멀티플라이어 이펙트
탁월한 역량을 끌어내는 리더의 조건
** 멀티플라이어 이펙트 / 리즈 와이즈먼 / 14.04.18 출간
멀티플라이어(multiplier)가 디미니셔(diminisher)와 다른 점
1. 재능을 발굴해서 최대한 활용한다.
멀티플라이어는 재능 자석처럼 조직을 운영함으로써 사람들을 이끈다. 회사에서 그 사람이 차지한 직책이 무엇이든 상관없이 사람의 재능을 일깨운다. 그 사람은 은혜를 입었기 때문이 아니라, 곁에 있으면 자신이 성장하여 성공할 것을 알기에 충직하게 그 곁에 남는다. 반면 디미니셔는 제국 건설자처럼 조직을 운영하여, 사람들을 울타리 안에 몰아넣고 높은 생산성을 보장하는 경계 안에만 있으라고 강요한다. 조직을 방어하면서 자원은 통제하고 인위적인 제약을 만들어 가진 자원을 모두 활용할 수 없게 한다. 그리고 디미니셔는 무엇이 가능할지 알지 못한다. 사람들은 처음에는 디미니셔에게 끌려 함께 일하고 싶지만, 그렇게 한다면 그 사람의 경력은 대부분 그곳에서 끝이다.
2. 열정을 불러일으켜 가장 좋은 아이디어가 나오도록 한다.
멀티플라이어는 동기 유발이 잘 되는 훌륭한 업무 환경을 만들어 모두가 생각할 수 있도록 해 주고 최고의 성과가 나오도록 유도한다. 멀티플라이어는 해방자처럼 조직을 운영한다. 편안하면서도 열정이 솟는 분위기를 만드는 것이다. 두려움을 없애고 안정감을 주어 사람들에게서 가장 좋은 아이디어가 나오도록 한다. 그 열정적인 환경은 동시에 사람들이 최대로 노력할 것을 요구한다. 반면 디미니셔의 조직 운영은 독재자와 같다. 생각하면서 일하려 하는 사람들에게 싸늘한 분위기로 겁을 주어 스스로 판단하지 못하게 한다. 디미니셔 역시 가장 좋은 아이디어를 내놓으라고 요구하지만 나올 리가 없다.
3. 더 세게 도전한다.
멀티플라이어의 조직 운영은 도전자로서 기회의 씨를 뿌리고 도전의식을 심어 조직을 성장시킨다. 그리고 그 일을 할 수 있다고 믿게 한다. 이렇게 하여 스스로와 조직을 이전까지는 불가능하다고 생각했던 것을 할 수 있게 만든다. 반면 디미니셔는 자기가 전지전능자여서 모르는 것이 없는 양 조직을 운영한다. 자신의 수완을 발휘해 재능을 과시한다. 그러나 자신의 팀이 하지 못하는 것을 스스로 하라고 주문하는 일은 절대 없다. 디미니셔가 직접 방향을 정한다면 멀티플라이어는 방향이 올바로 잡히도록 한다.
4. 모두가 공동체로서 결정에 참여하게 한다.
멀티플라이어는 어떤 결정을 내릴 때 조직 구성원들에게 알려야 할 것을 알리고 결정이 되는 사항을 실행할 수 있도록 준비시킨다. 또 토론주최자같이 기능한다. 투명하게 조직을 운영하고, 토론을 하여 건전한 결정이 나오도록 한다. 그러므로 조직은 당면 문제를 잘 이해하고 결정된 사항을 신속하게 수행하며 지원한다. 반면 디미니셔는 스스로가 결정자다. 작은 이너서클에서 효율적으로 결정을 내리지만 그로 말미암아 조직에서 나머지 다수는 혼란스러워진다. 논의는 연기될 수밖에 없다. 실제로 학교에서 내리는 결정은 모두 미리 논의되거나 아니면 결정이 난 뒤에야 논의된다. 디미니셔가 결정자라면, 멀티플라이어는 토론주최자다.
5. 주인의식과 책임감을 불어넣는다
멀티플라이어는 성공을 위해서라면 필요한 자원을 아낌없이 지원하지만, 동시에 주인의식을 갖게 만들고 훌륭한 결과를 요구하는 투자자이기도 하다. 이렇게 하여 서로 신뢰하는 튼튼한 관계를 만든다. 디미니셔는 간섭자여서 종종 일을 혼자 처리하고 성공을 거둔다. 문제는 그 사람들이 없을 때는 일이 돌아가지 않고, 일이 디미니셔에게 쌓인다는 것이다.
나는 멀티플라이어인가 디미니셔인가? 보완해야 할 것은 무엇인가?
본 도서에서 소개한 site(http://www.multipliers.co.kr/) 에 접속하여 퀵 진단을 받아보았다.
나의 점수는 29점으로 선의의 디미니셔일 가능성이 있는 것으로 판정되었다.
19점 이하는 디미니셔, 20~29점은 선의의 디미니셔일 가능성, 30~50점은 선의의 디미니셔로 구분 되어있다.
결과적으로 본인은 나 자신의 조그만 인식을 변화시킨다면 멀티플라이어로 접어들 수 있다는 것이다. 특히 본인은 멀티플라이어의 특성 중 하나인 토론주최자가 아닌 결정자로 행동하고 있음을 알았다.
나는 내 마음속에 이미 결정이 나있는 사안이나 중요하지 않은 일에 대해서만 팀원들을 논의에 참여시키며, 중요한 것은 직접 결정하거나 소수의 믿는 사람들과 결정을 하였었고, 어떤 문제 발생시 나 스스로 결정을 빨리함으로써 우리 조직이 신속히 움직이도록 했었다.
이는 잘못된 방법으로 팀원들을 참여시키고, 견실한 의사결정을 방해하는 것으로 향후 토론주최자가 되도록 노력해야 할 필요성을 느꼈다.
리더는 강한 의견을 가지고 있으면서도 토론을 촉진하는 사람으로서의 역할을 할 수 있다.
또한, 토론은 다른 사람들의 관점을 알 수 있는 기회를 제공한다
이를 위해 아래 3가지를 실천하도록 하겠다.
1. 문제를 제시한다.
- 질문을 정한다.
- 팀을 만든다
- 자료를 모은다.
- 결정의 과정을 알린다.
2. 토론에 불을 붙인다.
- 최고의 생각을 할 수 있는 편안한 환경을 만든다.
- 철저할 것을 요구한다.
3. 타당한 결정을 내린다.
- 결정 과정을 명확하게 알린다.
- 결정을 내린다.
- 결정 내용과 그 이유를 설명한다.
물론 처음이라 어려울 수도 있겠지만 수첩에 메모하여, 회의 시 위 내용을 상기하여 모든 사람에게 질문을 요구하고 자료를 요구하도록 하겠다. 그것이 우리 팀원이 한 단계 위로 성장할 수 있는 발판을 마련해 줄 것이다.
<참고> 꼰대는 널렸다?!?
의욕을 떨어뜨리는 리더의 유형
1. 아이디어맨
이 유형의 리더는 혁신적으로 생각하는 사람이며 진정한 아이디어의 샘이다. 이들은 신문 기사를 읽거나 회의에 참석하거나 아니면 어느 프로젝트를 성공리에 진행하면서 끊임없이 아이디어를 쏟아낸다. 이 아이디어맨은 새로운 아이디어로 가득 차서 동료들에게도 나누어 주려고 교무실로 들이닥친다.
이 리더들은 꼭 자신의 아이디어가 뛰어나다고 생각하지는 않는다. 그저 자신의 아이디어를 많이 전해줄수록 다른 사람들도 번뜩이는 아이디어를 떠올리게 할 수 있다고 믿는 사람들이다.
그러나 실제로 아이디어맨 주위에는 어떤 일이 일어나는가? 처음에는 거창하게 일이 진행된다. 리더가 그날의 아이디어를 내놓으면 다른 사람들은 흥미를 갖고 그 아이디어를 좇는다. “네, 새 웹사이트를 만들어야겠어요!” 아니면 ‘네, 학부모 견해 설문조사를 하도록 해요’” 그러나 아이디어 하나를 실행에 옮기자마자 다른 아이디어가 튀어나와 주의를 분산시키고 새 것을 좇도록 한다. 그러면 결국에는 수십 갈래 방향에서 고작 몇 밀리미터씩 전진하게 되는 것이다. 막상 중요한 일은 진전이 없고 팀은 언제나 출발점으로 돌아온다는 것을 깨닫는다. 그러나 그냥 출발점에 있는 것이 낫지 않을까? 리더의 말대로 하지 않는 것이 낫다는 것을 배운 팀은 자신들의 아이디어도 실행하지 않게 된다. 결국 정말 새 아이디어가 필요한 때가 와도 그저 아이디어 샘이 저절로 솟아나기만을 기다리게 된다.
2. 마이크를 놓지 않는 사람
역동적이고 카리스마가 있는 리더다. 늘 열심히 일하고 늘 현장에 있으며 늘 활기가 넘치고 늘 보탤 것이 있고 할 말이 있다. 이런 리더들 중 상당수가 잡담하는 재능을 타고났다. 그들은 자신의 에너지가 다른 사람들에게도 옮겨 간다고 생각하고 조직 주위를 돌아다닌다. 물론 그 에너지는 다른 사람들의 에너지에 불을 붙이겠지!
이 리더들은 자신의 의견을 많이 말할수록 많은 사람이 거기에 끌릴 것이라고 생각한다.
하지만 실제로는 어떤 일이 일어날까? 이들은 주변 공간으로 계속 퍼져 나가는 가스 같아서 다른 사람들을 질식시킨다. 이 리더들 옆에 있는 사람들은 오그라든다. 산소를 빼앗기기 때문이기도 하지만, 정말로 사람을 지치게 만들기 때문이다. 곧 사람들은 그와 눈을 맞추지 않으려 하고, 혹여 마주치면 이렇게 생각한다. “당신의 그 에너지 때문에 난 죽을 것 같아.” 그들이 활기차게 “야호!”를 외치면 주변에서는 ‘안돼. 더는 하지 마!”라고 반응하게 된다. 행동지향적인 외향적인 사람은 주도를 하지만 사고 지향적인 내향적인 사람은 안으로 움츠러들 때가 많다.
사람들은 이 리더들에게 어떻게 하는가? 당신이라면 마이크를 놓지 않는 사람에게 어떻게 하겠는가? 귀를 막을 것이다. 그런 사람들이 없는 셈 칠 것이다. 끊임없이 말을 쏟아내는 입은 소음기가 되어 그들이 이끄는 사람들에게 완전히 무시당할 수도 있다.
마이크를 놓지 않는 리더들은 자신들이 커진다고 생각하지만 사실은 작아지는 것이며, 주위 사람들까지 작아지게 한다. 에너지는 다른 사람에게 전해지지 않는다. 태도와 자신감이 전해지는 것이다. 리더가 마이크를 놓지 않으면 다른 사람들은 귀를 막는다.
3. 구조자
구조자는 다른 사람이 끙끙대고 실수하고 실패하는 것을 가슴 아파한다. 그래서 문제의 기미가 보이자마자 나서서 돕는다. 손을 거들어 문제를 풀고 사람들이 결승선을 넘도록 돕는다. 교육계의 리더가(사실상 비즈니스 분야의 모든 관리자가) 자신도 모르게 디미니셔 효과를 내는 가장 흔한 양상이다.
구조자의 목적은 고결하다. 구조자는 다른 사람이 성공하기를 바란다. 자신을 위해 일하는 사람들의 명성을 보호하고자 한다. 그러나 결과는 다르다. 구조자가 자연스러운 직무 수행 사이클을 방해하기 때문에, 성공하기 위해서 반드시 배워야 하는 것을 배우지 못하게 하는 셈이 된다. 구조자는 사람들이 실수할 때 자연스럽게 따라오는 결과에서 피드백을 받지 못하게 한다. 그리하여 직무 수행 사이클이 연결되지 않고 끊어진다. 이는 너무 심한 간섭이고 사람을 성가시게 한다. 관리자는 직원이 실패할 것을 알기에 끼어들어서 조치를 취한다. 그 다음에 직원이 다시 일을 하려고 보면 흠잡을 데 없이 마무리된 성공작만이 보인다. 그러므로 직원이 그렇게 착각한다고 해서 나무랄 수 없을 것이다.
리더가 구조자 역할을 하면 팀에게 의존 성향만 키워주는 꼴이 된다. 팀은 가련한 공주가 되어 피할 수 없는 구조자의 손길을 기다리고 리더는 백마 탄 기사가 되어 나타난다.
애쓰고 끙끙대는 사람들을 돕는 것을 좋아한다면, 당신이 고객 서비스 센터에서 일한다고 상상하라(그리고 고객들이 물건을 잃어버렸을 때 찾도록 돕고 있다!). 그러면 계속 리더 역할을 하고 싶지 않게 될 것이다. 그때그때 도움을 받도록 버릇을 들이면 사람들은 무력해진다. 어떤 경우엔 돕지 않음으로써 가장 크게 도울 수도 있는 것이다.
4. 페이스메이커
페이스메이커(중거리 달리기 선수)는 조직을 향상시키기 위해 노력하는 성취자다. 페이스메이커의 비전에서는 학교나 학구가 더 많은 것을 이룰 수 있다. 이들은 조직을 앞으로 움직일 에너지를 얻기 위해 성과의 예상치를 정하고 질이나 속도 등의 기준을 정한다. 그들을 리드하면서 팀이 페이스를 유지하게 한다. 사람들이 페이스메이커를 알아보고 따라오고 마침내 따라잡기를 바란다.
실제로 이 리더들이 속도를 내면 어떻게 되는가? 사람들은 페이스를 따라가게 될까, 아니면 뒤처지게 될까? 영향은 미묘하다. 페이스메이커는 반은 옳다. 사람들은 페이스메이커를 알아본다. 페이스메이커를 따라서 달리지만 따라잡는 사람은 거의 없다. 속도를 내지 못하고 구경꾼이 된다. 사람들이 페이스메이커를 보면 이런 생각이 들 뿐이다. “앞서 가시네요. 열심히 잘 뛰시네요. 힘든 일 같은데, 당신에게만 쉬운 일이든지 아니면 그냥 우스운 일 같네요.”
페이스메이커는 직원들이 속도를 낼 것이라 예상하지만 사실은 속도가 더 떨어진다. 또 직원들은 리더와 자신의 차이가 계속 벌어지는 것을 보고 아예 포기할 수도 있다.
우리가 리더로서 이따금씩 너무 빨리 뛰면 다른 사람들은 천천히 걸어온다. 때로 리더가 자신만의 속도로 뛰면, 사람들은 따라오는 것이 아니라 구경만 하게 된다.
5. 즉답 리더
즉답 리더는 민첩하고 회전이 빠른 것을 중요시한다. 이 리더는 빨리 반응하고 문제를 찾아 해결하며 세밀한 부분에까지 나서서 급하게 결정을 한다. 모두들 이런 사람들을 알 것이다. 이들은 문제를 보자마자 풀어낸다. 사마귀를 보면 바로 긁어댄다. 이메일이 오면 오래 저장하는 법이 없다. 열어서 읽고 바로 지운다. 목적은 숭고하다. 그들은 조직이 이해당사자들과 지역공동체의 다양한 요구에 발맞추어 민첩하게 반응하길 바란다.
그러나 같은 메일이 메일박스에 들어 있는 다른 사람 입장에서는 어떡할까? 당신이 즉답 리더인 상사 밑에서 일한다고 하자. 당신에게 온 이메일 하나를 열어본다. 상사에게도 함께 전달된 메일이다. 당신은 자신이 맡은 업무이므로 주의 깊게 읽고 그 내용에 대응할 옵션을 생각해본다. 정보가 더 필요한 것 같아서 잠시 일어나 동료와 협의하러 간다. 자리로 돌아와서 답장을 쓰는데 알고 보니 상사가 대신 답장을 보낸 것 같다. 가슴이 철렁 내려앉는다. 쓰던 답장 초안을 저장하고 ‘새 메일 보기’를 클릭한다. 상사가 정말 답장을 보냈다. 가슴이 탁 막힌다. 답장 쓰던 것을 지운다. 며칠 뒤에 그 사안에 관련된 다른 메일을 열어본다. 그때의 기억이 떠올라 한숨이 나온다. 이번에도 상사가 달려들어서 당신이 답장 한두 줄을 쓰기도 전에 대신 답장을 보낼 것 같다. 그래서 아예 그 메일을 닫고 다른 일을 한다.
이 리더들로 인해 조직의 활동이 정체될 수도 있다. 문제와 의문점에 급하게 반응하기 때문에 팀이 일을 처리하는 동안 이것저것 너무 많은 결정 사항을 지시하기 때문이다. 수많은 결정과 행동 때문에 일의 흐름이 막히고 사람들은 기어간다. 머지않아 차들로 빽빽한 교차로처럼 꽉 막히고 만다. 리더는 신속하게 움직이지만 주위 사람들은 천천히 움직인다.
6. 낙관주의자
무엇이든 할 수 있다고 믿는 낙관주의 관리자는 모든 것이 가능하다고 생각한다. 이들은 대부분의 문제는 바람직한 마음가짐으로 열심히 일하면 해결된다고 생각한다. 긍정적인 사고의 힘에 대한 연구 결과를 읽은 사람이다. 낙관주의가 믿을 수 없을 만큼 심신의 유익을 가져다준다고 믿는다. “컵에 물이 반이나 있네” 하는 유의 사람이다.
이들이 언제나 응원단장은 아니다. 이들은 자신을 포함한 주변 사람들이 모두 똑똑해서 잘 해결할 것이라고 여기지만 이런 낙관적인 태도는 리더가 될 때는 방해가 될 수 있다. 팀이 애쓰는 것, 분투하면서 배우고 일하는 수고를 알아주지 않는 것처럼 비치게 되기 때문이다. 직원들은 심지어 당신이 현실감각을 잃은 것이 아닌가 하고 생각할지도 모른다. 더 심한 경우라면 당신은 자신도 모르게 실수와 실패는 용납되지 않는다는 메시지를 보내고 있는 것인지도 모른다. 리더가 위쪽만 본다면 다른 사람들은 아래쪽만 보게 될 수도 있는 것이다.
