극한의 오너십, 그 배경이 되는 소명의식

조직의 목적을 이루기 위해서 사람들을 이끄는 일은 예술에 가깝다. 네이비씰 승리의 기술 (원제 Extreme Ownership)은 이런 방법 중 하나를 명쾌하게 제시한다. 그 방법은 책의 영문 제목과 동일 하다 — 리더가 극한의 오너십을 가지는 것이다.

책의 12개 챕터 각각이 그런 극한의 오너십을 가지는 구체적인 방법을 제시한다. 각 챕터는 그런 방법을 네이비씰에서 겪은 스토리와 거기서 얻은 교훈을 얘기해 준다. 그리고, 저자가 복무 후 리더십 컨설팅 회사를 운영하며 실제 겪은 사례들 — 우리고 회사 생활을 하며 겪어 봤을 만한 것들을 이야기 해 준다.

사실 12가지 방법, 즉 훌륭한 리더십을 가지기 위해 필요한 극한의 오너십을 실천하는 방법은 대부분 당연하고 새로울 게 없다고 느껴진다. 하지만, 너무 당연해 보이는 것들이 회사에서 실제로 실현되기는 어렵다는 것은 우리도 쉽게 공감할 수 있다. 그 중 7가지는 특히 공감이 많이 되었다.   

    나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐  

    남을 설득하기 위해 먼저 자신이 납득하라  

    전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라  

    누구나 이해할 수 있도록 간단해야 실전에서 통한다  

    네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유 – 위임을 통한 조직 통제  

    위와 아래를 모두 이끌어라  

    엄격한 규율이 곧 자유이다  

저자가 얘기하는 극한의 오너십은 조직의 성과에 대한 무한의 책임을 느끼는 것이다. 이건 결국 모든 문제를 나 자신으로부터 찾게 되는 것이다. 이것은 스스로 겸허한 자세를 가지게 하고, 항상 더 배우고 개선하려는 태도를 유지하게 해 준다. 나 외의 부분에서는 내가 통제할 수 있는 것이 많이 없기 때문에, 이런 태도는 내가 할 수 있는 것에 집중하게 해 주기도 한다. 결국, 더 성장하기 위해 노력하는 태도를 항상 유지할 수 있게 해 준다. 

번역본은 원작의 제목이 부제가 되고, 원작의 부제가 제목이 되었다. 개인적으로 원작의 제목이 내용을 더 잘 보여 준다고 생각한다.

리더가 스스로에서 문제의 원인을 찾는 극한의 오너십을 보이면, 이는 조직에 쉽게 전파된다. 이런 리더를 본 구성원들은 리더를 돕고 싶은 측은한 마음을 가지게 된다. 자신에게 지시를 내리는 리더에 대한 공감과 신뢰를 가지게 된다. 누군가를 문제의 원인으로 비난하고 싶을 때 스스로에게서 문제를 찾기 시작하게 된다. 즉, 극한의 오너십은 구성원들을 정서적인 공동체로 공감하게 만들어 주며 조직이 목적을 달성할 수 있는 원동력이 된다.

하지만 이런 극한의 오너십을 가지는 것은 “엄청난 결의와 용기가 있어야 가능”하다. 나 스스로를 보호기 위해서 우리는 외부에서 문제의 원인을 찾는다. 고통이 계속 되는 상황에서 우리는 그 고통의 이유를 남의 탓으로 돌려야 숨 쉴 수 있는 마음의 공간이 생긴다. 하지만, 극한의 오너십은 그렇게 도망가는 것을 피하고 고통을 감내해 내는 것이다.

책에서는 명시적으로 얘기가 나오지 않았지만, 나는 극한의 오너십이 리더십으로 발현되기 위해서는 두 가지 더 필요한 부분이 있다고 생각한다. 그건 소명의식과 실무 레벨에서 명확히 정리된 문제 정의이다.

첫 번째는 소명의식을 가진 조직을 먼저 구성해야 한다는 것이다. 사실, 극한의 오너십은 나 스스로 충분히 행복하게 소소하게 살겠다고 하는 삶의 방식과는 대척점에 있다고 볼 수 있다. 일과 삶을 분리시키고, 내가 적게 일하더라도 적게 벌어서 충분히 행복히 살겠다고 하는 사람들에겐 극한의 오너십은 필요 이상을 얻으려고 집착하는 사람들의 피곤한 처세술에 불과해 보일 수 있겠다.

그러므로, 조직의 존재 목적을 달성하는 것이 쉽지 않을 수록 조직에 (예를 들어 스타트업에서) 이런 소소한 삶을 추구하는 사람들은 큰 걸림돌이 된다. 리더는 이런 사람들을 줄여야 한다. 그래서 조직의 구성원이 돈을 위해 일하는 용병이 아니라, 조직이 가진 사회를 이롭게 하는 목적성(=미션 Mission 혹은 소명의식)을 공감하는 선교자들이 되게 하여야 한다. 이런 공통의 목적을 가진 사람들이 되어야 한 사람이 보여준 극한의 오너십이 다른 사람에게 전파될 수 있기 때문이다.

두 번째는 구성원들이 실무 레벨에서 명확히 정리된 문제를 인지하게 하는 것이다. 한국 직장인의 경우 스스로 문제를 찾고 해결하는 문제 해결 능력이 전반적으로 낮은 편인데, 구체적으로는 해결책을 찾는 능력보다 문제를 정의하는 것에 있어서 어려움을 많이 겪는다. 이 때문에 리더는 좀 더 적극적으로 문제를 정리해 주는 것이 필요하다. 조직의 문제가 개인 실무자의 어떤 부분에서 비롯되고 있는지에 관해서 정확히 알려줄 필요가 있다. 그리고 그렇게 알려 줄 때 지시가 아닌 질문의 형태로 스스로 자문할 수 있도록 도와주는 접근 방법이 필요한 것 같다. 

해당 콘텐츠는 김태현(tkim.co)님과 모비인사이드의 파트너쉽으로 제공되는 기사입니다.