지요.
때로는 사람들이 너무 냉정하다고 불평할 때도 있지만, 기획 업무는 날카로운 분석과 논리적 사고로 하는 것이지 인정으로 하는 게 아니지 않습니까?
또한 리더십도 마찬가지라고 생각 합니다.
객관성과 합리성에 기초한 리더십이 진정으로 부하 직원을 성장시키는 결과를 가져올 수 있다고 생각합니다. 그래서 제 별명이 ‘칼날’인데, 저는 이 별명을 자랑스럽게 생각합니다.
2. 다정부장의 부하 직원 대하기
Photo by Hannah Busing on Unsplash저는 다정부장입니다.
항상 인화와 개인의 가치를 중요하게 생각합니다.
어려서부터도 사람들에 대해 관심이 많았으며 저 사람이 무엇을 느끼고, 무엇을 생각하고 있는지 공감하고 이해하려고 노력했습니다.
회사에 들어와서도 일 자체도 중요하지만 결국에는 사람의 문제라는 생각을 많이 했고, 한 사람 한 사람을 중요하게 여기며 그들이 일을 잘할 수 있도록 도와주고 지원해주는 것이 중요하다고 생각했습니다.
아무리 좋은 성과를 내더라도 팀워크와 조화를 이루지 못하는 팀은 결국 오래가지 못한다는 신념을 가지고 있습니다.
그래서 제 별명이 ‘사랑방’입니다.
다들 저를 찾아와 이 이야기 저 이야기 하고, 놀러가거나 쉬러가듯이 저한테로 오거든요.
3. 분석부장과 다정부장의 부하 직원 대하는 이야기
분석부장과 다정부장은 모두 부하 직원들의 존경을 받는 리더들입니다.
직원들은 분석부장이나 다정부장 밑에서 함께 일하는 것을 원했으며, 나름대로의 고충과 어려움은 달라도 각각 독특성을 가지고 있는 것을 모두들 인정하는 터였습니다.
예전에 둘 다 대리였던 시절, 두 사람은 부하 직원을 대하는 원칙이 서로 달라 때때로 부딪친 적도 있었습니다.
분석부장이 직원들을 너무 냉정하게 혼내면 다정부장이 따로 그 직원을 불러 위로해주기도 했고, 어떤 때에는 다정부장이 직원들 때문에 괴로워하는 일이 생기면 분석부장이 다정부장의 문제점에 대해 지적해주고 문제를 해결하는 데 도움을 주기도 했습니다.
또한 얼마 전에는 사내의 상벌위원회에서 한 직원을 놓고 두 사람 간의 평가가 다르고, 서로 다른 주장을 하는 바람에 어색한 사이가 되기도 했었습니다.
그 이유는 분석부장은 원리와 원칙에 입각한 엄한 처벌을 주장한 반면에, 다정부장은 그 직원이 본의가 아니었다는 점과 이미 그 문제를 해결하기 위해 매우 노력하고 있다는 점에서 가벼운 처벌을 주장하며 대립했기 때문입니다.
4. 분석부장과 다정부장의 다름 이야기
분석부장은 처음 부서를 맡은 날부터 각 직원들의 인적 사항과 지금까지의 실적 등을 종합한 자료들을 수집했습니다.
이런 자료들을 기초로 각 직원들의 예상되는 장단점과 문제점을 분석했고, 면담을 실시했습니다.
특히 분석부장의 주요 관심사는 업무상 취약점과 수행 평가상의 문제점들을 분석해 이를 개선하고 해결하기 위한 목표를 설정하는 것이었습니다.
기획부의 직원들은 새로 온 분석부장과의 면담을 ‘저승사자 만나러 가는 길’이라고 하면서 긴장하는 모습들이 역력했습니다.
개별적인 면담이 끝난 후 전체 회식을 통해 자신의 목표와 성과를 잘 관리하자는 결의를 다지는 시간을 마련했습니다.
결과적으로 분석부장과의 면담이 끝나면 자신에게도 도움이 되기 때문에 긍정적으로 평가했지만, 한편으로는 분석부장의 호출이 있으면 온몸에 긴장이 되는 것은 어쩔 수 없는 현상이었습니다.
이후에도 2주에 한 번씩 성과 미팅을 하면서 그동안의 목표나 계획을 어느 정도 실천했는지 점검했습니다.
이에 반해 다정부장은 처음 부서를 맡게 된 날, 모든 부서원이 참여하는 회식을 실시했습니다.
그 자리에서부터 인간적으로 친밀하게 지내고자 노력했으며, 좀더 자연스러운 자리에서 직원들과 많은 이야기를 나누면서 그들의 고충이나 관심사를 파악하려고 했습니다.
이후 실시된 직원들과의 개별 면담에서도 다정부장은 직원들과 편안한 분위기에서 대화했고, 단지 업무와 관계된 것뿐만 아니라 사적인 이야기를 묻기도 하면서 직원들과 친해지고자 하는 노력들을 많이 했습니다.
그 이후에도 직원들은 사적이든 공적이든 간에 언제든지 다정부장과 면담할 수 있었으며, 다정부장의 저녁 스케줄은 예전에 같이 근무했던 사람들의 모임이나 약속 때문에 한가한 날이 거의 없었습니다.
특히 두 사람은 개인적인 문제에 대한 태도에서 많은 차이를 보였습니다.
분석부장은 업무 이외의 다른 일들은 개인적인 문제라 판단해, 간섭하려고 하지도 않았을 뿐만 아니라 직원들이 자신에게 그와 관련된 이야기를 하는 것조차 반가워하지 않았던 반면에,
다정부장은 개인적인 문제일지라도 언제든지 이야기하도록 했으며, 자신이 기꺼이 도와주고자 했습니다.
이러한 차이로 다정부장에게는 직원들이 꼭 ‘형’을 따르듯이 모였던 반면에, 분석부장과는 업무와 관련 된 사항 외에는 별로 관계 맺는 일이 없었습니다.
직원들의 반응도 각각이었는데, 분석부장과 이야기하는 직원들은 명쾌하고 도움이 되었다고 느끼는 반면에, 다정부장과 이야기하는 직원들은 위로받고 지지받았다는 느낌을 받는 일들이 많았습니다.
올해 초 분석부장과 다정부장은 사내에서 실시하는 간부 직원들에 대한 360도 다면 평가를 받게 되었습니다.
자신을 비롯해 자신의 상사, 동료, 그리고 부하 직원들로부터 스스로에 대해 평가를 받아보도록 하는 과정이었는데, 분석부장과 다정부장도 이 360도 다면 평가를 받게 된 것입니다.
그런데 이 과정에서 분석부장은 ‘대인 기술이 부족하다’, ‘직원들을 격려하고 동기화하는 능력이 부족하다’는 피드백을 받았으며, 다정부장은 ‘업무 관리 능력이 부족하다’, ‘평가의 공정성이 떨어진다’는 피드백을 받았습니다.
그동안 나름대로 우수한 리더라고 생각하면서 자부심이 컸던 두 사람은 결과를 보고 상당히 충격을 받았으며, 이번 평가 결과에 대해 고민하던 중 360도 다면 평가를 실시했던 다름컨설팅사의 다름컨설턴트로부터 자신들의 리더십과 관련된 상담을 받기로 결심했습니다.
5. 분석부장과 다정부장의 성공 만들기
저는 다름컨설팅사의 다름컨설턴트입니다.
저는 주로 360도 다면 평가를 받은 분들의 결과를 심층적으로 해석해주고, 그 결과를 좀더 잘 이해할 수 있도록 도와주는 역할을 합니다.
오늘은 다름주식회사의 분석부장과 다정부장이 함께 방문하기로 했습니다.
분석부장과 다정부장은 사내에서도 워낙 유명한 분들이고, 다른 리더십 스타일을 보인다는 것 때문에 저도 주의 깊게 보던 차였기에 같이 오셔도 된다고 했습니다.
분석부장과 다정부장의 표정은 그리 밝지 않았습니다.
두 사람 모두 어느 정도 충격을 받은 것처럼 보였고, 자신에게 어떤 문제가 있는지 상당히 고민하는 모습이었습니다.
분석부장과 다정부장에게 이번 결과를 어떻게 생각하는지 물어보았습니다.
분석부장
저는 이번 결과가 잘 이해되지 않습니다.
제가 좀 냉정한 구석은 있어도 심각한 편은 아니라고 생각했거든요.
도대체 저에게 어떤 문제가 있다는 거지요?
제가 얼마나 열심히 일하고 좋은 평가를 받아왔는지 아시지 않습니까?
그리고 제가 부하 직원들을 종종 힘들게 한다는 것은 알지만 다 잘 되라고 하는 것이지 저 혼자 잘 살자고 그런 것이 아닙니다.
다정부장
저는 솔직히 직원들에게 좀 서운합니다.
제 나름대로 직원들에게 다정하게 다가서려고 노력했는데, 부족한 점이 많은가 봅니다.
사람들이 제게 “회식이나 인간관계가 모든 것을 해결해주는 것은 아니다”라고 말하면서 좀더 냉정하고 과제 중심적으로 부하 직원들을 다루라고 할 때에도, 저는 개개인의 가치를 존중하는 것이 제일 중요하다는 신념을 굽히지 않았습니다.
정말 모두가 행복하게 일하는 회사를 바랐거든요.
분석부장과 다정부장은 모두 자신들이 노력한 부분에 대해 적절한 인정을 받지 못한다고 생각했으며, 나름대로 반성하고자 하는 태도도 있었지만 한편으로는 현재의 상황을 제대로 인식하지 못하고 있었습니다.
우선 두 사람의 장점으로 평가된 부분들과 단점으로 평가된 부분들을 비교해보도록 하자, 분석부장과 다정부장은 서로의 결과를 보면서 다소 놀라는 눈치였습니다.
왜냐하면 분석부장의 장점으로 평가된 ‘업무 관리 능력’이나 ‘평가의 공정성’ 부분이 다정부장의 단점으로 나타났으며, 반면에 다정부장의 장점으로 평가된 ‘대인관계 기술’이나 ‘동기화 및 격려’ 등의 영역은 분석부장의 단점으로 나타났기 때문입니다.
분석부장과 다정부장은 서로의 장단점이 상반되는 것을 보면서 생각에 잠겼고, 무언가를 깨닫는 듯이 보였습니다.
분석부장과 다정 부장에게 리더십에서 가장 중요한 원칙과 기술은 무엇이라고 생각하는지 질문했습니다.
분석부장
저는 리더십에서 가장 중요한 것은 업무에 관한 전문적 지식과 이를 바탕으로 한 관리라고 생각합니다.
그래서 항상 직원들의 일과 관련된 사 항들을 데이터베이스화해서 관리하고 피드백 하려고 노력합니다.
또 직원들과 업무에 대해 서로의 의견을 분석하고 비판해주는 토론도 많이 하려고 합니다.
이때 가장 중요한 기술은 적절한 지시와 위임의 균형이라고 생각합니다.
적절한 지시를 통해 직원들의 능력이 향상되도록 도와주면서, 능력이 겸비되면 언제든지 업무를 위임할 수 있지요.
다정부장
저는 리더십에서 가장 중요한 것은 신뢰와 대화라고 생각합니다.
상사는 부하 직원을 믿어주고, 열심히 일할 수 있도록 옆에서 지원해주고 도와주어야 하며, 이를 위해 항상 대화 채널을 열어 놓고 업무와 관련된 문제든 아니면 개인적인 문제든 상의할 수 있도록 해주어야 한다고 생각합니다.
그럴 때 진정한 팀워크라는 것이 이루어지고, 서로 발전하는 거 아닙니까?
그래서 직원들의 힘든 점을 이해하고 공감하기 위해 직원들의 말을 잘 듣고, 지지 해주고 격려해주고 북돋워주는 기술들이 필요하다고 생각합니다.
가만히 분석부장과 다정부장의 이야기를 듣고 나니, 알고 보면 내용과 목표는 비슷하지만 각자 중요하게 생각하는 초점이 조금씩 다르고, 이를 표현하는 방식도 다르다는 생각이 들었습니다.
분석부장은 좀더 업무와 관련된 부분들에 초점을 맞추고 있으며, 업무와 관련된 지원이나 믿고 맡기는 방법을 통해 직원들이 스스로 성장할 수 있도록 해주는 방식을 선호하고 있었습니다.
반면에 다 정부장은 업무보다는 그 직원 자체에 좀더 초점을 맞추어 행복하게 일하는 데 주안을 두고 있으며, 이 때문에 인간적인 배려나 관심, 신뢰를 제공함으로써 직원 스스로 열심히 일하도록 하는 스타일이었습니다.
이런 관찰 의견을 말씀 드리면서 사고형 성격과 감정형 성격의 기본적인 차이와 더불어, 과제와 성과를 중요하게 여기는 사고형 상사 의 스타일과 개인적인 가치와 지원을 더 중요하게 여기는 감정형 상사의 스타일을 설명해 드렸습니다.
이 때문에 사고형 상사는 종종 부하 직원의 입장에서 문제를 공감하고 이해하는 대인관계 기술이나 의사소통 기술과 같은 휴먼 스킬 이 부족하며, 상대적으로 감정형 상사의 경우 부하 직원들의 입장에 서는 업무 자체에 대한 정확도나 전문성 등과 같은 업무 관련 지식이 부족하다고 느낄 수 있다는 점을 지적했습니다.
이러한 설명에 대해 분석부장과 다정부장은 상당히 수긍하면서 “그래, 너 대인관계 잘해서 좋겠다!” “그래, 너 업무 전문성 높아서 좋겠다!”라고 서로 농담 섞어 웃으며 이야기하는 모습을 보니, 어느 정도 자신들의 장단점에 대해 이해했다는 생각이 들었습니다.
그런데 문득 다정부장이 “그럼 부하 직원들도 이런 식으로 사고형과 감정형으로 구분할 수 있겠네요?”라고 질문했습니다.
다정부장
가만히 이야기를 들으면서 갑자기 제 부하 직원 중 한 명이 생각났습니다.
그 친구는 저의 호의에 대해 이상하리만큼 싫어하는 거예요.
제가 개인적인 문제를 궁금해 하면 “그게 왜 궁금하세요?”라고 반문하면서 이상한 눈초리로 쳐다본 적도 있고, 회식이나 단합대회 때도 “이럴 시간에 일에 집중하는 게 더 효율적이지 않습니까?”라고 반문한 적도 있었거든요.
저는 참 이해가 안 되었는데, 지금 이야기를 듣고 생각하니 그 직원이 바로 전형적인 사고형 부하 직원이었던 것 같아요.
분석부장
아, 그러고 보니 저도 생각나는 친구가 있네요.
직원 중 한 명이 저는 분명히 업무와 관련해서 합리적으로 꼭 필요한 이야기를 했다고 생각했는데, 지난번에 면담할 때 “부장님께서 저를 인정해주시지 않는 것 같아 섭섭합니다”라고 이야기를 하더군요.
그래서 제가 “그게 아니고 자네는 이런 점이 장점이고 저런 점이 단점이며, 이 때문에 내가 이렇게 이야기한 것이고 도움되라고 한 거다”며 조목조목 이유를 설명해주었는데도 별로 납득이 안 가는 것처럼 보였거든요.
그 친구가 가끔 저의 가정이나 개인적인 이야기들에 대해 궁금해 할 때는 좀 당황스럽기도 하고 ‘그런 게 왜 궁금할까?’라고 생각했거든요.
가만 생각해 보니 그 친구가 감정형 부하 직원이었던 것 같아요.
균형 있는 관심을 공급해 팀원들 모두 ‘성공’하게 하는 좋은 원료로 사용될 것이라 믿습니다.
분석부장과 다정부장이 부하 직원의 스타일이 자기 스타일과는 다른 점 때문에 인정하지 못했던 사건들을 떠올리는 모습을 보면서 오늘의 상담은 아주 효과적이었다는 생각이 들었습니다.
그리고 서로 웃고 구박하면서 자신의 스타일을 배우라고 주장하는 가운데 서로의 리더십 스타일에서 자신과는 ‘다름’을 발견하고, 좀더 부하 직원의 입장에서 노력하려는 훌륭한 2명의 리더를 발견할 수 있었습니다.
6개월쯤 후에 실시된 후속 면담에서 분석부장과 다정부장은 아예 일주일에 한 번씩 점심식사 등을 통한 미팅에서 정기적으로 부하 직원 관리와 관련해 서로 상의하고 의견을 나누는 자리를 마련했다고 했습니다.
이 자리에서 서로의 ‘다름’과 부하 직원들의 ‘다름’을 많이 이해하려고 노력한다는 이야기를 들었습니다.
아마 이제 분석부장과 다정부장이 리더로 있는 팀에서는 ‘다름’이라는 것이 서로의 의사소통을 막고 함께 일하기를 방해하는 요인이 아닌, 더불어 일하고 업무와 인간적인 배려라는 2가지 측면에 균형있는 관심을 공급해 팀원들 모두 '행복한 성공'을 하게 하는 좋은 재료가 될 것이라 믿습니다.
분석부장(사고형)은 다정부장(감정형)과 함께 일할 때 이렇게 하세요
☞ 모든 것을 논리적으로만 접근하지 마세요. 일에서는 성공하되 관계에서 는 실패할 수 있습니다.
☞ 평가적이고 단정적인 표현은 가능하면 피하세요. ‘I message’ 기법 등을 적극 활용하세요.
☞ 칭찬으로 시작하고 칭찬으로 마무리하세요. 긍정적인 느낌을 줄 수 있습니다.
☞ 개인적인 대화를 나누는 것도 중요합니다. 감정 교류가 촉진되어 더 효율적으로 함께 일할 수 있습니다.
다정부장(감정형)은 분석부장(사고형)과 함께 일할 때 이렇게 하세요
☞ 일과 사람을 분리해서 생각하세요. 일을 지적했다고 관계가 나빠지는 것은 아닙니다.
☞ 말하고자 하는 내용을 넘버링하는 연습(첫째, 둘째, 셋째…)을 해보세요. 상당히 논리적이 됩니다.
☞ 어떻게 생각하느냐고 물어보세요. 객관적이고 중립적인 접근을 할 수 있습니다.
☞ 모두를 만족시킬 수 있다는 환상을 버리세요. 세상은 원래 그래요!
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