임파워먼트란 무엇인가?
직지심공 1화_Conger and Kanungo (1988)
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직지심공으로 벌써 40화를 마쳤다. 그동안 직지심공을 통해서 조직개발에 대한 많은 아이디어를 얻을 수 있었다. 이렇게 경영학, 조직개발, 조직문화에 관심을 가지다 보니 자연스럽게 회사 내에서 TMI전문가로 활동하게 되었는데, 리더십이 좋게 봐주셨는지 '인재개발실'에서 일하게 되었다. 이제 본격적으로 HRD부서에서 조직개발과 인재개발을 주력으로 공부하고, 연구하고, 개발하게 되었다. 그래서 그동안 협동조합 친구들과 돌아가면서 발제준비를 했던 부분에서 빠진 부분을 스스로 공부하려고 한다. 부디 역량도 강화되고 실전에서도 사용할 수 있는 능력이 개발되기를 바라며 오늘은 임파워먼트부터 시작해 본다.
임파워먼트란 무엇일까? 보통 그 단어 그대로 하면 '권한을 부여한다'라는 정도가 될 것이다. 그러나 오늘 논문에서는 권한을 부여하기 위해서는 스스로 권한을 가져도 괜찮다는 자존감과 자신감을 포함하고 있다. 따라서 알버트 반두라의 '자기효능감'과도 연결될 수 밖에 없다. 스스로 권한을 가지고 이정도의 결정과 행동을 해도 괜찮다는 자신감이 자신의 내면에 있다는 것은 이미 '권한을 부여받아서 그렇게 해도 충분히 괜찮다'라는 확신이 있어야 한다. 제도적인 권한부여를 포함해서 감정적인 권한부여도 마찬가지로 고려해야 한다는 것이다. 또한 권한을 부여하는 당사자는 '내 권한을 내려 놓아도, 나누어 주어도 괜찮다라는 안도감과 자신감'을 가지게 되는 것을 말한다.
스타워즈의 제다이들은 '포스'의 힘을 공유하고 있기 때문에 관계적으로 임파워링이 익숙하다.1) 임파워링_관계적 개념
관계적인 측면에서도 임파워먼트는 권한을 부여하는 사람이 느끼는 안도감과 권한을 위임받는 사람의 자존감이 연결되서 팀쉽으로 발전하게 된다는 것이다. 따라서서 관계적인 측면에서 임파워먼트는 단순히 성과를 내기 위한 방법이 아니라 '조직문화'의 한 측면으로 이해될 수 있다. 조직이 충분히 자신감과 활기찬 분위기가 넘친다는 것은 이미 어느정도 리더로부터 권한이 팀원들에게 상당히 위임되었음을 뜻하기도 할 것이다.
2) 임파워링_동기적 개념
관계적 측면 이외에도 '동기적 측면'에서도 임파워먼트는 조직문화에 영향을 미친다. '나는 당신을 지배하고 싶지 않다. 당신의 잠재력이 개발되도록 도와주고 싶다'라고 하는 리더들의 동기는 순수하고 투명한 조직문화를 만들고 팀전체의 진정성을 높이는 효과를 가지고 온다. 예전에 함께 일했던 상사 중에 "나는 당신이 최대한의 잠재력을 개발할 수 있도록 여기에 온 것이다!"라고 말했던 것이 생각난다. 그 이야기를 듣는데 자신감과 함께 신뢰의 관계가 형성된 것 같다. 그 이후에 나 스스로도 진정성을 가지고 일을 했던 것들이 생각난다.
자료출처: Conger and Kanungo (1988) The empowerment process- Integrating theory and practice *팟캐듣고 우선 노트*
나는 손과발인데 왜 머리까지 성장?
어떻게 언제 임파워먼트를 해야하나
리더급 임파워먼트? : 리더들은 불안과 불안이 있음. 이렇게 해서 망치면 어쩌지.
서로의 관점을 보게해야. 급함(생산성)때문에 아. 내가할고 말지.
일을 통해 능력을 향상. 책임부여 난도 있는 일을 하게해야. 당장 성과X. 결과와 성장의 밸런스.
모드: 단기성과(꾸준히 하는것), 성장을 위한 난도있는 실험물.
성취. 주기적 작은것부터. 벗. 성취가 없어도 괜찮다는 것은 허구 아닌가? 비현실적
인에이블링. 성취를 하게끔 서포트
enabling : providing legal power or sanction
sanction : formal and explicit(명백한/노골적인) approval
1. Stage 1_Conditions leading to a psychological state of powerlessness_무능력상태에서 끌어내기
임파워먼트의 첫번째 단계는 '무능력한 심리적인 상태'에서 끌어내는 것이다. 다시 말하면 스스로 무능하다는 상태를 깨는 것에서부터 시작한다는 것이다. 그렇다면 사람들은 왜 스스로를 무능하다고 느낄까? 이러한 무능한 상태를 깨기 위해서는 무엇을 해야 하는가?라는 고민을 던져보아야 한다. 다음과 같이 조직적인 요소, 관리감독, 보상체계, 일의 특성이 무능력과 관련된 요소라고 볼 수 있다. 중요한 부분은 심리적 상태는 '인지적 요소'에 의해서 바뀔 수 있다는 것이다. 아래와 같은 요소들에서 '작고 빠른 승리'Quick Win를 통해서 효능감을 맛볼 수 있도록 해주는 것이 매우 중요한 지점이라고 할 수 있다.
1) 조직적 요인 Organizaitonal Factors
조직은 다양한 형태로 존재한다.
조직문화와 복지, 조직구조가 주는 무력감이 있다.
조직은 어떤 구주와 제도를 가지고 있는가?에 따라서 무력감이 생긴다.
성장의 기회가 없을 때, 자원이 부족할 때, 의미있는 목적이 아닐 때 조직에서 무기력이 발생한다.
탑리더십과 만나는 빈도가 적을 수록 무기력을 경험한다.
2) 관리감독 Supervision
관리하고 감독하는 리더와 상사의 관계가 무력감을 만들어 낼 수 있다.
리더가 무기력하거나 비전이 없거나 둘다 없을 경우 무기력을 맛볼 수 있다.
자기도 안하고 남들도 못하게 만드는 리더의 감독 하에서는 무기력을 느낄 수 있다.
의미, 재미, 성장의 요소를 하나도 제공하지 못하는 관리감독이 지속되는 경우 무기력을 경험할 수 있다.
3) 보상체계 Reward System
경쟁이 치열해서 보상체계가 winner takes all일 경우에 무력감을 느낄 수 있다.
보상체계가 아예 없는 조직도 있으며 너무 자주 하는 것도 무기력을 만들어 낼 수 있다.
일을 잘하는 사람이 오히려 보상체계의 부족으로 무력감에 빠질 수 있다.
봉급과 혜택이 적절하지 못하면 무기력해질 수 있다.
역량기반으로 보상체계가 이루어지기 않을 경우 무기력에 빠질 수 있다.
혁신적인 업무를 했지만 그에 대한 보상이 아니라 무관심이나 부정적인 피드백이 주어지면 무기력해진다.
4) 직업의 특성 Nature of job
직업의 특성은 직무설계와 연결되어 있다. 직무설계가 제대로 된다면 직업의 특성이 갖는 무기력을 극복할 수 있다.
직무 자체가 반복되는 업의 특성을 가지고 있는 경우 무기력해질 수 있다.
기획이나 도전을 할 수 없는 관리업무만 존재하는 직업의 특성상 무기력이 만연할 수 있다.
직무 자체도 있지만 직무의 기대하는 역할이 불명확할 경우 무기력에 빠질 수 있다.
기술지원이나 교육훈련을 지속적으로 하지 않으면 무기력에 빠질 수 있다.
2. The use of managerial stategies & techniques_관리전략과 테크닉
많은 리더들은 임파워먼트를 하고 싶어 한다. 그러나 스스로 알아서 직원들이 척척할 수는 없다. 무력감을 느끼는 사람들이 심리적으로 빠져나올 수 있는 전략과 방법이 필요한 것이다. 그래서 두번째 단계에서는 리더의 임파워링을 위한 주요한 방법들이 제시된다.
1) 참여적 관리_Participative management
구성원들의 참여와 반응을 반영하는 것이 필요하다.
참여를 위한 퍼실리테이션이 필요하다.
동기부여가 되어서 모임이나 회의, 조직문화에 참여할 때 즐거운 경험을 제공해야 한다.
구성원들의 목소리를 반영해야 한다.
2) 목적 설정_Goal setting
목표설정이 정확하게 이루어져야 한다. 그러나 애매한 것들은 오히려 정하지 않은 것이 더 유익이 될 수도 있다. 거창한 목표보다는 실질적이고 손에 잡히는 목표를 잡아야 한다.
목표에 대한 피드백 시스템이 있어야 한다.
특별히 외생변수를 설정하는 데 있어서도 반영하는 것이 필요하다.
3) 모델링_Modeling
자신들이 배울 수 있는 모델이 있어야 한다.
역할모델이 있으면 감동과 동기부여가 되어서 무기력을 극복할 수 있다.
기본적으로 인간이 가지고 있는 역량을 자극해서 다른 사람도 그렇게 되고 싶은 모델링이 되는 사람들이 있다. 얼마나 이런 모델을 가지고 있는가가 조직의 성장과 연결되어 있다.
4) 즉각적이고 역량기반의 보상체계_Contingent / competence-based reward
보상에 대해서는 명확하게 진행되어야 한다.
자신이 가잔 역량에 비례해서 보상하는 시스템을 만들어야 한다.
모든 보상이 금전적인 것이라고 생각하면 안된다.
오히려 칭찬이나 우수한 성과에 대한 공유 등도 포함될 수 있다.
특히, 성과에만 집중하기 보다는 조직의 존재 목적에 맡는 어떤 행위나 결과, 태도를 보였을 때 적절하게 보장하는 체계는 조직문화에서부터 임파워링이 가능한 방식으로 바꿀 수 있게 해준다.
성과는 높으나 회사에 금전적인 이익이 별로 없어서 보상을 못해준다고 하는 말을 한다면 이것은 경영자로서 임파워링을 제대로 이해하지 못하고 있다는 것을 뜻한다.
5) 직무충실화_Job enrichment
일에 몰입하도록 하기 위해서 업무를 풍부하게 해주는 과정이 필요하다.
업무에 의미, 업의 효율화, 일을 통해서 만들어 낼수 있는 가치와 기회 등을 풍성하게 안내하는 것이 중요하다.
일에 대한 의미, 재미, 성장의 요소가 드러나도록 계속해서 퍼실리테이션하는 것이 중요하다.
이러한 요소들을 통해서 스테이지 1에서 나올 수 있도록 촉진하고
코칭하는 작업들이 매우 중요하다.
'사회인지이론'으로 유명한 알버트 반두라는 '모델링'을 매우 중요하게 다룬다.3. To provide self-efficacy information to subordinates using four sources_자기 효능감의 제공
세번째 단계는 스스로 효능감을 느낄 수 있도록 다양한 요소들을 제공하는 것이다. 일단 첫번째 단계를 넘어서 두번째 단계에서 적절한 관리가 되고 있고 지속적으로 무능력, 무기력을 넘어설 수 있는 단계가 되면 이제 스스로 할 수 있다는 동기를 불러 일으키고, 관계 자체를 통해서 일정한 한계를 넘어서도록 도와주어야 한다는 것이다. 여기서는 알버트 반두라의 자기효능감을 일으키는 4가지의 방법을 제시하고 있다.
1) Enactive attainment_실현적 획득, 직접 행동
자기효능감을 위해서는 개인적인 성취가 있어야 한다. 해봐야 안다는 것이다.
스스로 직접해볼 수 있는 기회가 있고, 그 경험을 통해서 무엇인가 가능하다는 자신감을 얻는 것이다.
실현적 획득이라고 할 수 있다. 해보니깐 될 것 같다는 자신감을 갖는 것이다.
임파워링의 입장의 관점에서는 리더가 구성원들에게 실제로 해 볼 수 있는 기회를 제공하는 것을 뜻한다.
잘하는 사람만 시키는 것이 아니라 잘 하지는 못하지만 조금씩 해볼 수 있게 기회를 주고 그에 따라 피드백과 함께 숙련도를 높여주는 작업들을 해야 한다는 것이다
2) Vicarious experience_대리경험, 간접경험
임파워링을 위해서는 다양한 경험들을 해 보아야 한다.
주로 스페셜리스트와 제너럴리스트의 구분에서처럼 한가지의 경험을 기반으로 깊이를 추구할 것인가? 혹은 다양한 경험들을 통해서 얇지만 해박한 지식을 쌓게 할 것인가의 전략이 필요하다.
다양한 경험을 해보고 자신이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것들을 알아가는 것이 중요하다.
그러나 자신이 모든 경험들을 할 수 없기 때문에 다양한 채널과 미디어, 사람들을 통해서 간접 경험을 하는 것이 필요하다.
성공에 대한, 변화에 대한, 위기 극복에 대한 간접경험들은 자신이 하지는 않았어도 할 수 있다는 효능감을 심어 줄 수 있는 것이다.
어떤 국가나 민족이 할 수 있다는 자긍심을 갖는 이유는 자신들의 역사 속에서 선조들이 위기를 극복했던 간접경험들을 후손들이 배우면서 높아지는 것을 볼 수 있다.
어떤 조직이나 단체가 위험이 생겼을 때 기회라는 것은 바로 이렇나 위기를 슬기롭게 극복할 경우는 당시의 응집력과 승리감도 있지만 다음 세대들에게 간접경험을 제시할 수 있다는 것도 포함한다.
3) Verbal persuasion_구두설득, 논리적 설득
다음은 구두로 설득하는 작업이다.
사실 이 부분이 가장 쉬우면서 빨리 할 수 있는 과정이다.
구두설득을 통해서 할 수 있다는 자신감과 실제로 했을 때 어떤 결과가 날 것인지에 대한 다양하고 합리적인 결과를 설명할 수 있다.
대부분 임파워링에 실패하는 이유는 구성원이 할 수 있다는 충분한 설득이 되지 않은 체로, 임파워링하는 당사자가 막무가네로 실전에 투입할 경우이다. 물론 대부분은 실현적인 획득을 통해서 답을 찾고 변화를 맞이하기도 하지만 많은 경우 실패하는 사례도 빈번하다.
대화를 통해서 설득을 하고 할 수 있다는 자신감을 심어주는 것도 매우 중요하며, 이것은 리더십의 자질이면서 특히 '변혁적 리더'의 대부분의 역할들이 여기에 포함된다. 변혁적 리더는 이상적인 영향력과 지적인 자극, 개인적인 고려와 영적인 동기를 부여하기 때문이다.
4) Emotional arousal_정서적 각성
해보게 기회를 주기, 보여주기, 설득하기도 중요하지만 정서적인 동인을 제공하는 것도 매우 중요하다.
인간은 이성과 함께 감성도 가지고 있고 의지는 보통 감성적인 경로로 더 빠르게 움직이게 된다.
정서적으로 텐션이 올라와서 '할 수 있다'는 자신감과 함께 '동기부여'를 통해서 마음이 움직일 수 있다면 임파워먼트는 더욱 잘 이루어질 것이다.
'효능감'은 알버트 반두라에 의하면 '앞으로 미래에 닥칠 일들에 대한 자신감'이라고 본다면 정서적 각성을 일으키는 환경적인 분위기 조성과 감동적인 대화 혹은 조그마한 상황들도 필요하다.
보보인형 실험을 통해서 아이들이 사회적으로 어떻게 학습하고 인지능력을 갖는지를 정리했다.4. Stage 4_Results in empowering experience of subordinate_팀원들의 임파워링의 결과
스테이지 3번째 단계를 넘어서면 비로소 임파워링의 결과가 임파워된 사람에게서 나타난다. 임파워링이 된 사람에게는 보편적으로 성과performance, 자신의 일과 조직에 대한 기대expectancy, 개인적 효율성에 대한 믿음belief in personal efficacy가 생겨난다. 스스로 무언가를 해낸다는 결과를 만들어 내기까지는 매우 시간도, 노력도 많이 들지만 이러한 경험을 통해서 믿음이 만들어지면 이제 상승곡선을 타기 시작하는 것이다. 이럴 때는 콧노래를 부르면서 일할 수 있게 되는 것이다.
5. Stage 5_Leading to behavioral effects_행동의 결과로 이어짐
마지막 다섯번째 단계는 4번째 단계까지 패턴이 생긱고 지속적인 경험이 쌓일 때 자신의 일에 대한 어떤 직관intuition이 생기면서 지속적으로 완성된 결과물persistence of behavior to accomplish task objectives을 만들어 내게 된다. 이렇게 스테이지 5까지 오게 되면 지속적인 반복을 통해서 어떤 업에 대해서 전문가들이 나오게 된다.
미드 '슈츠'는 암파워링을 다른 각도에서 보게 만는다. 누가 누굴 임파워링하는가? 0. 나오기
단계별로 보면 할 일이 참 많다. 이정도의 임파워링을 할 수 있는 사람이 정말 얼마나 되는지는 모르겠지만 그럼에도 불구하고 이러한 단계들을 알고 있다는 것만해도 어느정도 '여기는 안돼'라고 단정지을 수만은 없다. 오히려 안되는 조직에서 잘되게 하는 팔로워가 될 수도 있을 것이다. 언제나 리더는 리더십을 가진 사람이라고 생각하면 리더십을 가진다는 것은 단지 상급자라고해서 다 가지고 있는 것은 아니다. 팔로워들도 상사를 임파워링을 할 수 있게 되는 것이다.
오늘은 임파워먼트에 대해서 다루어 보았다. 생각보다 많은 내용들이 있어서 놀라웠고, 앞으로 한단계씩 시전하면서 나만의 프로토타입을 만들어보아야 겠다는 숙제도 생긴다. 관계를 잘 쌓고 동기를 유발하고, 나 스스로 모델이 되면서도 할 수 있는 기회를 제공하는 것을 통한 '자기효능감'이 생기도록. 과정에서 승리하는 사람이 정말로 승리하는 사람이다. 다른 사람을 돕고, 배워서 남주기 위해서는 더욱 배워야 한다.
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