인사관리시스템 1.0에서 3.0까지
인사관리시스템의 정의와 트렌드 알아보기
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인간을 정의하는 것에 따라서 시스템의 버전이 달라진다
IMF이후에 한국사회는 기존의 1.0시스템에서 2.0으로 갈아타는 기업이 대부분이었다. 무슨 시스템인가? 바로 인사관리시스템이다. 인사관리스시템이란 인사행정, 인사관리, 성과관리시스템을 말한다. IMF금융위기를 통해서 글로벌트렌드의 한국화는 비정규직을 비롯해서 목표에 의한 관리가 성과로 이어지는 구조조정으로 이어졌다. 서구기업은 보통 급여결정을 유연하게 만들고 그에 따라서 성과급을 제공하는 소위 말하는 '인센티브'시스템이었다. 그러나 한국기업은 평가가 아무리 반영해도 호봉으로 연공서열이 지켜지기 때문에 별다른 도전이나 긴장감이 없었다. 서구에서 볼 때 한국사회 특히, 한국 기업들이 망해가는 이유는 바로 이러한 인사관리 시스템 1.0의 문제라고 생각했다.
그런데 시대는 이제 인사관리 3.0의 시대로 가고 있다. 아니 벌써 왔다. 그래서 그간의 인사관리시스템을 1.0에서부터 3.0까지 정리하고 인사관리 시스템의 기반인 조직관, 사람관, 성고관을 정리하는 것이 필요하다. 인사관리시스템의 존재이유는 조직경쟁력의 강화시키고 조직몰입을 통해서 조직이 효과성을 내도록 하기 위함이다. 조직의 모습이란 조직 구성원들의 행동양식의 집합이며 이것은 조직문화로 나타나거나 가치 혹은 성과로 나타나게 된다. 결국 어떤 아웃풋을 내는가는 조직의 인사관리시스템에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 인사관리시스템은 3가지의 하부시스템을 가지고 있다. 인사행정과 인사결정 그리고 성과관리가 바로 그것이다.
인사관리시스템 하부시스템의 구성
- 인사행정 : 평가결과 취합, 급여지급, 인사결정 후속업무, 노무법률업무, 서류발급, 인사관리자료
- 인사결정 : 급여, 선발, 승진
- 성과관리 : 직무규명, 목표수립, 성과리뷰 및 코칭
인사관리시스템은 행정, 결정, 관리로 나누어져 있고 그 밑바닥에는 사람, 조직, 성과가 있다1.인사관리시스템 1.0
인사관리시스템의 1.0의 목적은 우직한 충성심을 가진 직원을 관리하는 것이다. 이러한 목적에서 조직의 구성원들은 조직에 소속된다는 것만으로 큰 의미를 가지는 스텐스를 취한다. 따라서 조직이 움직이면 우리는 따라간다라고 하는 '예스맨'을 길러내는 것이 핵심이었다. 예스맨들이 줄을 잘 서있으면 누가 더 움직이지 않고 줄을 잘 유지하나 정도만 확인하는 연차나 서열에 의해서 조직을 구성하게 된다. 언제 들어왔느냐가 성공과 승진, 급여가 결정되는 시스템이 1.0이다. 1.0은 기준에 있어서 한가지 밖에 없기 때문에 조직구성원 모두에게 동일한 기준을 제시한다.
당연히 이러한 문화에서 성과관리는 조직장에게 맡겨지고 조직장은 감독자가 되어서 나에게 잘해주는 사람에게 좋은 점수를 주는 '줄세우기'가 횡횡한다. 그러니 퇴근시간에 먼저 집에 못가고 항상 부장님이 가시고 나면 겨우 퇴근할 수 있고, 회식에서는 절대 빠질 수 없게 되는 것이다. 이러한 부분에서 MZ세대의 칼퇴문화는 오히려 그들 자신들의 문제나 특성이 아니라 인사관리시스템의 변화에 있다고 보아야 한다. MZ세대의 칼퇴가 용인되는 회사를 찾아서 가는 것이고, 그러한 회사에서는 성과관리가 부장님에 의해서 이루어지지 않는 경우가 대부분이다. (아예 없는 경우도 존재할 것이다. 이것이 바로 최근트렌드 초개인화와 조직문화의 결합으로 나타난다.)
1.0에서 인사부서는 성과관리교육을 조직장 1인에게 행하며 가이드라인을 제공할 필요성은 못느끼게 된다. 인사고과에서는 당연히 연공서열이 기본이기 때문에 형식적인 평가에 그치게 된다. 따라서 성과평가의 결과물을 가지고 평가자도 어떻게 사용할지 모르고, 피평가자도 이것을 어떻게 사용할지 모르지만 그렇게 중요하지도 않다. 인사평가시스템이 중요한게 아니라 인사행정시스템이 중요한 것이다. 인사팀은 명확한 기준과 엄격한 조직문화를 장착해서 변수가 생기지 않도록 유지하는 것이 핵심적인 역할이 된다.
조직문화와 조직풍토는 공기와 같다. 인사관리시스템이 설정되면 조직문화는 시간이 흐르면서 자연스럽게 흐름이 만들어지게 된다. 1.0에서는 조직장에 성향에 따라서 느슨한 분위기가 되기도 하고, 엄한 분위기가 되기도 한다. 그러나 보통은 폐쇄적인 조직의 모습을 보이게 된다. 조직장에게 모든 권한이 부여된 하나의 봉건영주처럼 된 조직문화는 외부환경변화에 민감할 필요가 없고, 알 필요도 없게 되면서 공무원이나 군대처럼 된다. 채용은 보통 '공채'제도를 이용해서 연공서열을 지속적으로 생산해 낸다.
2. 인사관리시스템 2.0
위에서 언급한 것처럼 IMF위기를 통해서 구조조정된 한국기업들은 타의에 의해서 인사관리스템 2.0으로 시스템체인지를 하였다. 2.0에서는 조직의 생존과 경쟁력을 확보하기 위한 인재전쟁이 시작된다. 물론 인재전쟁의 목적은 객관적인 성과와 수치를 올리기 위함이다. 인재들을 유지하기 위해서 성과급과 연봉제를 도입하면서 부서이기주의로 바뀌게 된다. 따라서 구성원들을 일반적인 기준으로 급여와 승진, 보상을 설계했다면 2.0에서는 개인별로 급여와 승진을 차별적으로 결정하게 된다.
성과평가에 있어서 특히 변화가 생기는데 '성과주의'로 전환하면서 성과에 따라서 구성원들의 승진을 결정하는 시스템으로 전환한다. 평가의 주체가 조직장이 아니라 인사부서에서 교육과 가이드라인을 제공하여 통합적인 평가를 하는 것으로 바뀌는 것이다. 다시 말하면 '인치'가 '법치'로 바뀌면서 시스템에 의한 운영이 진행되는 것이다. 따라서 계량화된 지표의 필요성에 이에 따른 평가 그리고 평가에 따른 보상이 차별적으로 진행되게 된다. 그 전까지 성과는 조직장과의 '관계'위주였다면 2.0시스템에서는 조직이 설정한 기준에 얼마나 합치하는가에 따라서 인사고과가 달라지는 것이다. 여기서 등장하는 것이 바로 MBO와 KPI이다. Managed By Object라는 '목표에 의한 관리'가 시스템의 운영의 중요한 요소로 등장하고 그에 따라 성과는 Key Performance Indicator로 측정이 가능해야 하는 것이다.
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오늘은 시작이니깐 간략하게 설명하고 흐름만 익혀보자. 2.0시스템은 그 자체로 사람이 운영하는 것이 아니라 체계와 시스템, 규칙과 약속이 움직인다고 볼 수 있다. 이런 의미에서 인간을 바라보는 '인간관'은 기계에 가깝고 조직은 그 기계들의 연합체인 공장으로 비유되는 것이다. 사실 KPI가 원래는 Key Product Indicator였다는 것을 이해한다면 2.0이 조직을 어떻게 설계하고 있는지를 알 수 있다. 프랑스의 학자 프레데릭 라루는 아래 그림에서 보는 것처럼 '조직의 재발견'이른 책에서 5개 정도의 기준으로 조직을 구분하고 있다. 이 관점에서 보자면 1.0 인사관리시스템은 빨간색에서 노란색 조직에 속한다고 보 수 있다. 조직구조는 두려움과 경쟁으로 일관되게 운영되며 강력한 조직장이나 CEO의 통치 아래서 기가 눌린 조직원들이 보인다.
그러나 인사관리시스템 2.0이 되면 주황색 조직으로 업그레이드 한다. 이제는 조직원들이 위로부터 변덕스러운 상사에게 쫄 것이 없고 시계추처럼 왔다갔다 하는 시간 속에서 톱니바퀴 돌리듯이 자신의 성과를 잘 내는 기계가 되면 된다. 소위 말하는 '비용대비 편익'을 생각하면서 혁신과 책무성을 가진 '능력주의'가 중요한 시스템이 된다. 1.0에 비하면 체계도 잡히고 통제가 가능한 Balanced Score Card가 한장짜리로 조직의 흐름을 보여주니 CEO들에게는 그렇게 편할 수가 없다. 화를 낼 필요도 없고 기준에 맞지 않으면 짜르거나 보직 이동을 시키면 되기 때문이다. 그래서 BSC라고 하는 매출액과 성과표를 보면서 리더들은 조직의 발전과 성장, 한계와 쇠퇴를 보면서 '과학적 관리방법에 의한 조직 운영'이라는 장미빛 미래를 그려보는 것이다. 적어도 시작할 때는 문제가 없어 보였다. 아주 잘 굴러가는 자동차 같이.
이 책의 핵심은 3.0으로 전환이다. 그러니 2.0이 가진 한계가 당연히 존재하고, 그 한계는 정체되어 있거나 역사속으로 사라지는 조직들이 대부분 안고 있는 문제이기도 하다. 2.0 시스템을 유지하면 유지할수록 인재는 빠져나가거나 돌아오지 않고, 아니 아예 지원을 않고 남아 있는 사람들도 점점 바보가 되거나 AI보다 못한 응대를 하는 사람들이 되어 버린다. 2.0은 인센티브 시스템이다. 당근과 채찍으로 조직을 운영하는 것이다. 그럴려면 인간에 대한 전제를 다르게 해야 하는데, 인간은 게으르고 나태하지만 당근과 채찍을 전략적으로 제공하면 말처럼, 소처럼 성과를 낸다는 것이다.
인사관리시스템 2.0의 문제점
인사관리 시스템 2.0은 통제를 중앙에서 한다. 그러다 보니 급여의 공정성을 따지기 보다는 성과를 낸 사람들을 밀어주기 시작하면서 차등화가 자연스럽게 진행되었다. 그럼 어떤 일이 벌어질까? 당연히 성과가로채기나 승진에 목을 매는 거래적 리더들이 득실득실하게 되고, 성과부풀리기나 달성할 수 있는 목표만 제시하게 되면서 혁신은 물건너가게 된다. 나중에는 인센티브가 곧 승진이 되면서 승진포인트제나 승진심사가 강화된다. 이것은 또 하나의 통제 시스템이 된다. 그런데 문제는 그것이 공정하지 않다는 것이다. 공정하지 않으니 정치적인 선택들이 자연스럽게 조직내에 분위기가 되고, 정작 열심히 하는 사람은 조직에서 동기부여를 못 받게 된다. 또한 계량화된 정량지표 때문에 정성지표의 중요성이 떨어지면서 조직의 가치나 방향, 비전과 미션 보다는 숫자놀이에 치중하게 된다. 조금씩 사람들은 병들아 가면서 내부경쟁으로 인해서 병이 나거나 조직을 떠나가는 일이 비일비재 해진다.
무엇이 문제일까?
2.0 시스템은 무엇이 문제였을까? 표현적으로는 성과목표 중앙통제와 차등적인 보상시스템, 정량평가와 내부 경쟁시스템의 문제가 보일 것이다. 그러나 근본적으로는 처음에 다룬 것처럼 '인간과'과 '조직관'이 잘못된 것이다. 인간을 무엇으로 보고 있는가가 가장 중요했고, 그 인간들이 모였을 때 조직은 무엇인가? 무엇이어야만 했나?를 고민해야 하는 것이다. 인간은 기계가 아니다. 조직은 하나의 시스템으로 자동적으로 움직이지 않는다. 독일의 철학자 니클라우스 루우만이 이야기하는 대로 '일반체계 이론'을 그대로 사회로 가지고 오면 '사람이 처음에는 변하는 것 같다가 곧 사람이 그 체계를 변화시킨다'라는 것을 알 수 있다. 살아있는 생명이 어떤 것인지 간과하고 무시한 결과 조직은 결국 망해간다. 인간을 재정의하고, 조직을 다시 설계해야 하는 필요가 생기는 것이다. 그래서 '조직설계와 조직개발'이라는 주제가 등장하고 '인간을 바라보는 이론이 정립된다.
인사관리시스템 2.0의 초라한 성적
합리적이고 투명한 의사결정이 이루어졌는가 : 승진포인트 오류: 조직장이 일정기간 그 사람에게 높은 등급 몰아 주기, 부족한 정보(승진 결정)→ 신뢰도↓ / 계량측정이 쉬운 영업부서의 성과: 업무환경에 따라 점수결정 多→ 결과에 대한 수용성↓ / 평가위원회의 상대평가방식: 합리성, 투명성 논란 / 추천, 면접: 의사결정,명확한 기준의 모호성
인사관리시스템의 효과성 지표 : 직무몰입도(개인의 성과창출에 긍정적인 영향을 미치는 중요한 변수): 자발성, 창의성, 도전성 등의 행동특성↓ / 노동생산성: OECD34개 국가 중 노동생산성 순위 28위 / 신입사원들(1년 이하인 직원)의 퇴사하는 비율: 23.6%(2012년)→ 25.2%(2014년)→ 27.7%(2015년) / 평균 근속기간(한 직장에서 근무): 5.6년
평가에는 답이 없다: 왜곡된 평가, 수용성이 낮은 평가결과 : 평가를 잘해보겠다고 하는 노력이 별 의미가 없다: 평가기준으로 평가할 수 있는 부분보다 종합적인 판단 필요↑/ 평가를 잘해보겠다고 취해지는 조치들 때문에 조직장, 조직구성원들만 점점 힘들어짐 / 평가가 왜곡되고 그 왜곡된 사실 때문에 다시 평가가 왜곡되는 현상의 반복: 근본적 회의감↑
조직장의 리더십 훼손 : 상대평가에 따라 평가등급을 강제적으로 배분해야 하는 상황에서 본인이 평가한 결과의 정당성 확보 / 일정한 절차를 지켰기 때문에 이의제기를 받더라도 회사가 자신을 보호해줌
조직 구성원들의 비정상적인 행동유발 : 차등적인 보상으로 내부경쟁 유도: 동료간 협력X / 조직구성원들이 선택하게 될 행동양식: 계산된 충성심 / 돈과 승진에 민감해짐
우수한 인력을 확보하고 유지했는가 : 평가등급의 신뢰도↓: 평가등급을 잘 받은 사람을 인정 or 롤모델로 따르겠다고 생각하는 사람 ↓ / 평가 후, 구성원의 성장을 위해 피드백과 코칭의 과정X→ 평가로 발생한 상황을 수습하기 바쁨 / 역량개발계획: 형식적인 수준 / 교육프로그램 설계 및 운영: 구성원 각자에게 필요한 교육이라고 생각하지 않음 / 우수한 인력: 현 시스템의 조직에선 제대로 정착하기 어려움
인사부서가 전략적 파트너로서의 역할을 수행하게 되었는가 : 인사행정업무↑많은 시간 투입필요 / 평가과정에서 작성된 양식은 취합은 하지만 사용되지 않음 / 인사결정을 전 조직 차원에서 결정해야 하기 때문에 챙겨야할 일이 많음
사람을 바라보는 관점 : X.Y이론
여기서 잠깐 짚고 넘어가야할 것이 있다. 그것은 인간을 바라보는 관점이다. 1960년대에 등장하기는 했지만 더글라스 맥그리거Douglas McGregor의 XY이론은 여전히 유효하다. 1950년대가 넘어가면서 미국에서는 지금 우리가 겪고 있는 2.0시스템의 한계를 겪게 된다. 왜 사람들은 무기력해지고, 퇴사를 하고, 성과는 바닥을 치는가? 이런 고민을 하고 있던 맥그리거는 그 당시의 유명한 매슬로의 욕구단계를 기반으로 해서 인간이 기본적인 욕구가 충족되었을 때 상위욕구를 추구하는 존재라고 주장한다. 그도 그걸것이 맥그리거는(UFC선수 아니다) 심리학자이기도 했기 때문에 산업사회가 고도화되면서 깊어지는 인간의 욕구에 초점을 맞춘다. 인간은 어느정도의 성과와 안정성을 가지면 그 다음에는 결국 자아실현의 욕구를 가지게 되어 있다. 나태에 빠지는 것은 원래 그 사람이 그런 사람이 아니라 그 사람에게 적당한 목표가 없기 때문이다. 동기부여가 핵심인데 조직은 여전히 인간은 게으르기 때문에 당근과 채찍을 들고 통제해야 한다고 하니 얼마나 지옥같을까?
X이론은 사람은 일하기 싫어하고 게으르기 때문에 다른 사람의 통제를 받아야 하고, 순종할 수 있는 규율과 질서가 필요하다고 생각한다. 이런 관점에서 매니저들은 통제 하에 있는 구성원과 아닌 구성원을 나누고 그에 맞게 평가를 해 나감으로써 조직에서 성과를 창출하려고 한다. 자율성에서 원래 자발성이 나오지만 인간은 자율적이지 않다는 전제를 가지고 있기 때문에 X이론으로는 인간의 자발성은 아예 시작도 못하게 된다. 조직의 구성원은 '아젠다와 의견, 아이디어를 통해서 자신을 실현하는 존재'가 아니라 '눈치보면서 언제 게으름을 피우고 칼퇴를 할까'라는 생각만 하는 인간으로 비춰지는 것이다.
그러나 Y이론은 그 반대로 인간을 본다. 인간은 동기에 의해서 움직이고 동기부여가 되면 움직이지 않을 수 없다는 것이다. 인간은 잠재력을 가지고 있고, 조건과 상황이 맞으면 누가 시키지 않아도 자신이 꿈꾸고 이루고 싶은 것들을 자율적으로 자발적으로 해 나가는 존재이다. 따라서 매니저는 이런 구성원들을 당근과 채찍이 아니라 동기부여와 여유로운 환경, 자신을 돌아볼 수 있는 질문들을 통해서 도와주는 퍼실리테이터, 코치가 되는 것이다. 이로부터 퍼실리테이션이나 코칭과 같은 방법론들이 나오는 것을 볼 수 있다. 지금 우리가 경험하는 대부분의 불황을 겪고 있는 조직들은 X이론을 가지고 직원들을 쪼이기에 바쁘다. 이미 70년전에 XY이론이 나왔지만 아직도 세계적으로는 X이론이 우세한 것처럼 보인다.
3. 인사관리 시스템 3.0
인사관리시스템 3.0의 시작은 Y이론으로부터 시작한다. 더욱이 누군가에 의해서 동기유발이 되는 사이비 Y이론이 아니라 '동기유발에 필요한 조건'을 마련해주는 조직 시스템을 통해서 상위욕구가 충족되고 그에 따른 성과가 자연스럽게 나타나는 조직이 바로 인사관리시스템 3.0을 하는 곳이다. 단도직입적으로 말하는 인사관리시스템 3.0에서는 KPI보다 OKR과 같은 자발적이면서도 성과를 개발하고 창출하는 도구들이 각광을 받게 된다. 또한 애자일 조직이나 두려움 없는 조직처럼 '조직문화'차원에서 일정한 '조건'을 형성하는 것을 목표로 하는 조직들이 늘어나고 '홀라크러시'나 스포티파이 혹은 토스페이먼츠처럼 '스쿼드'와 '길드'가 등장하게 된다. 다양한 조직구조와 조직문화는 모두 '동기가 유발되는 조건'을 만들기 위해서 존재하는 것이다.
3.0시스템으로 넘어오면 성과, 성과창출, 직무, 직급, 성과책임, 성과목표의 정의가 달라진다. 특히 가장 먼저 해야할 것은 '성과규명'의 작업니다. 과연 우리에게, 나에게 진정한 성과란 무엇인가? 성과를 규명하는데 있어서 '이익창출'은 결과로 등장하는 것이지, 처음부터 성과로서 이익을 전제하지 않는 것이다. 더욱이 이러한 성과규명은 사람마다 조직마다 다르기 때문에 서로 비교할 수 없게 된다. 따라서 다시 기본적으로 직무에 대한 올바른 이해가 적용되어야 하는데 그것은 1.0과 2.0에서는 손대지도 못하는 '공정성'의 개념이다. 공정성의 개념에서 직무와 급여시스템, 보상과 승진시스템을 다시 손보게 되는 것이다.
0. 나오기
간단하게나마 1.0에서 3.0까지 알아보았다. 오늘은 트렌드와 흐름을 익히는 시간이었기 때문에 자세하게 들어가지는 않았다. (아니 자세하게 들어간 것 같은데?) 다음 시간에는 본격적으로 인사관리시스템 3.0에 대해서 알아볼 것이다. 인사관리시스템 3.0에서는 도전과 창의성을 바탕으로 어떻게 팀워크를 이루어서 '진짜 우리가 원하고 바라던 미래로 걸어가면서도 동료들과 함께 죄의식을 갖지 않고 성과를 내는 것'을 그려보게 될 것이다. 성과관리시스템, 보상시스템, 승진시스템, 급여시스템을 하나하나 알아보면서 제대로 된 조직설계의 재료들을 알아보자. 결국 '내가 문제가 아니라 조직이 문제였다'는 것을 알게 되면, 다시 '내가 바뀌어서 조직을 바꿀 수도 있겠다'라는 생각도 할 수 있게 될 것이다. 아직 우리에게는 미래를 바꿀 희망이 있다.
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