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Jul 28. 2021
지식경영 실천하기
노나카이쿠지로에서 현실까지 지식경영실천 방법
0. 지식경영
노나카 이쿠지로는 1990년대 이후 거품경제로 무너지는 일본기업에게 새로운 대안으로 지식경영을 제시한다. 지식경영은 암묵지와 형식지라는 2개의 기준으로 사회화, 종합화, 연결화, 내면화라는 조합이 나온다. 지식은 암묵적으로 전해지던 지식이 형식을 가지게 되면서 사회화가 되고 이렇게 밖으로 나온 형식들이 서로 연결고리로 설계가 되면서 종합화에 이른다. 이러한 종합화는 다른 분야와 연결되면서 연결화가 되어 더 큰 시스템을 만든다. 또한 시스템 안에서 구성원들은 시스템의 개별적인 지식들과 연결된 형식직을 내면화하는 작업을 통해서 암묵지의 영역을 넓혀가는 순환고리를 갖는다. 오늘은 지식경영의 내용 중에서 실천할 수 있는 부분들을 간단하게 다루어 본다.
1. 속도보다 방향_경영계기판
지식경영의 가장 첫번째 실행방법은 구성원들이 메타인지를 가지고 하나의 방향으로 움직이는 것이다. 방향이 정렬되면 구성원들은 위에서 내려오는 지식을 기다리는 것보다는 커다란 목적 하에서 스스로 최선의 방법을 찾을 수 있게 된다. 속도보다는 방향이 중요하다. 따라서 이것을 확인하고 서로 알아볼 수 있는 경영계기판이 필요하다. 모두가 메타인지를 가지는 교육도 필요하지만, 이것을 매순간 반영해서 보여주는 것이 필요하다.
경영을 위해서 OKR이나 KPI를 통해서 지표를 만들지만 이것이 한방향으로 정렬되어 있지 아니하면 구성원들을 피곤하게 하고 업무효율성을 더욱 떨어뜨리는 역효과까지 발생한다. 따라서 너무 많은 지표를 만들지 않으면서도 지표들이 하나의 방향성을 가질 수 있도록 설계하는 것이 지식경영의 핵심이라고 할 수 있다. 이것을 실천하기 우해서는 top-down, bottom-up보다는 middle updown 방식을 사용하는 것이 필요하다. 다시 말하면 위에서 지시를 내려마도 안되고, 아래에서 의견을 모아서도 아닌 중간리더급에서 적절하게 위 아리래를 조율하는 방식을 채택하자는 것이 '지식경영'의 저자인 노나카 이쿠지로의 경영 제안이다.
중간리더를 성장시키고 이들에게 스스로 결정할 수 있는 권한을 주려면 자신이 선택하는 것이 큰 흐름에서는 문제가 없다는 것을 보여줄 수 있는 경영계기판이 핵심이라고 할 수 있다. 인재개발실이나 전략기획실에서는 이러한 경영계기판이 메타인지를 충분히 제공하면서 한 방향으로 정렬되어 있는지를 계속해서 확인해야 한다.
2. 성장의 이중순환고리_피드백 시스템
헤겔은 말했다. 정신에서 개념이 만들어지지만 그것이 현상에서는 다른 방식으로 진행된다고 말이다. 그러니 기획이나 계획이나 전략들이 실제 현장에서 어떻게 구현되는지를 피드백 하는 과정은 첫번째 단계보다 훨씬 중요하다. 생각하고 행동한다면 당연히 결과가 있을 것이다. 그런데 만약 결과가 좋지 않았다면 사람들은 피드백 시스템에 따라서 뭐가 문제였지?라는 생각을 하게 된다. 경영학의 대가 크리스 아지리스는 이러한 피드백 시스템을 단일순환과 이중순혼환, 삼중순환까지 나눈다.
단일순환고리라는 피드백시스템은 행동을 바꾸기 위해서 피드백 하는 것이다. 행동의 원인이 되는 생각을 바꾸기 위해서 하는 작업이 단일순환고리 피드백이다. 간단한 강평회라던지, 포스트미팅에서 일어나는 간단한 장점과 단점 정도를 말한다고 할 수 있다. 이러한 단일순환피드백에서는 뚜렷한 인사이트를 얻기 힘들다. 따라서 아지리스는 이중순환피드백을 이야기한다. 이중순환피드백은 단일순환보다는 한단계 더 나아간다. 행동은 반드시 생각의 결과이다. 기획은 반드시 실행이전에 일어난다. 그러핟면 기획을 하는 방식이 문제가 아닐까? 기획을 하는데 있어서 생각의 방법이 잘못된 것은 아닌가? 이런 부분들을 돌아보는 것이 이중순환피드백이다. (물론 아지리스는 후에 삼중순환고리까지 만들었고 정체성의 문제까지 확장했다. 너무 과한 것 같으니 이 부분은 낭만민네이션이 정리한 5P인식론으로 가단하게 볼 수도 있을 것이다.)
https://brunch.co.kr/@minnation/1038
아지리스는 자신의 저서에서 사람들의 인식이 순환고리를 통해서 행동으로 발전하는 방식을 정리했다. 존듀이와 미국문화하는 특성상 실증주의 기반하고 있기 때문에 처음에는 관찰가능한 데이터에서 시작해서 최후에는 믿음에 근가한 행동까지로 발전하는 경향을 자세하게 다루었다. 이것을 통해서 우리는 어떤 부분에서 고리가 끊겼고, 다른 방향성을 가지게 되었는지를 알 수 있게 된다.
After Action Review
이러한 이론을 바탕으로 실전에서 피드백 시스템을 적용해보고 만들어 보는 것이 필요하다. 피드백은 경험을 지식경영에 포함해서 정리하는 방법이다. 노나카 이쿠지로의 이야기로 하자면 경험에 의해서 만들어진 암묵지와 형식지를 피드백을 통해서 하나로 묶어내는 작업이 되는 것이다. 보통 이러한 피드백시스템에서 많이 사용하는 방법은 미육군에서 사용하는 AAR이다. After Action Review라고 불리는 이 방법은 효과적인 피드백을 하기 위해서 다양한 곳에 사용된다. 주용한 내용은 아래와 같다.
1) What was supposed to happen?
2) What actually happened?
3) What can we learn from this?
4) Why was there a difference?
위의 질문들을 통해서 어떤 일이 일어날 것으로 예상했고 실제로는 어떻게 일어났는지에 대한 팩트체크를 한 후에 그것을 통해서 배울 수 있는 인사이트와 예상과 다른 결과가 났던 차이점을 알아낼 수 있다. 이정도의 질문만 던져도 충분히 좋은 피드백을 얻을 수 있다.
3. 지식 발굴, 공유, 확산_지식공론장
업무는 조금만 익숙해지면 루틴하게 진행되기 때문에 식상해진다. 그리고 사람은 경로의존성이 생기면 쉽게 귀찮아하게 된다. 바꾸거나 혁신하는 일들이 빈번해지면서 사람들은 점점 보수화된 경향을 띄게 된다. 그래서 위에서 살펴본 것처럼 AAR과 같은 공유의 장을 지속적으로 만드는 것이 필요하다. 보통 조직에서는 Kick-off데이나 town-hall미팅을 통해서 성과를 보고하는 자리를 갖는다. 하지만, 이것은 일방적인 성과공유이기 때문에 성과가 아닌 것들은 묻히게 된다. 무엇을 배웠고 실제는 어땠는지는 암묵지 속으로 빨려들어가서 사라지고 마는 것이다. 다라서 이것을 공유하기 위한 기회를 제공하는 것이 인재개발실이나 전략기획실이 해야할 일이다.
아지리스의 이중순관고리 모델을 사용하여 사람들의 생각에 어떤 변화가 필요한지를 고민하게 만들고, 그것들으 나누는 과정에서 AAR을 사용하는 것이다. 보통 지식토크나 지식공론장이라고 하는 방식을 사용해서 변화를 추구하는 조직들이 있다. 단순히 '한번 이야기 해 보세요'가 아니라 어떤 변화와 어떤 과정에서 배움이 있었는지를 미시적으로 돌아보는 과정을 통해서 혁신이 일어나게 된다. 내가 고민하는 것처럼 다른 부서에서도 생각하고 고민하고 있구나라고 느끼는 순간 신뢰조직은 간단하게 실현될 수도 있다. 무엇인가를 만들자라고 해서 되는 것이 아니라 과정에서 '신뢰'를 발견할 수 있도록 설계하는 것이 핵심이라는 것이다.
부서 내에서 작은 단위의 지식공유의 장도 좋고, 부서전체가 모였을 때 다양한 부서들이 서로 한 자리에 앉아서 공유하는 것도 가능하다. 빈번하게 토론하는 데 있어서 토론의 수준이 지식수준까지 발전할 수 있도록 이중고리 혹은 삼중고리순환까지 고려해서 지식공론장을 셋팅하는 것들이 필요하다.
이것과 연결해서 주간피드맥비팅과 월간 피드백 미팅도 설계할 수 있다. 월간피드백미팅은 주로 성과와 목표가 통합되어 있고 한방향으로 정렬되어 있는지를 본다면, 주간피드백미팅은 수행에 초점을 맞추고 개별적인 사안들이 잘 진행되고 있는지를 보는 것이다. 여기서도 핵심은 자기비판적인 피드백이 아니라 스스로 문제를 발견하고 이것을 해결하기 위한 대안을 도출할 수 있는 지식경영시스템의 한 축에서 진행되는 것이다.
4. 지식실현_프로젝트 기술서, Gantt 차트, Action카드
크리스 아지리스는 실현되지 않은 이론은 존재하지 않는 이론이라고 했다. 물론 장이론의 대가인 Kurt Lewin은 이론보다 실용적인 것은 없다라고도 말했지만 말이다. 어찌되었든 '지식경영'으로 만들어진 지식을 어떤 방식으로 뽑아내고 사용할 것인가?를 고민해야 한다. 지식을 만들고 축적하고 공유하는 것엣만 그치는 것이 아니라 이것을 실현하기 위한 도구들이 필요하다.
대부분의 조직에서는 '직무기술서'가 있고 그 직문에 맞는 직급체계를 가지고 있다. 또한 사업이든 영업이든 프로젝트 단위로 사업을 운영한다. 지식경영 차원에서 직무기술서가 실행단위의 프로젝트 기술서와 만나야만 지식실현이 된다. 직무에서 얻을 수 있는 지식경영과 그것을 운영하는 사람에 대한 정보와 프로젝트가 연결되어야만 실제 변화와 성과가 나타나는 것이다. 인재개발실은 이것을 얼마나 잘 매칭하는가에 따라서 '적재적소'에 사람들을 효율적으로 배치해서 효과성을 만들어낼 수 있다.
프로젝트 기술서를 지식경영의 측면헤서 종합화 시키고, 이것을 다시 직무기술서와 연결하는 작업이 끝나면 실행단계가 진행된다. 실행의 상태를 확인하고 일정을 메타인지로 확인할 수 있는 툴이 Gantt차트이다. 플로우차트라고 할 수 있는 이 차트가 있으면 기간에 따라서 어떤 프로젝트들이 서로 겹치고 이어서 진행되는지에 대한 전략을 짤 수 있다. Gantt 차트와 함께 실현을 위한 Action카드까지 마련된다면 완벽하게 지식경영을 실천할 수 있게 된다. 아래와 같이 Action카드를 통해서 프로젝트가 실제로 어떻게 운영되고 있는지를 확인할 수 있고 Gantt차트를 통해서 흐름을 읽일 수 있다. 여기에 위에서 살펴본 월간피드백미팅과 주간피드백미팅까지 곁들어 진다면 지식경영을 촘촘하게 짤 수 있게 되는 것이다.
