해피 워크
Work Happy
해피워크(행복한 직장의 모든 것은 직장 상사로 통한다) / 질 가이슬러 / 14.04.07 출간
조직 커뮤니케이션 능력을 향상시키기 위한 5가지 방법
1. 직원이 정보에 굶주려 있다고 생각한다
우리는 개인적인 생활에서 하루 24시간 손쉽게 정보에 접근한다. 우리는 출력물, 텍스트, 오디오, 비디오, 인스턴트 메시지, 보이스 메일, 이메일, 소셜 미디어와 같이 원하는 방식으로 정보를 얻는다. 궁금한 게 있을 때 특히 상사나 직장이 아닌 다른 곳에서 쉽게 대답을 얻는다. 관리자는 때로 고의적으로 최후의 문지기 역할을 하고, 종종 기술이 부족해 문지기 역할을 한다. 나만 그렇게 생각하는 게 아니다. ‘글로벌 경제의 전략적 조직 커뮤니케이션’의 저자들은 다음과 같이 말한다.
조직에 관한 가장 일관된 연구 결과 가운데 하나는 부하 직원은 관리자가 계속 정보를 제공해주기를 바라며, 관리자한테서 부하 직원 및 그들의 업무와 직접적으로 관련된 사건, 방침, 변화와 같이 적절하고 유용한 정보를 너무 적게 받는다고 생각한다는 것이다.
따라서 당신의 부서 직원은 정보에 대한 배를 곯고 굶주리고 있으며 당신의 일은 그들에게 정보를 공급하는 것이다. 하지만 커뮤니케이션과 관련해서 양과 질을 혼동해서는 안된다(이메일과 무의미한 서류 작업에 파묻힌 직원에게 물어보라). 즉, 왜, 어떻게, 누구에게 지속적으로나 상황에 따라 자료를 제공할 것인지 정확히 알아야 한다.
2. 경영 전문 용어는 사용하지 않는다
경영 전문 용어는 독자의 신뢰를 약화시킨다. 메시지에 ‘적정 규모’와 패러다임 변화’와 같은 용어를 사용하는 건 악취 나는 커뮤니케이션의 핵심이다. 냉철하고 실리적인 관리자는 직원이 ‘변화를 수용’ 해야 한다고 말하지는 않는다. 수용한다고? 낭만적으로까지 들린다. 과도기의 탱고처럼 들린다. 상사여, 제발 “우리는 직원이 변화라는 도전을 이해하거나, 받아들이거나, 적응하거나, 익숙해지길 바란다”라고 분명히 말해라. 그렇지 않으면 직원은 당신이 필요하지도 않은 안식년을 챙기는 동안 머리에 컴퓨터 칩을 이식했다고 생각할지도 모른다.
3. 메시지를 보내기 전에 주위를 살핀다
중요한 정보를 배포하기 전에 시간을 내어 주위를 살핀다. 당신이 언급하고 있는 상황에 이해관계가 있는 사람이 있는지 곰곰이 생각한다. 의도가 순수하고, 정보가 팀에 가져올 가치에만 초점을 맞춘다. 하지만 주위를 살피지 않으면 다른 직원을 뜻하지 않게 놀라게 하거나 상처를 입힐 수 있다. 칭찬 메시지에서 누군가의 이름이 빠질 수 있다. 정책에 관해 다시 말하는 게 공개적으로 비판하는 걸로 비칠 수 있다. 변화에 대해 상쾌한 기분으로 말했지만 변화 과정에서 무언가를 상실한 직원에게는 모욕적으로 들릴 수 있다. 현명한 상사는 ‘보내기’ 버튼을 누르거나 ‘주목해주시겠어요?”라고 말하기 전에 믿을 만한 동료 직원 한두 명한테 중요한 메시지를 미리 보여준다. 이런 작은 단계를 거친다면 원하는 대로 정확한 메시지를 전달할 수 있다.
4. 창조적 언어에 주의한다
직유, 은유, 문화적 말하기는 강력한 수사적 표현법이다. 이런 표현법은 직원의 관심사와 가치관이 공명하다면 직원을 즐겁게 해 주고 기운을 북돋아준다. 하지만 이런 표현법은 역효과를 낳기도 하는데, 아주 어설프게 들릴 수도 있다. 자기의 경험을 누구와도 공유할 수 있다고 생각하며 자기 세대의 영화, 음악, TV 프로그램을 언급하기 좋아하는 상사가 있다. 또한 모든 직원이 해박한 스포츠 팬이라는 생각으로 스포츠의 유사성을 활용하는 상사도 있다. 한편 상사가 속어나 별명을 쓰는 바람에 직원이 무시당한다고 생각해 가까이 가지 않는 경우도 있다. 기술 전문가를 ‘괴짜’라고 부르거나 경리 담당 직원을 ‘주판 튕기는 사람’이라고 부르는데 누가 좋아하겠는가? 그들끼리인 별명을 쓴다고 해도 관리자가 그렇게 부를 때와는 느낌이 다르다.
“덩치가 커다란 여자용 팬츠를 입어라”라거나 “남성처럼 행동해라”와 같은 성차별적인 언어를 사용하지 않아야 한다. 나는 지금까지 그래 왔듯 여성처럼 행동할 수 있어 정말 행복하다. 나는 오래전 회의실에서 남성의 해부학적 부위를 언급하며 ‘용기’라는 단어를 묘사하던 남성 동료들에게 공표했다. 나는 웃음을 지으며 “이건 힘든 결정이지만 우리 모두 이 정도 결정을 내릴 만한 난소를 갖고 있다고 생각하는데요”라고 말했다. 남성 동료들은 내가 무슨 말을 하고 싶은지 알아들었다.
5. 구체적으로 이야기할 때와 일반적으로 이야기할 때를 구분한다.
대체로 관리자는 메시지를 명확하게 전달하려고 노력해야 하며, 구체적으로 말하는 게 그 방법이다. 세부 사항, 맥락, 다음 단계와 같은 요소들이 모두 중요하다. 하지만 애매모호함이 도움이 될 때도 있다. 리더는 목표 달성을 위한 비전을 공유하고 세부 사항은 일부러 결정하지 않음으로써 추종자들이 성공에 이르는 로드맵 작성을 돕는다. 브레인스토밍을 할 때 리더는 한동안 자신의 의견을 피력하는 걸 미루어 팀원들이 자기 검열관이 되지 않도록 하고 책임자의 아이디어를 그대로 따르는 일이 없도록 한다. 중요한 문제를 의논하거나 갈등을 해결할 때 직설적인 말이 일을 그르칠 수 있다. ‘구상의 기술: 리더십 언어 익히기’의 저자들은 다음과 같이 말한다.
가망이 없는 교착 상태를 솔직하게 인정하면 대화가 단절될 수 있다. 오히려 모호한 말이 돌파구를 찾는 기회가 될 수 있다. 명확한 말로 직원을 비난하고 잘못을 지적하면 그 직원은 수치심에 당신과 더 이상 관계를 유지하지 않으려 할 것이다.
관리자는 구체적으로 말할지, 아니면 모호하게 말할지 신중하게 결정해야 한다. 특히 변화의 시기에 지나치게 모호하게 표현하면 불안감과 루머가 증가할 수 있으며, 전략과 전술의 해석이 서로 대립할 수 있다. 모호하게 말해야 한다고 생각한다면 다른 사람의 의견에 귀를 기울일 것을 제안한다. 언제까지 모호하게 표현할지 시한을 정하고, 그 이후에는 구체적이고 상세하게 말하는 방식으로 바꾼다.
직원들이 상사에 대해 절대 잊지 못하는 일
1. 상사가 잘못을 했을 때 나한테 사과를 했다
상사들도 실수를 한다. 어떤 상사들은 실수를 저지르고도 대단치 않게 생각하거나, 가볍게 여기거나, 인정만 하고 사과는 하지 않는다. 어떤 관리자는 체면을 구길 것 같아 잘못된 결정을 하고서도 팀원한테 사과할 수 없었다고 말했다. 나는 그 관리자한테 잘못을 더 악화시키고 있을 뿐이라고 조언을 했다. 영향력 있는 인물이 진심으로 분명하게 사과를 하면 신뢰하는 보상이 따르다. “내가 실수를 저질렀다고 생각하거나, 나 때문에 기분이 상했다면 사과하겠네”(번역 : ”나는 그게 대수롭다고 생각하지 않지만 네가 그렇다고 생각하니까 입에 발린 말이라고 하는 거야”)는 식으로 말해 사과의 효과를 약화시켜서는 안 된다. “실수가 벌어진걸 유감으로 생각하네”(번역 : “내 잘못이라고 차마 말하지 못하겠네. 하지만 문제를 일으키고 싶지는 않으니 사과하는 거야”)라는 식의 수동태의 문장으로 책임을 전가해서는 안 된다.
사과를 할 때는 잘못이 무엇인지 말하고, 개인적으로 책임을 지며, 재발 방지책을 밝힌다. 예를 들면 “어제 자네한테 업무에 실수가 있었다고 말했네. 하지만 내가 틀렸어. 그 업무를 보류하라고 말한 걸 깜박했지 뭔가. 내 실수를 가지고 자네를 비난한 점 사과하네. 이제부터 프로젝트를 제대로 메모하겠다고 약속하네”라고 말한다.
신뢰 얻기 : 범죄 현장에서 사과를 한다. 즉, 다른 직원들 앞에서 어떤 직원을 나무랐다면 그 직원들 앞에서
자신을 비판한다.
2. 상사는 내가 저지른 정말 바보 같은 실수에 놀랍도록 현명하게 반응했다
우수한 직원도 가끔 멍청한 짓을 한다. 생명을 위협하거나 죄가 되는 짓은 아니지만 어리석고 좀처럼 보기 힘든 짓을 한다. 훌륭한 상사는 그 직원을 무시하거나 앙갚음을 하지 않고, 그 직원이 실수를 통해 교훈을 얻도록 돕는다. 훌륭한 상사는 원인을 살피고, 피해를 산정하며, 교훈을 찾고, 직원에게 교훈을 주며, 직원이 나아질 것을 기대한다. 훌륭한 상사는 영리해서 우수한 직원들이 어쩔 수 없이 실수에 대해 생각하고 반성하는 데 시간이 걸린다는 걸 안다. 훌륭한 상사는 문제를 덮으려고 무마해주면 역효과가 난다는 것도 안다.
신뢰 얻기 : 적당한 때 실수를 저지른 직원과 과거를 회상하며 웃는다. 하지만 그 직원이 상사가 자기를
놀리거나 괴롭히는 걸로 생각해서는 안된다.
3. 상사는 내가 겪은 개인적이고 중요한(기쁘거나, 슬픈) 일에 공감하며 격려했다.
훌륭한 상사는 직원의 인생에서 아주 중요한 일이 벌어졌을 때 기쁨을 배가하거나 고통을 반감시키는 힘이 있다는 걸 안다. 결혼, 장례식, 출산 등이 명백한 사례이다. 직원이 상을 타거나 자격증을 취득할 때, 직원들의 자녀나 배우자가 성공을 거둘 때, 직원들의 부모님이 병들거나 애완동물이 죽었을 때 상사가 보여주는 적절한 반응은 직원의 기억에 영원히 남는다.
일과 생활의 균형 문제에 대한 산업조사를 실시하며 위에서 말한 내용을 잘 알고 있는 상사에게 가슴 깊이 고마워하는 조사 대상자의 대답을 듣고 감동을 받았다. 내용은 다음과 같다.
나는 중환자 가족을 돌보고 있어요. 상사는 내가 환자를 돌볼 수 있도록 내 일정을 최대한 효율적으로 조정하면서 나를 전폭적으로 도와주었어요. 상사는 가족을 최우선 순위에 두어야 하므로 미안해하지 말라고 했어요. 그런 태도 덕분에 추가로 스트레스를 받지 않을 수 있었어요. 상사한테 꼭 보답할 거예요.
마지막 줄을 꼭 외워두자.
그저 감사를 하는 게 아니라 보답하겠다고 말하고 있다.
신뢰 얻기 : 축하의 자리만이 아니라 힘든 일을 겪을 때 상사가 특히 손으로 직접 써 보내는 응원의 메시지가
얼마나 중요한지 과소평가해서는 안 된다.
직원이 상사를 절대 용서하지 못하는 일
1. 상사가 거짓말을 한다.
직원은 여러 가지 거짓말을 듣는다. 대부분은 아주 기본적이고 사실이 아닌 것을 말하는 것이다. 입증할 수 있는 기본적인 거짓말을 한다. 약속을 지키지 않거나, 말과 행동이 확연히 틀리거나, 기대에 부풀게 했다가 실망하게 한다. 상사가 매일 어떤 식으로든 직원들을 실망시키는 건 어쩔 수 없는 현실이지만 일부러라도 의도를 숨겨야 할 때도 있다.
설령 “내년 예산이 결재를 통과했는데, 당신의 연봉 인상률은 5퍼센트로 책정되었어요”와 같은 희소식이라도 현실적인 이유 때문에 “1/4분기의 실적이 예상보 다 낮아 봉급 인상률이 생각보다 줄었어요”라고 의도를 숨겨야 한다. 비즈니스는 상사를 거짓말쟁이로 만든다. 그래서 상사는 말을 신중하게 해야 하고, 커뮤니케이션이 경영 기법의 차원에서 중요하다는 사실을 과소평가해서는 안 된다.
신뢰 잃기 : 거짓말을 해서 다른 직원의 잘못으로 돌린다. 신뢰를 말살하는 행동이다.
2. 상사가 직원의 성과나 아이디어를 자기 것으로 가로챈다.
관리자는 주목을 받을 때 주위를 둘러봐서 팀원이 함께 주목받게 해야 한다. 조직에서 긍정적인 피드백을 얻는 건 늘 어렵다. 직원에게 물어보면 알 수 있다. 따라서 훌륭한 상사는 팀원을 신뢰할 뿐 아니라 리더한테 신뢰를 받을 만한 자격이 있는 직원이 누구인지 내보여야 한다.
훌륭한 상사는 직원의 잘한 일을 절대 놓치지 않고, 상사가 아니라 직원이 주인공처럼 보이더라도 겁을 먹지 않는다. 또한 훌륭한 상사는 현명해서 기억에 한계가 있다는 걸 인정한다. 따라서 대성공을 거둔 직원을 인정하는 보고서나 메모를 적어 발표하기 전에 재차 확인한다.
이런 절차를 거침으로써 직원의 이름을 빠뜨리는 바람에 그 직원이 영원히 상처를 간직한 채 직장 생활을 하는 일을 방지한다.
신뢰 잃기 : 잘한 일은 저절로 알려질 거라고 생각한다. 성과를 공정하게 분배하는 일은 당신이 경멸하는
직장 내 정치학에 불과하다고 생각한다.
3. 내 상사는 팀에 있을 때와 최고 경영진과 있을 때의 태도가 다르다.
당신은 상사로서 무대 위에 서 있다. 직원들이 가까이에서 지켜보며 당신의 행동이 어떤 의미일지 올바르게든 틀리게든 해석한다. 관리자가 직원의 극심한 감시를 받는 상황은 두 가지이다. 한 가지는 드문 경우인데 위기 상황일 때이다. 또 다른 경우는 하도 자주 발생해 관리자도 알지 못할 때가 많은데 그건 관리자가 상사들에 둘러싸여 업무를 처리할 때이다.
몹시 민감하게 작동하는 감지기와 같은 직원이라면 당신이 고위 경영진들과 교류하는 걸 면밀하게 관찰한다. 당신이 조금 더 외교적 수완이 있는 것처럼 행동하거나 특별한 경우를 위해 어느 정도 유행에 따른 최신 의상을 입는다면 장난 삼아 놀리는 정도에서 끝날 것이다.
직원이 관심을 갖는 건 전반적인 진실성이다. 직원은 당신이 직원한테 하듯이 상사에게도 똑같은 메시지를 전하는지 알고 싶어 한다. 당신은 직원들을 옹호하는가? 당신은 직원이 중요하게 생각하는 문제에 관심을 갖는가? 실세인 간부와 함께 자리할 때 당신은 ‘팀’을 대표하는가, 아니면 ‘당신 자신’을 대표하는가? 직원들에게 당신이 단독 비행하는 것처럼 생각하게 한다면, 직원들로부터 신뢰를 잃을 것이다.
신뢰 잃기 : 직원에게 상사의 험담을 하고, 고위 경영진의 의사 결정에 거리를 둔다. 하지만 기회가 생겨도
고위 경영진에게 사실을 말하지 않는다.
