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매거진 동료에게 쓰는 북리뷰

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by 유목민 Jul 04. 2019

[동료에게쓰는북리뷰] 7호 채널전쟁

온라이프시대, 부의 미래는 어디에서 결정되는가

어떻게 책을 읽게 되었나요?

기업들의 온오프라인 전략에 대해서 알아보고 싶었습니다.

요즘 기업들은 온오프라인을 경계없이 운영하는데 어떤 전략으로 계획하고 관리하는지 그리고 그 결과물이 어떻게 나오는지에 대해서 궁금했습니다. 검색을 하다보니 신간으로 출간된 일본 서적이 있었습니다. 책을 읽으며 우리 조직에 반영해볼 수 있는 것은 무엇일지 고민하면서 읽었습니다.

짤막하게 어떤 내용인가요?

다양한 기업들의 채널 전략을 알기 쉽게 도표화해서 알려주는 것이 이 책의 가장 큰 장점입니다.

우리가 잘아는 아마존, 이케아 우버, 와비파커, 무지와 같은 굵직한 기업들의 채널 전략과 새로운 채널 전략을 선보인 일본 기업의 사례도 포함되어 있습니다. 저는 이미 잘 아는 사례들이 많이 포함되어서 사례가 그렇게 막 신선하거나 하지는 않았습니다. 그러나 비지니스 모델을 채널 전략으로 도식화 해서 이해하기 쉽게 풀어낸 것이 이 책의 인사이트 입니다.

채널 시프트 프레임워크

아래 도표가 기업들의 전략을 쉽게 설명해준 프레임입니다.

고객의 선택(가로)과 고객의 구매(세로) 행위를 도표로 만든 것입니다. 오프라인 기반의 기업들은 온라인 기반으로 옮겨 가고 있으며, 이미 성공한 온라인 기반의 기업들은 온라인에서 선택과 구매하는 고객의 행위에만 머무르는 것이 아니라 오프라인 영역으로까지 확장하고 있습니다. 대표적인 사례가 아마존의 홀푸드마켓(슈퍼마켓) 인수입니다.

이러한 이유는 고객과의 점접을 만들어내고 결국 마케팅 요소 자체를 변혁(재정립)하는 것입니다. 다시 말하면, 채널에 대한 인식 자체를 '판매의 장'에서 '고객과의 접점을 만드는 장'으로 바꾸는 것입니다.

"초점은 이미 채널을 설치하는 것 자체가 아니라, 그 조합을 통해 '어떻게 차별화된 구매 경험을 제공하고 고객과의 접점을 창출할 수 있는지'로 옮겨가고 있다."

"채널 시프트는 고객의 구매 행동이 그저 운 좋게 자사에서 완결되기를 기다리는 싸움이 아니다. 기업이 '의도적으로' 그것을 설계하지 않으면 고객을 자사 채널로 끌어올 수 없다."

'고객 시간' 프레임워크

쉽게 우리가 아는 언어로 풀어 정의하면 온오프라인 공간에서 고객이 구매전, 구매, 구매후의 과정의 경험을 도식화한 것입니다. 우리 기관에서는 후원자 여정이라는 이름으로 후원자의 여정을 복잡하게 도식화한 표를 간단히 표현한 것이라고 생각하면 됩니다.

"채널의 주도권은 이미 고객에게 넘어갔다. 고객의 구매 행동 전체로보면, 구매는 목표가 아니라 그저 하나의 통과점에 지나지 않는다."

"고객과 기업, 혹은 브랜드의 관계는 구매가 아니라 제품 사용 단계에서 가장 깊어진다."

"고객 시간의 프레임워크를 활용하면 다른 역할이나 사정을 가진 부서끼리 서로 횡단적인 시점을 갖고 논의할 수 있다는 이점이 있다.

온오프라인 이라는 공간 또는 '구매시점과 구매 전후'라는 시간은 그동안 기업 내에서도 부서별로 생각하는 경향이 강했다. 예를 들어, 오프라인 매장에 강점이 있는 기업일수록 '온라인 채널을 매장에 연결한다'는 식의 발상을 하기 어렵다. 또 통신판매를 오래한 기업조차 선택 단계는 광고 홍보팀, 구매 단계는 사업팀, 사용 단게는 고객관례관리팀 등으로 고객 시간을 여러 부서가 나눠 관리하는 경우가 많다. (WV설명하는 줄 알았네요..)

시공간을 결합한 채널을 설계하는 데는 부서 횡단적인 시점을 갖고 협의해야한다.

부서 횡단적인 시점을 갖기위한 요점은 결국 '고객기점'으로 되돌아가는 것이다."

인게이지먼트 4P 프레임워크

"채널 시프트를 주도한 기업들의 진짜 목적은 '채널 변화'가 아니다. '채널을 기점으로 마케팅 요소 자체를 혁신'하는데 있다. 그리고 그 성과는 '고객 확보'라는 구체적인 형태로 나타난다."

"아마존고가 무인 계산대를 도입한 진의는 매장 운영의 효율화가 아니라 '개별 고객 확인'에 있다. 입구에서 방문 고객을 인식하고 센서로 그 움직임을 쫓아간다. 이를 통해 매장 안에서의 선택과 구개 행동 데이터를 '개별 고객'단위로 묶어 파악하는 것이 진짜 목적이다."

우리 기관에 도움이 되는 내용이 있나요?

이 책에서 제시하는 온오프라인의 융합은 바뀔수 없는 흐름이라고 생각합니다. 그리고 이 흐름을 제대로 기업의 비즈니스 모델에 적용한 기업만이 성장하고 결국엔 살아남을 수 있을 겁니다. 물론 그 흐름은 새로운 기술이 또 등장하면 바뀔수도 있겠죠.

기존기업들이 안일하게 생각하는 바를 아래와 같이 정리했습니다.

첫째, 온라인 기업의 오프라인 시장 진출이라는 트렌드 자체를 대수롭지 않게 여긴다

둘째, 고개과의 접정 강화라는 목적을 간과하고 있다.

셋째, 마케팅 요소의 변화와 혁신의 진짜 의미를 인지하지 못하고 있다.

한마디로 기존 오프라인 기업은 채널 변화를 지엽적인 운영과제로만 다룰 뿐, 이를 앞으로 경쟁에서 생존을 좌우할 거시적인 전략과제로 여기지 않는 경우가 많다는 뜻입니다. 위에 표에서 보면 우리 기관의 채널 형태는 아직까지 멀티 채널 형태인 것 같습니다. 크로스 채널이 되고 옴니 채널이 되기 위해서는 많은 인프라와 시스템, 그리고 조직구조와 전략이라는 뒷받침도 필요합니다. 모두가 참 거대한 내용이네요..

우리 기관도 후원자들이 사용할 수 있는 월드비전 앱을 만든다고 합니다. 앱이야 말로 정말 좋은 커뮤니케이션 채널이지만 제대로 설계하지 못하면 쓰지 않는 앱이 될 가능성이 많습니다. 우리가 잘 아는 '무지의 앱 실패 경험'이 책에 나옵니다. 관련한 실무자들은 한번 이부분이라도 읽어보시면 많은 생각을 하게 될 것입니다.

후원여정팀이 후원자의 경험 여정을 디자인 하면서 많은 생각과 어려움이 있었을 것이라고 생각합니다. 후원자의 여정은 한 부서나 팀안에서 국한된 그림이 아니라 전사 차원의 그림이어야 합니다. 그러다보니 팀의 업무 범주와 협력 가능성 등에서 한계를 많이 느끼셨을 것이라고 생각합니다. 그럼에도 후원자의 여정을 그렸다는 것은 정말 칭찬받을만할 일입니다.

아래 책의 내용이 그 어려움을 잘 표현해 주네요

외적 환경의 변화로 말미암은 강제적인 융합이 점차 현실이 되어가는 가운데, 사내에서조차 온오프라인 융합하기가 쉽지 않다고 호소하는 기업이 많다. 그것은 기존 매장이나 업무별로 딱 잘라놓은 조직에, 고객의 행동 데이터라는 부서 횡단적 정보를 도입하려 하기 때문이다. 더구나 온오프라인을 담당하는 부서나 인재는, 우리 경험에 비추어보면 서로 사이가 안 좋은 경우가 많다.

고작 그런 이유 때문이냐고 비웃는 사람도 있을지 모른다. 그러나 어렵게 쌓을 틔운 '변혁'이라는 꽃이 쉽게 시드는 것은 조직 내부의 능력부족보다는 협업 문화를 조성하지 못한 탓이 크다. 원래 부서간에는 사용하는 언어 자체도 다르고, 계획을 세우는 기간이나 범주도 전혀 다르다. 솔직히, 그런 상황에서 부서나 업무를 넘나드는 작업에 협력한다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니다.

지금 가장 필요한 것은 기업들, 그리고 내부의 온오프라인 인재들이 현재 벌어지고 있는 일련의 상황에 위기감을 느끼고 함께 공유하는 것, 문제 해결을 위해 협업 할 수 있는 사고의 틀을 갖는 것이다.

이 책을 한 분야에서 전문성을 지닌 개인이 읽다보면 별 의미를 느끼지 못할 수도 있다. 그러나 지금 필요한 것은 단지 사례를 아는 것이 아니라, 자사를 대입해 생각해보고 주위와 협업하는 적극적인 태도다. "

결국 비즈니스 모델을 후원자가 후원을 하기 전, 후원을 하게되는 순간, 그리고 후원자가 후원을 하면서 경험하는 과정을 모두 통합적으로 설계하지 않으면 우리가 만드는 마케팅 계획, 모금 활동, 후원자 관리 등이 별개로 구성되게 됩니다. 당연히 후원자의 경험은 따로 놀면서 의도한 결과로 연결되지 않습니다. 또한 후원자의 선택 데이터, 구매 데이터, 행동 데이터 등을 통합하여 획득 관리하지 않으면 의미있는 마케팅 정보가 도출될 수가 없게 됩니다.

현재 구조와 전략에서는 한계가 많이 보입니다. 그러나 이 책에 등장하는 개념들이 우리에게 완전히 새로운 것도 아닙니다. 더 잘할 수 있는 조직적인 변화와 투자가 있다면 기회가 충분히 많이 있다고 생각됩니다.