서비스 속 사용자 감정의 소용돌이에서 살아남으려면
기능 추가로 더 많은 사용자와 관계 맺기를 하려는 시도는 때론 긁어 부스럼이다.
서비스 기획자는 사용자가 자신의 서비스를 (계속 또는 쭉) ‘사용’하게 만들기 위해 서비스의 매력도를 관리해야 한다. 하지만 그 매력도는 기능, 정책, 가격을 통해 나타난 사용자 반응 지표 등을 통해 ‘가늠’할 뿐이다. 정확한 측정을 할 수 없다. 그래서 더욱 가성비에 매달려 누가 쓸지도 모르고 ‘좋아 보이게’ 만들 뿐이다. 그럴수록 사용자는 좀처럼 잡히지 않고, 최악의 경우에는 서비스로부터 멀어진다.
서비스 기획자는 누구를 위한 서비스를 만들고 있는가
우리는 어떤 서비스를 선택하고 이용할 때, 그 서비스가 나에게 제공하는 것이 무엇인지에 주목한다. 이를 역이용한 서비스 기획자는 (1) 이름만 들어도 기대하는 것이 사용자에게 연상될 수 있도록, (2) 첫 화면만 봐도, (3) 가입 절차상의 안내만 거쳐도, (4) 본격적으로 서비스를 사용하기 시작하여, (5) 사용에 사용을 거쳐 가장 ‘익숙한 환경’에서 서비스 내 사용자 동작이 자연스럽게 이어지기를 기대한다.
하지만, 막상 실제 초기 기획을 하는 와중에 현재 구동되고 있는 서비스를 개선하거나, 더 나은 효과 및 효율을 위해 고치는 작업을 하는 와중에도 그 모든 활동은 대부분 사용자를 향해 있지 못하다. 마치 서비스의 실제 사용자보다는 이를 고치고 만지는 이들 혹은 서비스 오너를 더 중요한 사용자로 보는 듯한 움직임이 더 많다. 심하면, 그들 작업의 가성비를 더욱 중요하게 생각한다. 그로 인해 더욱 간소화되거나, 자신들이 익숙한 방향과 방식으로 서비스를 이끈다. 그 결과 실제 사용자에게서 멀어지게 되기도 한다.
따라서 이러한 최악의 상황을 막고자, 혹은 고객과 서비스의 동시 성장을 위해 여러 가지를 신경 써서 관리해야 한다. (1) 제공하는 것이 우리가 목표로 하는 사용자가 진심으로 원하는 것인지, 이를 (2) 어떤 식으로 확인할 수 있는지, (3) 그 확인은 ‘사용자의 관점과 비즈니스 확장(Scale up)의 관점‘에서 지속해서 체크한다.
하지만 서비스에서 서비스 기획자 및 이를 주도하는 리더는 그 세계에서 마치 ‘신(god)’과 같은 모습이다. 만난 적도, 대화해본 적도 없는 사용자의 마음을 마치 자신의 마음과 같다고 생각(빙의…?)하고, 자신의 의지대로 쉽게 쉽게 결정하는 경우를 종종 볼 수 있다.
그러다 보니 '어떤 기능'을 추가한 것만으로 사용자 경험 또는 혜택이 나아졌다고 착각을 한다. 그들은 기꺼이 사용자를 위해 자신들이 가진 무언가를 베풀었다고 하지만, 사용자는 달라고 한 적이 없다. 정확히는 그와 관련한 사전 사후에 어떤 직/간접적 반응을 한 적이 없다.
그럼에도 불구하고 서비스 기획자는 오늘도 ‘장님 코끼리 다리 만지기’를 한다. 자신이 되어본 적도 없고 기꺼이 되려고도 하지 않는 ‘무명의 소극적/능동적/적극적/수동적을 모두 포함한 포괄적 사용자‘가 되어, 우리와 사용자에게 가장 현명한(?) 선택이 무엇인지를 고민하고, 그 결과도 ‘무언가를 주는 것’으로 결론을 낸다.
그들은 무언가를 주고 싶은 마음일 것이다. 그로 인해 사용자가 가질 수 있는 가치와 혜택이 늘어나, 경쟁하는 이들에 비해 우위를 점할 수 있다고 생각할 것이다. 실제 이를 위해 다양한 시도를 하는 것을 잘 안다. 하지만, 그러한 활동에 ‘고객을 향한 진정성’을 당장 알 수 없다. 게다가 비즈니스이기 때문에, 절대 ‘손해를 보면서까지 거래’를 하려는 이들은 없으니 확인을 위해서는 오랫동안의 거래(서비스 이용)를 감수해야 한다.
단, 그들이 가진 진정성을 알 수 있는 시점은 있다. 서비스(사용자와의 지속 가능한 거래)로부터 얻고자 하는 조직의 상태 및 이익 등이 그들의 뜻대로 되어가는 모습을 보일 때, 그들은 전과 다른 행보를 보이기도 한다. 하지만 그로 인해 어렵게 확보한 사용자마저 등을 돌릴 수 있다고 생각하지 못한다. 결국에는 온전히 사용자의 시간과 돈을 털어갈 생각에 혈안이 되어 있을 뿐이다. 이렇게 오해를 만들거나, 얻게 된다.
결국 그들이 주는 이유는 단기, 중장기적 이익으로 압축된다. 하지만, 그 이익은 어쨌든 우리 서비스를 이용 또는 애용하는 이들로부터 오는 것이다. Service Marketing Funnel로 봐도, Business의 CSF를 봐도, 이와 연관된 영업 및 마케팅 쪽 KPI를 보더라도 하나 같이 ‘사용자’를 지칭하고 있다. 그러나, 그 속에 사용자는 거의 없다. 이를 서비스 기획자들이 일부 대체하고 있으나, 그들은 더 이상 ‘사용자를 대변하기’ 보다는, 조직을 대변하고 있는 중이다. 이와 같은 전략 방향은 서비스 속 사용자를 혼돈으로 몰아간다.
준다고 해도 그들이 원하는 것을 주고, 또한 이를 약속할 수 있어야 하는데, 이런 부분까지 고려하는 서비스 기획자는 흔하지 않다. 사용자가 겪는 혼동은 사용자의 오해도 있지만, 그 오해조차 서비스 기획자(혹은 Product Owner)가 만든 것이다.
서비스가 주는 경험을 통해 사용자의 감정 소용돌이(UX)를 관리해 우리의 사용자로 만들어야 한다
최초의 서비스 사용자 경험은 다양한 방면으로 겪게 되지만, 그로 인해 어떤 ‘판단’을 하게 된다. “한번 써 볼까?” 하는 식으로 ‘사용 의지’를 드러낸다. 하지만, 모두 같은 마음(생각)이라고 볼 수 없다. 개인이 가진 경험치와 호기심의 색깔에 따라 그 출발점이 다르다. 대신에 접하게 되면 이에 대한 흐름은 크게 두 가지로 구분된다.
(1) 한 번도 경험해보지 못한 미지의 세계 – 낯설다
눈앞의 서비스가 필요한지 아닌지의 판단이든, 그냥 호기심에서 출발했든 생소한 UI, Image, Pictogram을 보고 있다면 낯설다고 느낀다. 이때 머릿속에는 유사한 Reference를 찾는다. 찾지 못한 누군가는 거부감이 들 것이고, 해석의 오류를 보일 수 있다. 반면에, 찾은 이들은 기시감으로 전환되어 나름의 평정심을 찾는다.
<낯섦과 기시감 사이>
사용자는 갈등을 벌인다. 서비스에 대한 ‘대체 가능성의 평가’이다. 관련 유사 경험이 서비스를 사용하게 하는 데에는 큰 거부감을 줄였지만, 그 가운데 별 볼 일 없다고 판단하는 이들은 이탈하고, 그래도 쓸만하다는 생각이 들면 남게 되고, 그중에 극히 일부만이 ‘자신의 것’을 발견했다는 결론을 내린다.
이는 어디까지나 서비스가 주는 사용자를 위한 기능적 혜택에 대한 반응으로 ‘편리적 차원‘이다. 사용자의 문제 혹은 불편함을 우리의 서비스로 해결 및 개선하겠다는 것이다. 하지만, 100% 완결 혹은 재발 방지까지 되지는 못한다. 적어도 우리 서비스를 사용하는 동안에 보장해주는 것이다.
(2) 기존의 것과 무엇이 다른지 경험해보기 위한 비교 차원의 호기심 – 기시감
이를 토대로 관련된 여러 서비스 경험이 쌓이고, 사용자에 대한 다양한 접근의 UI가 가능해질 수 있다. 이 단계에서 사용자는 유사 서비스를 통해 기시감(학습된 안정감)을 느낀다. 새로운 서비스를 접하는 목적도 비교적 현명하거나 다양한 선택을 위한 것이 많다.
간혹 ‘서비스에 대한 분석 또는 모험심’으로 더 많은 서비스 경험을 축적하려는 이들도 간혹 있다. 왕성한 호기심으로 새로운 것을 먼저 쓰는 것에 아낌 없는 투자를 하는 Early Adopter로서 자신의 캐릭터를 구축하는 소수의 사람도 있다. (특히 모바일 세상이 열리며, 카테고리별로 이러한 움직임이 심화한 듯한 분위기다.) 하지만, 이들은 아직 일정 수준의 Loyalty와 관련되어 있지 않다. 어떤 이유에서든지 각각 이용하는 각자의 이유가 있을 뿐이다. 아직 친숙 또는 익숙의 단계로 가지 않았거나, 갈 생각이 없는지도 모른다.
<익숙함과 거부감 사이>
이때 ‘보통의 사용자‘는 여러 패를 동시에 들고 있거나, 놓지 않는 등의 선택을 하는 이들은 거의 없다. 이러한 시행착오로 ‘일련의 선택’을 하게 된다. ‘익숙함과 거부감’ 사이에서 갈등하고, 복잡다단한 의사결정을 거치며 각자의 검증된 기준에 맞춰 카테고리별로 1~3개 정도를 남기게 된다.
여기서 새로운 대항마(대체재)가 나타나도, 기존 서비스의 경험치와 익숙함이 이를 거부하게 만드는 것이 보통이다. 새롭게 등장한 서비스를 써야 하는 명확한 이유(Customized or Personlized)를 주지 못하면, 사용자는 ‘친숙함 또는 친근함의 단계’로 서비스를 이동시키지 않는다. 더 써봐야 한다는 생각에, 익숙함의 단계에 서비스를 계류시키기도 한다.
(3) 넘사벽이 된 대체 불가의 서비스 – 친숙함과 친근함
계속된 특정 서비스에 대한 경험치는 자연스럽게 편리(기능에 의한 사용자 혜택의 반복적 적용)를 넘어 편의(사용자 스스로 알아서 편하고 자연스럽게 사용할 수 있는 자발적 태도)로 가게 된다. 이는 서비스마다 가진 사용자에 대한 분류 기준(Customer Leveling)을 통해 알 수 있는 부분이다. 누가 우리 서비스에 더욱 높은 충성도를 보이는지, 이를 어떤 기준에 의해 정렬해야 하고, 단일화해야 하는지를 살펴볼 수 있다.
이 단계에서 사용자는 서비스가 주는 환경에서 가장 편안함을 느낀다. 익숙한 화면 구조 속에 자연스럽게 커서 또는 시선과 손이 이동한다. 서비스의 구조가 이미 머릿속에 들어와 있기 때문에, 그 안에서 필요한 것을 얼마든지 찾아서 쓸 수 있는 수준이다.
<친숙함과 친근함 사이>
모든 서비스가 바라는 것은 ‘누군가에게 대체 불가의 서비스’가 되는 것이다. 그렇다면, 누구에게 더욱 최선을 다하는 모습을 보여야 할지, ‘친숙함과 친근함’ 사이에 있는 이들을 어떤 기준으로 분류하고, 이들에게 지속해서 어떤 가치를 약속하고, 추가할 수 있을지에 대하여 고민해봐야 할 것이다. 그것이 서비스가 지켜야 하는 원리와 원칙 속에서 고객의 눈높이(관점)에 의해 자사의 서비스 가치를 계속 판단해야 하는 것이다.
결국, 여기서 더 많은 이들과 관계를 맺거나, 기존 사용자에게 더욱 높은 로열티를 기대하고 ‘각종 기능 추가‘로 인해 차원이 다른 색다름을 주지 않도록 해야 한다. 이는 ‘기조’가 바뀌었음을 고객에게 시사하는 것이고, 자연스럽게 사용자의 이탈을 불러올 수 있다. 지금껏 망했던 서비스 대부분이 그래 왔다. 사용자에 대한 과도한 ‘퍼주기 혹은 안 주기’를 통해 자멸했다. 따라서 이 둘 사이에 균형을 잃지 않도록 해야 한다.
그래서, 최근에는 ‘차별화된 고객 분류’에 의해 수준별 혜택의 차등을 주고 있는 몇몇 서비스가 있다. 하지만, 이들도 마찬가지로 ‘자신들의 확실한 이익’을 위한 조치라고 보이는 것들 때문에, 더 많은 사용자를 품거나, 고객으로 만들지 못하고, 생각지도 못한 이유로 누군가에게 대체되고 만다.
서비스가 곧 비즈니스라면, 서비스로 고객 경험을 개발 및 지속 제공할 수 있어야 하지 않을까
그래서, 서비스 기획자의 책임 영역을 ‘서비스 기획 = 서비스를 구축하고 운영하는 것‘에 초점을 맞춰서는 안 된다고 말하고 싶다. 서비스의 존재는 서비스 기획자 혹은 만드는 사람이 아니라, 이를 이용하는 사람들이 있을 때 비로소 의미가 있기 때문이다. 아무도 이용하지도 않고, 한 번 이용하고 닫아버릴 서비스라면 존재 자체의 의미가 없다. 고객의 네트워크 비용만 잡아먹을 뿐이다.
따라서, 서비스 기획자의 책임 또는 정체성을 ‘고객 경험 기획자(CX-er)’로 바꿔서 이해해야 한다. 일반 사용자로부터 다시 서비스를 이용하기 위해 방문할 수 있도록 하고, 이를 기반으로 오랫동안 꾸준히 이용할 수 있도록 ‘충성도 높은 고객‘이 될 수 있는 사용자 편의(Advantage, Expediency)를 만들어야 한다.
이를 만드는 와중에 자연스럽게 서비스가 지켜야 하는 고객을 향하거나 약속한 원리와 원칙(Princulple & Rule)이 정립될 것이다. 이는 최초는 일방적일 수 있지만, 고객과의 다양한 상호 작용을 통해 함께 만들어가는 것이다. 동시에 이를 ‘표준화하거나 차별화하여’ 고객에게 차등적 혜택을 주는 것이다.
물론 서비스 기획자가 고객 경험 관련한 총책임을 질 수 없다. 오히려 프로덕트 오너(Product Owner)가 모든 것을 책임져야 할지도 모른다. 그렇다면 일의 책임을 적절히 분배하고 함께 짊어지는 차원에서 고객에게 제공하는 경험의 내용과 이를 통한 효과 등으로 아래와 같이 구분할 수 있다.
<비즈니스 효과>
(1) 고객으로부터 얻어야 하는 반응이 매출 또는 이익으로 이어지는 것
<서비스 안쪽의 고객 경험>
(2) 사용자에게 제공하는 기능 및 환경으로부터 고객 반응을 얻는 것
(3) 서비스 속 세부 기능과 제공 환경이 주는 고객 경험과 혜택 및 심리적 안정감 등
(4) 상호 작용을 통해 고객이 갖게 될 인상 및 이미지와 그에 따른 추가 Re-Action 등
<실무 마케팅, PR의 효과>
(5) 서비스 바깥(out)으로부터 고객이 얻는 경험 등
이를 전체적으로 같은 톤으로 엮어 정체성이 훼손되지 않도록 하는 것이다. 또한, 서로가 서로를 지원하는 방식의 업무 전개를 통해 당장의 부분적인 고객 경험을 관리하는 식의 분업적 접근보다는 협력(Cooperation)적 접근이 더욱 유효하다.
서비스 속 고객의 경험은 절대 ‘단선적’이지 않다. 대부분 생각지도 못한 이유로 진입하고 이탈한다. 따라서, 이를 모두 관리하는 것은 불가능하기 때문에 ‘집중해야 하는 구간과 대상’을 별도로 관리하는 것을 권한다.
위와 같은 분류 속에서 기존의 서비스 기획자는 서비스 전체 혹은 부분적 구간별로 고객 경험을 관리하는 것이다. 또한, 조직 구조 및 일하는 체계에 따라 총체적으로 관리할 수 있는 또 다른 자리를 만들고, 고객 경험을 기반의 비즈니스 효과로 전이 및 확장할 수 있을까에 대한 고민을 함께하는 것이다. 그렇게 되면, 서비스 기획자는 ‘고객 경험 기획자(CX-er)’가 되어, 고객을 위한 일에 집중할 수 있을 것이다. 비즈니스 효과는 또 다른 누군가(Product Owner)가 책임져 줄 수 있을 것이기 때문이다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
