배달 플랫폼의 독과점과 상생형 비즈니스 모델의 필요성

각 경제 주체 중심의 게임이론적 분석과 배달 플랫폼 사업 지속가능성 분석

* 해당 글은 학부시절 작성 중이던 논문을 대강 마무리한 내용입니다. AI 사용은 자료조사로만 최소화하였고, 각주의 경우는 첨부가 어려워 생략하였습니다.

<서론>

국내 배달 플랫폼 비즈니스의 문제점

팬데믹 기간의 비대면 기조 확산에 따라 급성장한 배달 플랫폼의 독과점 문제가 최근 다시 불거지고 있다. 플랫폼 사업은 초창기에 방대한 데이터베이스 생성을 목적으로 저가형 서비스 제공하고, 시장 점유율을 높인 이후에 높은 수수료와 광고를 바탕으로 수익성을 확보하는 방식으로 성장해 왔다. 그러나 성장세의 둔화가 두드러지며 기존 수익구조의 착취적 성격을 강화하면서, 그로 인한 사회적 문제가 심화되고 있다는 지적이 나오는 것이다.

‘배달’이라는 한정된 범위의 데이터베이스를 바탕으로, 코로나라는 특수한 환경에서의 수익성을 유지하기 위해 점차 기존의 이용자들에게 높은 비용을 부과하고 있다. 국내 시장에서 해당 문제가 급속도로 심화되고 있는 이유 중 하나는 상대적으로 생산가능인구 기준 높은 자영업 비율이다. 2024년 1월 기준으로 한국의 자영업자 수는 552만 8천 명으로, 이는 전체 취업자 중 약 19.7%를 차지한다. 과거 60% 이상이었던 때와는 달리 많이 줄어드는 추세이기는 하지만, 50대 이상 고령층의 자영업 비율은 증가 추세를 보이고 있기에 긍정적으로만 바라볼 수는 없는 문제이다. 저출산 고령화 현상이 지속되는 한국의 현 상황에 비추어 봤을 때 증가하고 있는 액티브 시니어 계층 중 상당수가 해당 영역에서 종사할 가능성이 높기 때문이다.

국내의 특이성과 시장환경에 따른 목축 환경과의 유사성

배달 플랫폼 시장의 문제와 목축 환경과 생산성의 기반 - 수익 구조 - 상품의 제공방식이 세 가지 측면에서 유사한 부분이 있다. 목축환경과의 직접적인 비교를 통해서 위 세 가지 요소가 배달 플랫폼에서 왜 중요한 역할을 하는지를 이해하고, 또 현재 전략의 문제점을 지적할 것이다. 또한 해당 요소들을 바탕으로 배달 플랫폼의 지속가능성 인식의 토대를 마련할 것이다.

우선 배달 플랫폼의 생산성 기반이 되는 자영업자 및 소상공인들을 보면, 이들은 시장 환경에 상대적으로 더욱 강력한 영향을 받는다. 자본이 충분치 않기 때문에 수익성을 내기 위한 방향성을 다변화하기 어려우며, 그렇기 때문에 특정 상품만을 지속적으로 제공하게 되어 가격 변동에도 매우 취약할 수밖에 없다. 특히나 한국의 자영업자 실태를 볼 때 세계적으로 가장 높은 수준의 가계부채 비율을 보이고 있기에 그 취약성은 더욱 두드러진다. 이러한 상황에서 시장구조의 변화에 따라 배달 플랫폼에 대한 의존도가 높아지며 자영업자들의 생태가 배달 플랫폼 정책에 큰 영향을 받게 된 것이다. 이러한 측면에서 목축 환경에 따라 그 생산성이 결정되는 것과 유사하다. 또한 생산성의 기반인 가축이 다시 새로운 가축을 파생시키는 것에 대한 철저한 관리가 필요한 부분도 국내의 높은 요식업 트렌드 민감성과 연결 지어 볼 수 있다.

아울러 배달 플랫폼의 수익 구조를 보면, 이 또한 배달 플랫폼이 자체적으로 상품을 생산하는 것이 아닌 중개 수수료를 통한 수익이 가장 높기 때문에 수익의 대부분을 시장 환경에 취약한 이들에게 의존하는 형태이다. 목축 환경이 거대한 토지를 바탕으로 환경을 조성하여 생산성의 기반이 되는 가축을 기르듯이, 배달 플랫폼 또한 거대한 데이터베이스와 자본력을 바탕으로 시장 환경에 취약한 이들을 소비자와 중개하는 역할을

하는 것이다. 이 사이에서 발생하는 거래비용을 자신들이 처리하는 방식으로 수익을 얻으며, 또한 생산성 기반에 대한 마케팅, 그 이외의 부가적인 상품들에 대한 광고, 그 과정에 대한 관리 등이 발생비용의 토대이다. 그렇기에 해당 영역에서 일종의 시장 관리자로서 배달 플랫폼의 역할이 대두되면서 목축 환경에서의 관리자 - 생산성 기반으로의 가축 관계와 유사한 측면이 추가되었다.

상품의 제공 방식도 목축 환경과 유사한 면이 있다. 소비자의 선택에 철저하게 관여하는 측면이다. 기본적으로 자신의 생산성의 기반을 철저히 데이터화하고 등급을 나누어 최종적으로 소비자의 선택을 받는 상품을 관리하는 목축업과 같이, 최근에는 과도한 정보량으로 인하여 소비자들이 자신의 소비 결정권을 플랫폼 내에서 매겨진 등급과 홍보 수준에 의존하는 경우가 높아졌다. 또한 배달 플랫폼도 그러한 소비자의 행동양식을 다시금 데이터화하고 분석하여 그러한 선택권에 관여도를 높이고 그에 맞게 자신의 생산성 기반이 되는 가게들을 나누고 홍보를 하는 전략을 취한다.

이러한 상황을 종합하여 보았을 때, 자영업자 중심의 전통적 시장 환경과 팬데믹 상황을 거치고 발생한 언택트 기조, 좁은 토지를 기반으로 활성화되어 있는 유통-통신망 등의 특이한 국내 시장 환경에서 배달 플랫폼의 역할이 독과점을 거치며 매우 큰 영향력을 행사하게 된 것으로 이해할 수 있다. 그렇기에 배달 플랫폼은 민간 기업임에도 불구하고 역할이 공적인 영역에도 강력한 파급력을 일으키고 있고, 이것이 그 공공의 가치와 지속가능성에 대한 논의가 계속 이루어지고 있는 이유이다. 본문에서는 이러한 특이한 시장환경 속에서 각 경제주체들이 받는 영향과 경제적 활동에 있어서 동기부여(incentive)를 받는 방식을 분석하고, 지속가능성을 위한 새로운 사업모델을 게임이론적 관점에서 제시할 것이다.

<본론>

이론적 배경:

기존 연구 분석의 한계점과

비즈니스 모델의 체질 개선 필요성

배달 플랫폼의 특성

기존 대책의 문제점을 지적하기에 앞서 배달 플랫폼의 근본적인 특성을 이해해야만 한다. 배달 플랫폼은 기존 유통 시장이 가지고 있는 양면시장의 중개자 역할과 첨단 IT산업에서의 빅데이터 활용 및 중개 역할이 결합된 O2O플랫폼 비즈니스 모델의 형태다. 이 비즈니스 모델은 생산자와 소비자가 연결되는 시장 환경 과정 속에서의 ‘거래비용’ 개념을 이용한다. ‘배달 수수료’의 본질은 ‘거래비용 절감’에 대한 비용으로 표상된다. 플랫폼은 생산자와 소비자 간의 거래 과정에서 발생하는 거래 비용을 최소화하며 수수료를 취하는 방식으로 수익성을 높인다. 최근에는 시장 환경이 아날로그 방식에서 디지털 방식으로 전환되면서 각 경제 주체 간의 연결성이 더욱 강화되었기에 이러한 방식이 더욱 강력하게 작용한다. 디지털 플랫폼은 본질적으로 데이터의 유통을 담당하는 중개자 역할을 한다. 그렇기에 디지털 플랫폼 비즈니스에서는 거래비용 절감의 두 가지 유형으로

1) 데이터 자본을 기반으로 한 정보 접근성 통제와 가격 결정,

2) 정보 비대칭성을 바탕으로 한 경제 주체 간의 연결 방식 조정을 택한다.

그러나 이 두 가지 모두 문제점을 안고 있다. 데이터베이스는 ‘정보 비대칭성’을 통제할 수 있는 요소로 그 자체가 하나의 자본으로 작용한다. 이러한 사실은 데이터베이스 자체가 큰 금액으로 거래가 이루어진다는 부정적 현상을 통해서도 알 수 있다.

풍부한 데이터를 기반으로 한 탈중앙화된 열린 자본주의를 실현하며 이를 가격 기반 거래 결정의 극 복이라고 주장하는 이도 있다. 하지만 데이터베이스를 소유하고 있는 사기업이 AI 기반을 통한 알고리즘 분석을 어떠한 프롬프트를 바탕으로 실행하는지 이용자가 알 수 없으면 이는 철저히 극심한 ‘정보 비대칭’ 상황에 갇혀 있는 것이다. 플랫폼은 소비자와 생산자의 ‘모든’ 정보를 알고 있는 것이 아닌 상태에서 탄력적으로 가격 변동을 일으킴으로써 이용자층에게 혼란을 야기하고, 이용자층도 해당 구조의 정보를 대부분 알 수 없기 때문에 양측의 데이터가 모두 부족한 상황이 벌어진다. 이것은 경제시스템이 가격 정보를 통해서 정보 접근성이 해소될 수 없는 상황이며 모든 정보가 열려 있지 않은 상황에서는 시장 혼란을 가속시킬 수 있다.

따라서 쿠팡이나 아마존 등의 상품 중개 플랫폼에서 운용하고 있는 급속도로 변하는 데이터 기반의 변동가격제는 실질소득과 소비 수준을 고려한 시장의 가격 결정 지연을 막아 거래비용을 해소한다는 목적보다 이용자들의 심리적 혼란을 가중시켜 비합리적 경제 행위를 하게 만드는 교란 효과를 낳을 수 있다. 상호 간

의 정보 비대칭성을 바탕으로 한 ‘죄수의 딜레마(Prisoners’ Dilemma)’ 상황을 극복하기 위해서는 정보를 열어주는 신호(Signaling)가 필요한데, 그 신호의 주체인 AI의 데이터베이스도 관리자의 프롬프트 방향성에 따라서 편향되어 있기에 결과적으로 소비자는 '제한된 합리성'만 발휘될 수 있다.

소비자의 거래 비용을 최소화함으로써 플랫폼은 그 과정을 소비자에게 매우 효율적으로 보이게 하고, 이를 통해 1차 생산자가 생성한 산출물을 활용하는 2차 생산자의 생산성을 증가시킨다. 문제는 이러한 생산성 향상을 경험할 수 있는 것은 2차 생산자뿐이라는 점이다. 연결 과정에서의 효율성이 향상되더라도, 그 효율성에 대한 비용 부담은 균등하게 분배되지 않는다. 한쪽은 이익을 누리는 반면 다른 쪽은 그 비용을 부담하게 된다. 즉, 플랫폼 사업 모형에서 말하는 ‘거래비용의 최소화’는 거래비용의 자체적 감소가 아닌 전가인 것이다. 그렇기에 플랫폼 사업은 자체적으로 새로운 생산성을 창출하기보다 기존의 생산성을 조정하는 역할을 하게 된다. 특히, 시장 지배력을 위해 초저가 마케팅을 통해 사용자 획득을 목표로 하는 현재의 플랫폼 비즈니스 모델은 이러한 거래 비용을 모두 1차 생산자에게 전가하고 있다.

이러한 비용 전가 방식은 수직적 전가와 수평적 전가로 나눌 수 있다. 수직적 비용 전가는 앞서 언급한 대로 2차 생산자의 거래 비용이 1차 생산자에게 전가되는 경우이다. 이는 주로 배달 플랫폼에서 볼 수 있다. 이들은 강력한 소비자 데이터베이스를 확보하기 위해 소비자 친화적인 모델을 채택해 사업을 확장한다. 그리고 그 과정에서 수수료 및 플랫폼 유지 비용을 1차 생산자에게 수수료로 전가한다. 수평적 비용 전가는 정보 접근성을 바탕으로 생산자-소비자 등 각각의 경제주체에게로 그 비용을 분산시키는 경우이다.

그 예로는 유튜브가 있다. 유튜브는 소비자의 시간 데이터를 상품화한다. 저품질의 광고를 무분별하게 제공하여 '광고를 보는 시간'을 '의미 없는 시간'으로 가공해서, 자신들이 제공하는 유료 서비스의 기회비용을 과대하게 만든다. 디지털 플랫폼은 이런 식으로 동등한 시간 가치를 유료 서비스 이용 여부에 따라 자의적으로 배분하고, 이를 마케팅 전략으로 활용한다. 유튜브는 자체적으로 정보를 생산하고 판매하는 기업은 아니지만, 플랫폼 사용에 비용을 지불하지 않는 소비자의 시간을 가공하여 유용한 정보에 대한 접근성을 통제한다. 그 결과, 모든 사용자가 동일한 정보를 소비하더라도 멤버십을 구매한 사람들은 더 높은 생산성과 효율성을 얻는 반면, 그렇지 않은 사람들은 낮은 품질의 콘텐츠를 감수해야 하며 모든 거래 비용을 부담하게 된다.

장기적으로 이러한 관행의 잠재적 영향을 고려했을 때, 수직적 비용 전가의 측면에서는 점점 더 많은 1차 생산자가 그 부담을 견딜 수 없게 될 것이다. 최근에도 이러한 착취적 구조가 높은 자영업 폐업률, 배달기사들의 저임금 구조 문제 등에서 주요 원인 중 하나로 지적되고 있다.

그에 따라 그들이 제공하는 제품의 품질이나 다양성의 감소로 이어질 수 있으며, 결과적으로 소비자의 선택이 제한되고 전체 산업 생태계가 황폐화될 수 있다. 수평적 비용 전가의 측면에서 근래의 높은 배달비와 팬데믹 상황의 종료에 따른 배달 플랫폼 이용자층 이탈 속도 증가가 그 문제점을 적나라하게 보여준다.

이를 해결하기 위해서 배달 플랫폼들은 다시 무료배달 경쟁 방식으로 전략을 바꾸었는데, 이것 또한 결국 입점업체에 그 비용을 전가하는 방식으로 이루어지고 있다. 배달 플랫폼에 의해서 입점업체 - 소비자 사이의 끊임없는 제로섬 게임으로 비용이 반복 전가되고 있는 것이다. 이런 경우에는 맞대응 전략(tit-for-tat)도 작동할 수 없다. 왜냐하면 배달 플랫폼은 그 비용을 감당하는 주체가 아닌 관리자의 역할이기 때문에 입점업체와 소비자들은 자신의 전략을 주체적으로 수정할 수 없고 배달 플랫폼의 방향성에 의존할 수밖에 없기 때문이다.

이러한 문제는 배달 플랫폼이 독과점적 위치를 점하면서 더욱 심각하게 나타나고 있고, 이를 해소하고자 내놓았던 기존의 대책에는 대표적으로 두 가지가 있다. ‘공공 배달 플랫폼을 통한 경쟁의 확대’와 ‘민간 배달 플랫폼의 규제’이다. 중앙 정부 및 지자체는 공공 배달 플랫폼의 활성화를 통해 독과점을 형성하고 있는 배달 플랫폼 시장 생태계를 정상화하고자 하였다. 그 과정을 통해 민간 배달 플랫폼이 독과점 지위를 이용하여 과한 수수료율과 이용자 혜택 등을 내세우는 것을 규제하여 배달 플랫폼 – 입점업체 간의 상생을 도모하고자 했다. 그러나 이러한 대책에는 근본적인 한계가 존재한다. 첫째는 공공 배달 플랫폼이라는 형태가 지속적인 정부 지출을 요구한다는 점, 둘째는 단순 규제로 인해 사라진 수익률을 확보하고자 민간 배달 플랫폼은 또 다른 회색지대에서 사업모델을 형성할 것이라는 점이다.

이를 플랫폼과 연관되어 있는 각 경제주체(입점업체 – 소비자 – 배달 플랫폼)의 측면에서 각각 살펴보면 그 한계점이 더욱 명확해진다.

입점업체의 문제는 다음과 같은 순서로 발생한다. 처음 문제가 되는 것은 기술력과 데이터 부족이다. 많은 소상공인들은 디지털 기술에 익숙하지 않으며, 이를 활용한 마케팅이나 운영 최적화에 어려움이 있다. 또한 이미 관련 데이터를 기존 배달 플랫폼이 거대한 데이터베이스로 독점하고 있기 때문에, 자체적인 해결책으로는 역부족이다. 이는 네트워크 형성 문제와도 연결된다. 대형 플랫폼에 비해 소규모 입점업체들은 고객 유치에 어려움을 겪고 있으며, 이는 플랫폼 내에서 경쟁력을 잃게 만든다. 결과적으로 이는 입점업체의 가격 자율성을 침해한다. 플랫폼이 제공하는 할인 프로모션이나 가격 정책에 따라 입점업체의 가격 결정권이 제한되며, 이로 인해 가시적으로는 매출이 증가한다고 하더라도 순수익 대비 노동량이 증가하는 문제가 발생한다.

소비자들은 배달 플랫폼을 통해 편리함을 얻지만, 선택의 자율성이 제한되는 경우가 발생한다. 입점 업체들의 경우에는 배달 플랫폼의 관리에 의해서 가시성 등이 제한되고, 이는 소비자가 원하는 음식을 선택하기 어렵고, 리뷰나 별점 기능이 제한되어 있어 소비자의 선택 폭이 좁아질 수 있다. 또한 배달 플랫폼들이 최근에는 입점업체 수수료에 대한 한계를 규제 등으로 직면하고 있어 자체 스토어를 적극 홍보하고 있기에 이런 문제는 가속화된다.

배달 플랫폼 자체도 여러 가지 문제를 안고 있다. 팬데믹이라는 특수한 상황에서 급성장을 이룬 만큼 그 당시의 수익률을 다시 얻는 것에는 어려움이 있다. 또한 국내 시장의 특수성에만 기대어 성장을 하였기에 그 기업의 성장성에 대한 기대가 떨어지고 결국 기업 가치가 타격을 입게 된다. 수수료율 문제에 대해서도 새로운 방향성이 제시되기보다는 단순 규제만 이루어지고 있기 때문에 데이터베이스를 바탕으로 새로운 산업 진출을 위한 투자가 계속 이루어져야 하는 문제가 있다. 특히 인공지능(AI)과 데이터 분석을 통한 서비스 향상이 중요한데, 이는 많은 비용과 시간이 소요되기에 일정기간 이상은 침체된 상태로 유지될 가능성이 크다. 이에 더해서 기존 사업을 유지하기 위한 프로모션 비용 부담이 더 켜지고 있다. 배달 플랫폼은 라이더 유치와 고객 확보를 위해 막대한 프로모션 비용을 지출하고 있으며, 이로 인해 적자를 경험하는 경우도 많아 비용을 전가하더라도 기업은 타격을 입을 가능성이 크다.

이러한 배경을 미루어 보았을 때 공공 플랫폼의 한계점은 명확하다. 공공기관이 자체적으로 시장의 경쟁자로 참여하는 경우, 경쟁이 치열한 시장 환경에서는 그 역할이 매우 제한적이다. 이는 두 가지 요소가 크게 작용한다. 첫째는 자생력 부족이다. 대부분의 공공배달 앱은 기술력과 마케팅 역량이 부족하여 민간 앱과 경쟁하기 어렵다. 특히 외주 개발 방식으로 운영되는 경우 즉각적인 오류 수정이나 기능 업데이트가 어려워 사용자 불편을 초래할 수 있다. 둘째로 지속적인 투자 및 지원의 필요성 문제도 있다. 공공 배달앱이 성공적으로 자리 잡기 위해서는 정부의 지속적인 지원이 필요하지만, 예산 투입에 한계가 있어 장기적인 운영이 어렵다. 또한, 민간 앱과 비교했을 때 마케팅 및 광고비용에서 큰 차이가 나며, 이로 인해 소비자 데이터베이스를 만들어내는 것에 큰 어려움이 있다. 심지어 이미 독과점 상태인 시장에서는 더더욱 그렇다.

그렇기에 공공의 영역에서 해당 시장의 문제를 해소하기 위해서는 그 자체로 경쟁자로 들어가기보다는 각종 지원 정책으로 배달 플랫폼의 투자의 방향성을 조정하거나, 규제를 하더라도 그 투자의 방향성을 예측 가능하게 옮겨놓는 것이 매우 중요하다. 현재에는 그것이 전혀 이루어지고 있지 않다. 이는 결국 민간 시장에 대한 잘못된 개입 방식이 낳는 문제이고, 이러한 부분들을 제대로 해소하기 위해서는 기존 배달 플랫폼의 방향성을 수정하기 위해 디지털 플랫폼에 대한 이해도를 높이고 정책에 변화를 줄 필요가 있다.

연구방법:

디지털 시장 속 소비자 행동 변화 분석과 게임이론적 이해

배달 플랫폼과 생산자-소비자-시장구조 양식 변화

배달 플랫폼 비즈니스 모델이 어떻게 변화해야 하는지는 양면시장을 기반으로 하는 플랫폼 모델을 통시적 측면으로 분석하면 이해할 수 있다. 생산자 측면에서, 과거 일반적인 유통 플랫폼은 전통적인 오프라인 매장과 도소매 체계에 기반을 두었다. 그렇기에 선형적으로 이루어진 가치사슬을 따라 순차적으로 생산자에서 소비자에게 제품이 전달되었다.

이로 인해 많은 유통 단계에 의한 비용 상승과 낮은 효율성 문제가 있었다. 현재에는 기술 기반 디지털 플랫폼의 발달에 따른 네트워크 효과를 통해 생산자와 소비자가 직접 연결된 온라인 생태계가 마련되었고, 유지되고 있는 유통체계와는 별개로 생산자와 소비자의 직접 소통망이 강화되어 효율성이 높아졌다.

소비자 접근성 및 경험 측면에서는, 과거에는 주로 오프라인 매장 방문에 의존하여 정보가 제한적이고 가격 비교가 어려웠다. 그러나 현재에는 정보 접근성이 매우 높아졌고 시공간의 제약이 사라져 소비자 경험 편

의성이 혁신적으로 증대되었다. 이에 따라 시장 구조의 측면에서, 경쟁의 구도가 다변화되고 자유 경쟁 체계가 강화되어 생산자-소비자 간의 경험이 혁신되었고 사회적 효용성이 증가한 부분이 있다.

그러나 배달 플랫폼과 요식업종 자영업의 경우에는 이러한 방식이 제대로 작동하지 않고 심각한 문제를 낳는다. 생산자 측면에서, 요식업종의 경우 여전히 한정된 지역 내에서 공급이 이루어지는 체계이기 때문이다. 지역 내 경쟁 구조가 정착해 있고, 유통 체계는 그대로이면서 유통의 주체만 변화한 상황이기에 앞서 설명한 변화에 따른 효용성이 제대로 발휘되지 못하는 상태이다. 또한 유통관리 플랫폼이 배달 주체를 대부분 직접적인 고용 방식이 아닌 간접 계약으로 1인 영업 방식을 채택하고 있기 때문에, 이 과정에서 발생하는 노동문제 등을 전부 개인에게 전가하고 있다. 유통 구조 내에서의 연결 책임 주체가 상실된 것이다. 이로 인해 배달원 개개인에 대한 심사가 제대로 이루어지지 않아 배달 과정에서 문제가 발생해 사회적 물의가 빚어지며, 시장 환경에 탄력적으로 고용 여부가 반응하면서 결과적으로 모든 경제적 문제들을 개인이 안고 시장 구조를 개선하려는 노력이 부재하게 된다.

소비자의 측면에서도, 지역 내 한정된 정보를 바탕으로 선택이 이루어지기 때문에 지역 시장 내 신규 유입이나 퇴출되는 것에 민감하게 반응할 수는 있으나 앞서 언급된 만큼의 효용성은 얻기 힘들다. 오히려 지역 내의 경쟁 과정에서 정보비대칭이 강화되어 소비자의 선택을 배달 플랫폼이 제한하는 상황이 발생하며 효율성을 떨어뜨리고 있다. 전체적으로 시장구조가 전통적인 방식을 유지하면서도 그 사이에 책임소재가 모호한 새로운 경제 주체가 끼어들어 양면시장화되어 생기는 문제이다. 그 결과 생산자의 경우에는 배달 주체의 고용이라는 고정 비용은 줄어들었으나 그 모든 비용을 기존의 상품 내 수수료로 전가된 채 더 큰 부담을 안고 있고, 소비자의 경우에도 그 소비 선택의 주체가 플랫폼에 의한 것인지 자신인지 모호한 상황이 된 것이다.

시장 환경을 보면, 배달 플랫폼이 개입한 요식업 시장은 절대적으로 수요가 공급을 창출하는 시장이다. 왜냐하면 수수료 측면에서 공급에 대한 가격탄력성보다 수요의 가격탄력성이 훨씬 큰 시장이기 때문이다. 중소벤처기업부의 배달비용 별 이용률 통계를 따르면, 배달 수수료에 부담을 느끼는 소비자층이 69%로 4000원 이상 넘어갈수록 급격하게 이용률이 떨어졌다. 이를 보면 수수료의 변동에 따른 플랫폼 이용 빈도가 훨씬 탄력적으로 변화하였다.

생산자의 경우, 부정적인 인식이 높은 비율을 보이더라도 실제 이탈 비율은 매우 적었다. 이러한 시장환경에 따라 배달 플랫폼들은 철저하게 소비자 중심 관리로 자신들의 데이터베이스를 확보하고 그 시장 내에서 선도하는 역할을 하려 한다. 또한, 국내 요식업 자영업자들이 평균 2.5개의 배달 플랫폼을 통해 주문을 받고 있다는 조사결과를 보면 배달 플랫폼 선택의 주체는 생산자가 아닌 소비자라는 것이 명확해진다. 기존의 맞대응 전략에 따른 플랫폼 선택 결과 분석 연구에서 생산자의 선택에 따라 달라지는 결과를 분석한 것은 이 부분을 간과하였고, 실효성이 부족하다.

게임이론 관점에서의 배달 플랫폼 사업 모델의 재설계

이 구조적 문제는 생산자(자영업자)-소비자-배달 플랫폼 세 경제주체를 바탕으로 게임이론을 통해 설명이 가능하다. 그러기에 앞서서 각 경제주체의 효용성을 계산할 주요 요소를 결정하고, 게임이론이 적용되는 순서를 결정하여 순차적 게임이론을 이용할 것이다. 순서는 지역 내 유통 시장을 관리하는 주체 역할을 하고 있는 배달 플랫폼을 선도 행위자로 설정할 것이다. 그에 따라 생산자와 소비자의 변화하는 행동양식과 그에 따른 효용을 분석할 것이다. 생산자의 경우 기본 수익 함수와 비용함수로 선도 행위자의 선택을 반영하여 그 이윤을 계산하고, 소비자의 경우에 제한된 정보 접근성을 반영하고 높은 가격탄력성을 고려하여 소비 결정 방식을 가정할 것이다.

앞서 언급한 배경들을 고려하였을 때, 해당 시장구조에서의 게임이론 전개는 11가지 전제를 바탕으로 한다.

첫째, 배달 플랫폼의 확대로 인해 외식빈도가 감소하고 배달 외식빈도가 증가하여서 생산자는 배달 플랫폼 이탈이 불가능한 행위자이다.

둘째, 해당 시장은 소비자 중심의 시장이며 배달 플랫폼은 소비자행동에 대한 완전정보를 가지고 있고 생산자의 행동은 고려대상이 아니다.

셋째, 배달 플랫폼의 성장률이 정체되어 있어 해당 사업자는 새로운 전략 선택이 필수적이다.

넷째, 배달 플랫폼의 수익구조를 수익은 (거래빈도 Transaction Amount, TA) X 수수료(Fee, F), 비용은 (플랫폼 운영비용(C1) + 플랫폼 홍보비용(C2) + 투자(I))로 단순화한다.

다섯째, 투자(I)는 (기업 내 자체적 투자(I1) + 시장에 대한 투자(I2))로 구성된다.

여섯 번째, 총 수수료(TF)는 (생산자에 대한 수수료(Fs) + 소비자에 대한 수수료(Fc)로 구성된다. 또한 총 수수료(TF)는 일정하다.

일곱 번째, 시장의 활성화 정도는 (거래빈도(TA) + 생산자의 수(N))로 결정된다.

여덟 번째, 소비자의 거래빈도는 가격에 매우 탄력적으로 변화한다. 아홉 번째, 생산자의 경우 영업과정에서 낮은 효용이 장기적으로 지속될 경우 시장의 퇴출로 이어진다.

열 번째, 소비자의 수요함수는 거래빈도(TA)와 상품가격(P) + 배달수수료(Fc)에 대한 감소함수이며, 생산자는 수수료에 대한 완벽한 수용자(Perfect Fee Taker)다.

열한 번째, 배달플랫폼 확대로 인해 생산자의 효용 중 외식거래빈도가 줄고 이 부분이 배달거래빈도로 10% 대체되었다.

이 가정에 따라서 배달 플랫폼의 수익성 확대 전략 선택을 이해한다면, 배달 플랫폼에게는 첫 번째 단계에서 1) 수수료율 분배 2) 투자를 통한 시장 확대라는 두 가지 선택지가 있다. 이 부분에서 배달 플랫폼의 수익성 판단은 현실에서 대부분 단기적 성과에 따라 결정이 되기에, 2)는 선택되기 어렵다. 1)의 경우가 소비자에 대한 완전정보를 가지고 있는 플랫폼으로써 확실한 수익성을 보장할 수 있기 때문이다. 그렇기에 1)의 선택을 바탕으로 생산자와 소비자 사이의 수수료율 분배 전략이 이루어진다.

해당 전략에서는 다시 1) Fs 증가 / Fc 감소 2) Fc 증가 / Fs 감소로 전략이 나뉜다. F는 일정하게 유지되기 때문에 이에 따른 분배가 이루어지는데, 생산자는 수수료율 배분과는 무관하게 배달시장 진입과 퇴출이 자유롭지 못한 정태적 행위자이다. 그렇기 때문에 가격에 민감하고 그에 따른 행동 패턴 정보를 완전하게 가지고 있는 소비자를 끌어오는 전략을 펼칠 수밖에 없다.

그렇게 되면 총수수료의 대부분은 생산자에게로 전가되고 Fs가 증가한다. 해당 시장은 소비자 중심의 시장이기 때문에 Fc가 감소함에 따라서 탄력적으로 TA가 증가한다. 그렇게 되면 배달 플랫폼의 경우는 효용(TA X TF)이 거래빈도 증가로 인해 증가하게 된다.

이 결과에 따라서 순차적으로 생산자와 소비자의 행동 선택을 분석해 보면 아래와 같다.

생산자의 경우는 Fs의 증가에 따라서 효용이 변화한다. 생산자 총 효용 = (배달거래 효용((P – Fs) X TA) + 일반외식거래 효용(P X (Q – TA)) – 총비용(TC))이다. 여기서 외식거래빈도(Q)의 일부가 TA로 대체되었으며 이 부분은 생산자 매출의 10%가량에 해당한다. 엔데믹 이후로 일반외식거래 빈도가 조금 회복되기는 했지만, 그 이전의 수준에 비해서는 차이가 나는 수준에 해당한다. 또한 일반적으로 요식업종의 매출 대비 순이익률을 업종에 따라 5%~15%로 편차가 있으나 평균 10.66%에 해당한다. 이에 배달 수수료가 개입되는 경우, 순수익률 약 5%로 절반 수준이다. 이 과정을 단순화하면 결국 생산자가 배달거래를 통해 얻는 효용은 일반외식거래로 얻을 수 있는 효용의 1/2이라고 할 수 있다.

그걸 고려하면 거래방식이 총 거래량 Q가 일정한 조건에서는 Q에서 TA로 전가될수록 최종적으로 생산자가 얻을 수 있는 효용은 줄어든다는 결론이 나온다. 이에 비해서 소비자는 외식거래를 위한 여러 기회비용, 이동 비용과 시간 등이 배달비에 대한 부담 없이 해소가 되기 때문에 얻을 수 있는 효용이 증가한다.

이 구조에서는 생산자는 비용에 대한 부담만 하게 되고, 소비자는 그 부담을 통해서 전가된 일정 효용을 얻음으로써 행동이 자유롭지 못하고 고착화될 수밖에 없다. 이 전가 과정에서 일어날 수 있는 시장 손실을 디지털 플랫폼 주체가 조절하면서 일정 비율로 흡수하게 되기에 이러한 행동은 구조가 고쳐지지 않는다면 반복적으로 일어날 수밖에 없다.

이 문제를 해소하기 위해서는 먼저 해당 구조를 형성하고 고착화하는 디지털 플랫폼의 행동양식을 바꿔야만 한다. 그러나 독과점 구조를 직접 해소하고자 동등한 주체로 시장에 참여하는 것은 효율적이지도, 효과적이지도 못하다. 앞서도 언급하였듯이, 이 해결책은 지속가능하지 않고 비용 대비 효과를 내기가 어려운 방식이기 때문이다. 그렇기에 간접적으로 플랫폼 주체가 선도 행위자로서 갖고 있는 두 가지 선택지(수수료율 조정, 시장 투자)에서 장기적인 시장 투자로 눈을 돌리게 만들 방안이 필요하다. 이를 설명하기 위해 단기성과에만 매몰되어 있는 기업 내 인식을 지적하고, 내적인 측면은 시장을 선도하는 전략적 우월성이 장기적인 투자를 통해 이루어질 수 있음을 사례를 통해서 확인할 것이다. 또한 앞서 지적하였던 비용 전가의 문제들을 이를 통해 해결할 수 있음을 보일 것이다.

단기적으로 수수료 취득만을 목적으로 하는 전략은 생산자의 플랫폼 이탈로 이어지고, 이는 소비자 수에도 즉각적으로 영향을 미친다. 실제로, 배달 시장이 완전히 자리를 잡자 자체적인 앱으로 배달 운용이 가능한 프랜차이즈 업체들(스타벅스, 엽기떡볶이, 교촌치킨 등)은 빠르게 기존의 배달 플랫폼 의존도를 줄이고 있다.

이러한 식으로 거대 프랜차이즈 업체들의 플랫폼 이탈이 지속될 경우, 단기적 이득에만 매몰되어 있으면 배달 플랫폼은 불가피하게 머물러 있는 영세업체들에게 더 높은 수수료를 책정할 것이다. 이는 결국 장기적으로는 생산자들의 다양성을 죽이고 시장이 황폐화될 수밖에 없다. B마트 등 배달 플랫폼이 자체적인 생산자가 되기 위한 전략도 모색하고 있지만, 이 전략은 공공배달 플랫폼과 동일한 취약성을 가진다. 자유로운 시장을 만들어 생산자와 소비자의 유입을 활성화하는 것이 아니라면, 개별기업이 배달시장에서 자체적 생산자로서 미칠 수 있는 영향력이란 한계가 명확하고 비용도 과도하게 든다.

그렇기에 시장에 대한 장기투자가 단기적 전략에 비해 해당 기업의 지속적 성장성을 제고하고 더욱 확장적인 전략을 펼치기에 적합하다. 이를 통해서 수직적 비용전가 문제도 해결이 가능하다. 이를 실현하기 위해서는 시장 참여자에 대한 적극적 투자, 신규 이용자층의 단위적 확대와 플랫폼 내 커뮤니티 정체성 강화 방식을 계획해야 한다. 디지털 플랫폼은 지속가능한 성장과 브랜드 가치 제고를 위해서 시장 자체를 적극적으로 확장해야 한다. 기존의 착취적인 구조를 버리고 시장 참여자들에 대한 적극적 투자로 시장 자체의 저변을 넓히며, 외부 이용층이라 여겼던 다른 산업군의 잠재적 소비자를 확보하는 것이다. 이 부분이 효과적이려면 각 문제를 해결하기 위한 맞춤 전략이 필요하다.

첫째로 플랫폼의 고유한 장점을 구축하고 강화하여 단위적 성장을 목표로 해야 한다. 둘째로는 단위적 성장을 바탕으로 해당 인프라에 대한 집중 투자를 통해 산업군의 크기 자체를 키우는 역할을 해야 한다. 이를 위해서 단순히 서비스를 제공하는 것만으로는 더 이상 성장이 어렵다. 다른 산업과 통합하거나 특정 소비자 계층의 단위적 확보를 목표로 서비스가 특화시키면 이러한 성장 둔화에 대비할 수 있다. 또한 산업군 자체를 키우고 다듬는 과정에서 강화된 커뮤니티를 기반으로 호혜성 규범을 키워나가면, 각 경제주체 간 연결성이 강화되고 서로를 인식하는 범위가 넓어져 게임적 선택 과정에서 신호(Signaling)로 작용할 수 있다. 이는 각자의 행동이 서로에게 강력한 인센티브이자 억제력으로 작용하게 만든다.

이는 기존의 무차별적 확장과 초점화의 측면에서 차별화된다. 초점화란 기존 플랫폼의 독자적 정체성을 유지하기 위한 적확한 타기팅을 의미한다. 명확한 목적성을 가지고 정밀 타겟팅에 집중하는 것이 산발적 투자보다 속도와 비용 측면에서 효율적이며, 이를 통해 각 플랫폼이 특정 사용자 계층을 공고히 확보하여 단위적 성장을 달성할 수 있다. 이는 브랜드 가치 측면에서 지속성에도 영향을 미친다. 당근마켓과 쿠팡플레이가 이 전략을 취하고 있는 예이다. 당근마켓은 중고 시장 바탕의 사업이지만, 지역 밀착형 서비스로 브랜드화하여 중고 시장의 한계를 넘어 범위의 경제 효과를 누리고 있다. 그 결과 성장이 둔화되고 있는 중고 시장에서 최근 3년 동안 133%의 성장률을 기록하며 범위의 경제 효과를 달성했다. 쿠팡플레이의 경우, 스포츠 중계권 확보에 집중하여 콘텐츠 사업을 강화하고 있다. 또한 적극적인 투자로 스포츠 콘텐츠의 품질을 높여 특정 계층을 확고하게 붙잡으며 확장하는 것은 기존의 산발적 접근 방식의 투자와 달리 긍정적으로 볼 수 있는 지점이다. 이처럼 확고한 정체성과 그에 따른 해당 산업에 대한 적극적 투자는 같은 인프라를 공유하는 산업군의 장기적 성장을 가능케 하고, 결과적으로 플랫폼의 확장성과 지속가능성을 확보할 자산이 된다.

수평적 비용 전가 문제를 해결하기 위해, 틱톡 라이트와 유사한 모델로 사용자가 플랫폼 사용 중 제공하는 활동 데이터에 대해 보상하는 시스템을 도입할 수 있다. 틱톡 라이트의 경우, 이 모델을 기존의 10-20대 위주의 소비자 범위를 탈피하고 숨겨진 잠재 사용자들을 유치하고 확장하며 2023년 5월부터 2024년 5월까지 1년 동안 약 56%의 성장률을 달성했다. 이 방법은 저소득 사용자가 자신의 활동을 통해 부를 창출하고 있다고 느낄 수 있도록 하여 자기 행위에 대한 효능감을 실어주며, 늘어나는 기회비용으로 플랫폼 이용 빈도가 줄었거나 이탈한 사용자층을 재활성화하고 새로운 계층을 유입시키는 데 효과적일 수 있다. 실제로 틱톡 라이트의 사용자 증가 추이는 재테크 개념에 민감한 중장년층에서 두드러졌다.

아쉽게도, 이 방식은 이미 상당한 시장 점유율을 확보하고 있고, 충분한 자본과 사용자 기반을 가진 플랫폼에게 특히 효과적이라는 한계점이 존재한다. 그럼에도 현재 벌어지고 있는 기업과 개인 간의 정보불균형 문제나 정보 접근성과 시간 불평등을 심화시키는 기존의 문제를 완화시키며 성장을 가능케 한다는 장점이 있다. 이러한 성장 모델로 비용 부담의 증가로 떨어지던 저소득 계층의 플랫폼 사용률을 활성화시켜 정보 격차를 줄이면서, 자신의 행동 데이터에 대한 주체적 결정을 내리는 것에 영향을 줄 수 있다. 이는 이용자 계층을 다변화하여 장기투자를 한 시장의 활성화와 강력한 시너지 효과를 일으킬 수 있다.

<결론>

상생형 비즈니스 모델의 의미와

배달 플랫폼의 혁신 및 지속가능성

정리하자면, 글의 초반부에서 목축환경과 비교를 하며 생산성의 기반 - 수익 구조 - 상품의 제공방식 세 가지 관점에서 배달 플랫폼을 이해하고, 그 관점을 바탕으로 기존 사업 모델의 문제점을 파악하였다. 사업 과정에서 플랫폼 운영 주체가 자신의 생산성 기반에 대한 이해가 결여된 채로 과도하게 착취적인 수익 구조를 형성하고 있는 문제를 비용 전가 문제로 설명하였다. 또 그 구조에 따른 상품의 제공 과정에서 생산자와 소비자의 선택의 과도하게 개입하여 자유시장을 왜곡하는 현상이 발생하는 것을 게임이론 측면에서 분석해 보았다. 이 과정에서 생산자 – 플랫폼 – 소비자 각각의 경제주체의 시장 내 인식과 그에 따른 행동양식을 이해할 수 있었다.

이러한 분석의 전제는 한국 내수 경제의 특수성을 토대로 한다. 배달 플랫폼 독과점으로 인한 시장 혼란 상황은 국내의 거시적 경제 침체 상황 (좁은 토지를 바탕으로 한 비교적 간소한 배달 유통망, 급격한 인구 소멸 현상에 따라 국내 이용자층이 절대적으로 줄어들 수밖에 없는 내수시장 상황, 대외수출 의존도가 매우 높은 국내 산업구조에 비해 내수 의존도가 매우 높은 배달 플랫폼의 사업 전략 등)이 국내 배달 플랫폼 사업의 확장성과 지속가능성을 직간접적으로 위협하고 있기 때문이다. 그러한 불확실성으로 인해 플랫폼 측의 기존 대응이 단기적 성과를 극대화하고자 착취적 구조를 심화시키고 있던 것이다.

또한 미시적 측면에서는 본론 1에서 언급한 디지털 플랫폼만의 특성으로 인해서 공공 플랫폼과 같은 기존 정부의 대책이나 단순히 시장에 맡기는 방식은 상황을 악화시킬 가능성이 크다. 대부분의 기업들이 스스로도 확장의 한계를 인식하여 기존 이용자층에게 더 높은 비용을 요구하거나, 그 데이터를 활용한 산발적인 투자만을 반복하고 있다. 따라서 지속적인 성장을 보장하기 위해 기존 경제 주체들을 존중하는 상생형 사업모형으로의 변화를 적극적으로 추진할 필요가 있다. 이런 독과점 상황이 구조적 요인으로 인해 고착화되고 있기에, 기존의 인식 변화와 그에 따라 현재와는 다른 행동을 선택할 수 있는 간접적 유인책을 제공하고자 하였다. 이를 통해 시장 개입과 그에 따른 비용은 최소화하되, 시장 생태계가 자체적으로 정보 비대칭적이고 착취적인 구조를 벗어나 그 내부의 경제주체들의 행동양식이 다변화될 수 있게 끊임없이 신호를 주어야 한다는 것이 해당 글의 결론이다.

디지털 플랫폼 사업의 활성화에 따라 기존에 존재했던 양면시장의 문제점들이 더욱 심각한 사회적 영향을 미치고 있다. 그 과정에서 ‘상생’이라는 키워드 또한 주목받고 있다. 이 부분에서 상생이라는 단어를 ‘선함’이나 ‘봉사’와 같은 당위적이고 도덕적인 가치로 보는 오해가 발생하기도 한다. 하지만 상생은 그런 당위성과 도덕성과는 무관하게 경제적 가치를 지속적으로 창출하기 위한 안정적인 경제 생태계의 핵심이다.

경제의 기본은 한정된 자원을 둔 경쟁이며, 자원이 고갈되면 그 시장경제는 구조를 유지할 수 없고 추동력을 잃게 된다. 경제 성장이 둔화되고 계층 간의 격차가 심화되고 있는 현 사회에서는 자체적으로 경제적 회복력을 갖추어야 지속가능성을 이룰 수 있다. 이 글은 배달 플랫폼의 지속가능한 상생형 사업 전략들에 주력하였으나, 해당 분야는 변동성이 큰 기술 친화적 산업이기에 또 산업적으로 어떤 창조적 파괴가 일어날 수 있을지는 알 수 없다. 그럼에도 그 본질적 방향성은 유사할 것이라고 보며 이러한 분석을 하였다. 적어도 디지털 플랫폼 사업은 이러한 한계점을 일찍이 개선하고 지속적이고 보다 생산적인 사업으로 거듭나길 바란다.