구성원의 마음은
리더의 마음과 같지 않다
리더십은 심리전이다. 프롤로그. 2화
Photo by Nathan Dumlao on Unsplash
1. 대체 저 인간은 왜 저러는 거야?
Photo by Sander Sammy on Unsplash리더십 코칭 등에서 리더들이 가장 자주 하는 표현 중 하나는 "대체 그 사람(구성원)은 왜 그러는 거죠?"입니다.
리더들의 입장에서는 나름대로 최선을 다해 잘 되도록 애쓰는데, 정작 구성원들은 리더의 마음이나 기대를 알아주지 못할 뿐 아니라 불평과 불만으로 가득 찬 경우도 많습니다.
때로는 기대에 부응하지 않는 것을 넘어, (리더가 생각하는) 상식선에서는 도저히 이해할 수 없는 반발이나 문제 행동을 보이기도 합니다.
이와 같은 질문과 고민의 이면에는 “구성원도 결국 나와 비슷하게 느끼고 생각할 것이다”라는 전제가 깔려 있습니다.
하지만 이는 리더들의 매우 큰 착각이자 생각의 오류입니다.
리더와 구성원은 기본적인 지향점도 다르고 현재 처한 입장도 다릅니다.
이 차이를 고려하고 이해하며 수용하지 못하면, 리더 기준의 기대와 평가에 미치지 못하는 구성원에게 불편감이 쌓이고, 심한 경우 강한 분노와 비난으로까지 이어질 수 있습니다.
2. 보이는 행동, 보이지 않는 마음
Photo from Unsplash+이런 착각과 오류가 생기는 근본 원인은, 한 사람의 생각과 감정 상태가 눈에 보이지 않는다는 데 있습니다.
이 때문에 사람들은 결국 다른 사람의 생각이나 감정을 추측할 수밖에 없습니다.
그래서 우리는 눈에 보이는 행동을 단서 삼아 상대의 심리 상태를 추론하고 해석합니다.
문제는 이 추론과 해석 과정에 오류가 끼어들면, 리더십 현장에서 크고 작은 갈등과 오해가 폭발한다는 점입니다.
이를 지칭하는 심리학적 대표 개념은 'Naive Psychology(순진한 심리학 또는 사적 심리학)'입니다.
모든 사람들은 자신의 성장 과정에서 겪었던 수많은 사건이나 대인관계 속에서의 경험들을 통해 나름대로의 "심리 이론"을 만듭니다.
그리고 이와 같은 프레임에 기반하여 현재 자신이 처한 상황에서 다른 사람들의 행동을 통해 이면의 생각과 감정을 추론합니다.
그런데 이와 같은 "개인적 경험"에 기대어 만들어진 "각자의 심리 이론"은 과학적 검증을 거친 제대로 된 지식이 아니라 주관적 신념과 원리에 불과하며, 세밀하게 들여다보면 여러 가지 인지적 오류가 포함된 왜곡된 믿음일 수도 있습니다.
3. 누구나 직장생활에 대한 심리적 프레임과 심리 이론을 가지고 있다.
Photo by Nathan Dumlao on Unsplash이처럼 직장생활과 관련해서도 각자의 심리적 프레임을 가지고 있으며, 그 이면에는 각자의 심리 이론이 깔려 있습니다.
직장생활과 관련된 내적 프레임은 지금까지의 직장생활 및 대인관계 경험들을 통해 만들어집니다.
또한 직장생활을 하면서 겪게 되는 다양한 현상과 타인의 행동을 해석하는 심리 이론은 자신의 개인적 경험에 더하여 성격적 측면과 정서적 반응 패턴 등으로 구성되어 있습니다.
이와 같은 직장생활과 관련된 심리적 프레임 및 심리 이론은 직장생활의 핵심적 기제로 작동합니다.
그런데 리더와 구성원은 직장생활과 관련된 내적 프레임과 개인적 심리 이론이 서로 다를 수밖에 없습니다.
리더와 구성원의 경험한 직장생활 기간 자체가 다르며, 직장생활 분위기와 조직 내 중시하는 가치도 크게 다르기 때문입니다.
특히 직장생활 초기 경험 및 직장에서 경험했던 리더의 역할이나 행동 패턴 등이 리더로서의 정체감에 결정적 영향을 줍니다.
더 근본적으로 리더와 구성원의 연령 상 차이가 있다면, 직장과 같은 단체생활의 기저가 되는 학창 시절 경험도 차이가 많습니다.
이처럼 자신이 처한 사회적 환경과 시대적 배경의 차이에서 비롯된 심리적 프레임의 차이를 설명하는 심리적 개념을 'Cohort Effect(동년대 효과 또는 동시대적 집단 경험 효과)'라고 합니다.
예를 들면, 40대 중후반의 리더들은 엄격하고 통제 중심의 학창 시절을 겪었으며, 조직 중심의 상명하복식 조직 문화를 경험해 왔습니다.
신입사원 시절 무조건 상사의 말에 복종해야 하며, 야근은 기본일 뿐 아니라 회식은 필수적으로 참가해야 하는 일종의 '업무'로 생각합니다.
반면에 20대 중후반의 MZ세대 구성원들은 자유롭고 개성을 존중하는 학창 시절을 경험했으며, 개인적 생활과 직장생활을 엄격히 구분하여 개인 생활을 존중할 뿐 아니라 워라밸을 핵심 가치로 생각하며 중시합니다.
여기에 개인적 성격 차이까지 더해지면 직장생활의 기저가 되는 각자의 심리적 프레임과 개인적 심리 이론이 완성됩니다.
4. 구성원의 생각이 내 생각과 같을 것이라는 치명적 착각
Photo by charlesdeluvio on Unsplash리더와 구성원 모두 사람이며, 각자의 직장생활 경험과 개인적 성격에 기반한 직장생활과 관련된 심리적 프레임과 개인적 심리이론을 보유하고 있습니다.
그리고 이와 같은 내적 프레임과 개인적 심리이론은 직장생활을 하는 기본 틀을 구성합니다.
그런데 문제는 이와 같은 틀이 과학적·이론적 개념에 근거한 것이 아니라 개인적 경험에 기반한 ‘사적 심리학’이라는 점입니다.
그럼에도 리더와 구성원은 자신들의 주관적인 '사적 심리학'이 확고부동하고 반드시 지켜야만 하는 원칙과 신념이라고 생각하고 행동하는 오류를 범합니다.
이처럼 자신이 경험한 일부 사례에만 기반한 제한적이고 편향된 이론임에도, 사람들은 이를 근거가 명확한 사실과 불변의 진리처럼 받아들입니다.
이는 역으로 보면, 다른 사람들은 나의 것과는 다른 직장생활에 대한 프레임과 신념을 가지고 있다는 것을 의미합니다.
그런데 리더들이 이를 인정하고 수용하지 못하는 순간 '구성원들도 리더가 생각하는 것과 마찬가지로 생각하고 행동할 것이다!'라는 착각 속에 빠지게 됩니다.
이는 구성원에게도 동일하게 적용할 수 있는데, 구성원들도 '(직장생활에서) 리더도 나와 같이 생각하고 행동할 것이다!'라는 기대를 하게 됩니다.
결국 리더와 구성원은 각자의 프레임과 심리이론에 갇힌 채, 자신의 내적 신념이나 원칙과 다른 리더 또는 구성원을 인정하거나 존중하지 못하고 서로에 대한 불만과 비난만 키우는 참사를 겪게 됩니다.
5. 다름과 다양성을 이해하기 위한 "사람 공부"가 필요하다
Photo from Unsplash+직장생활과 관련된 심리적 프레임이나 각자의 심리이론의 "다름"을 인정하고 수용하지 못한 채, '구성원들도 나와 같은 마음일 것이다!'라는 착각에 빠진 리더는 여러 가지 문제를 겪게 됩니다.
구성원의 생각이나 행동을 판단하고 평가하는 데 있어서, 본인의 기준으로 판단하고 평가하게 됩니다.
또한 자신과 다른 의견이나 생각을 "다름"에 기초한 자연스러운 현상으로 받아들이거나 자신의 부족한 점을 보완할 수 있는 파트너로 보지 못하고 "틀림"이나 '잘못됨', 혹은 심한 경우에는 '기본이 부족한 구성원'이라고 생각할 수도 있습니다.
이로 인해 구성원의 잠재력이나 강점을 제대로 인정하거나 평가하지 못하고, 어렵고 불편한 관계를 맺게 될 수밖에 없습니다.
이와 같은 문제를 방지하기 위해서는 리더는 필수적인 '사람 공부'를 해야만 합니다.
그 첫 번째는 심리적 특성, 즉 성격에 대한 포괄적인 공부가 필요합니다.
성격은 쉽게 변화하지 않는 행동 경향성을 파악할 수 있는 것으로서, 외향과 내향, 또는 감정형과 사고형 등 업무적 행동의 기반이 되는 특징들을 알 수 있습니다.
MBTI는 이와 같은 성격이나 심리적 특성을 측정하는 대표적인 도구입니다.
두 번째는 심리적 상태, 즉 감정과 기분에 대한 공부가 필요합니다.
기분이나 감정은 행복 등과 같은 긍정적 감정 상태와 더불어 우울, 불안, 스트레스 등 부정적 감정으로 구분할 수 있습니다.
업무 수행 상 긍정적인 감정은 업무에 대한 열정이나 몰입과 긍정적인 대인관계 상호작용 및 조직에 대한 긍정적 인식을 높이는 경향이 있습니다.
반면 부정적인 감정은 업무 상 집중력이나 효율성 저하 및 대인관계 갈등이나 조직 내 불만족을 증폭시키는 결과를 낳게 됩니다.
6. 심리적 역동의 전문가가 되어라
Photo from Getty-Images세 번째는 심리적 역동, 즉 심리적 특성과 상태, 그리고 상황과의 상호작용에 대한 공부가 필요합니다.
같은 특성이라고 하더라도, 같은 심리적 상태라고 하더라도, 혹은 동일한 상황이라고 하더라도 다른 생각과 감정, 그리고 행동을 보입니다.
단순히 특성과 상태, 그리고 상황만을 단독으로 고려한다고 해서 정확하게 구성원의 행동을 이해할 수 있는 것은 아닙니다.
이 세 가지 요소들이 복합적으로 작용하는 "심리적 역동"을 이해하고 관리할 수 있어야만 합니다.
‘전문가’란 특정 분야에서 차별화된 지식과 능력을 가진 사람입니다.
단순히 많은 정보를 아는 것을 넘어, 그 지식을 바탕으로 보통 사람보다 더 나은 결과를 만들어 내는 사람입니다.
리더가 '사람을 다루고 관리해야 하는 활동'을 하는 사람이라고 전제한다면, "사람에 대한 특별한 전문가"가 되기 위한 지식과 능력을 갖추어야 합니다.
구체적이고 실행적 수준에서 이를 정리한다고 하면, 다음과 같은 것들이 필요합니다.
- 다양한 성향을 가진 사람들에 대한 이해와 지식
- 사람을 움직이는 심리학적 원리·이론에 대한 충분한 이해
- 구성원의 현재 정서 상태를 인식하는 능력
- 일에 대한 열정과 몰입을 촉진할 수 있는 스킬과 방법론
- 스트레스·부정 정서로 인한 성과 저하를 인식하고, 이를 완화할 수 있는 대응 능력
결국 리더가 '복잡하고 정교한 한 심리전(心理戰)'을 수행할 수 있으려면, 리더는 "사람에 대한 상당 수준의 전문가"여야 합니다.
그래야만 리더와 구성원이 함께 수행하는 조직과 성과를 만들어낼 수 있는 "진정한 심리전의 지휘관"이 될 수 있습니다!
리더들의 책읽기 모임인 '트레바리. 리더십은 심리전이다'에 초대합니다.
리더들이 한달에 한번씩 모여, 리더십에 대해 같이 생각하고 고민하며, 더 나은 리더로서 성장하기 위한 나눔의 시간을 가집니다.
많은 관심과 참여 부탁드립니다.
트레바리. 리더십은 심리전이다
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