조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리
On Managing People
본 도서는 HBR’S MUST READS SERIES 중의 하나로 유명 교수들의 인적자원 관리 관련 내용 10편을 소개하고 있다.
하버드 MBA 경영인 필독서라고 하지만 나에게는 교과서 같은 느낌이다. 배경 및 이론과 예를 들어서 설명은 하고 있으나 책 자체는 딱딱한 느낌이다.
몇 가지 사항 Keep.
▶ 왜곡된 의사결정을 내리지 않기 위해 편견을 극복하는 3가지 방법
1. 장기적으로 당신의 의사결정에 대한 감사 audit를 하라.
예를 들어, 채용에서 인종별로 차이가 있지 않았는가?
2. 자신을 고정관념이 없는 환경에 노출시키자.
만약 당신이 속한 부서의 상사가 남성이라면, 여성이 높은 위치에 있는 부서에서 시간을 보내보자.
3. 의사결정을 할 때 직관에 반하는 선택 옵션이 무엇인지 고려해보자.
새로운 과제의 후보자를 정할 때 마음속에 떠오르는 짧은 리스트에 의존하지 말자. 관련된 자질을 갖춘
모든 직원들을 그 대상으로 고려해보자.
▶ 상사와 부하 모두에게 도움이 되는 관계를 만들 수 있는 5가지 사항
1. 함께 일할 수 있는 업무 스타일
상사에 따라 일을 처리하는 방식이 다르다. 듣는 타입의 상사는 부하의 보고를 듣고 자신이 질문하는 것을
선호한다. 읽는 타입의 상사는 서면보고를 통해 일단 정보를 모두 습득한 뒤에 만나서 대화하는 쪽이 낫다.
의사결정 스타일도 다르다. 어떤 상사들은 직접 챙기는 것을 좋아한다. 이런 상사라면 수시로 대면보고를 해야 한다. 어떤 상사들은 반대로 맡기는 스타일이다. 이런 상사에게 당신이 내린 중요한 결정들을 알려주는 식이 낫다.
2. 상호 기대
상사가 무엇을 기대하고 있는지 수동적으로 추정하는 데 그치지 말고 알아내려고 노력하자. 어떤 상사들에게 업무승인을 받으려면 자세한 내용을 써서 보고해야 하지만 다른 상사와는 관련 내용에 대해 토론하는 것이 중요하다. 또한 당신의 기대치가 무엇인지 말하고 현실성이 있는 일이지를 알아내야 한다. 중요한 것이라면 상사를 설득해 받아들이게 만들자.
3. 정보의 흐름
매니저들은 흔히 상사가 알고 있는 정보를 과소평가한다. 또 상사가 알아야 할 정보에 대해서도 과소평가한다. 상사 스타일에 맞춰 지속적으로 보고를 해야 한다. 좋은 소식이든 나쁜 소식이든 다 알려야 한다..
4. 의존성과 정직성
믿을만한 부하는 지킬 수 있는 약속만 한다. 진실을 숨기려고 하지도 않고 어려운 과제를 쉬운 일처럼 포장하지도 않는다.
5. 시간과 자원의 효과적 활용
사소한 문제로 상사의 시간을 소진해서는 안 된다. 당신, 상사 그리고 회사를 위해서 가장 중요한 문제에 상사의 자원과 시간을 활용할 수 있도록 취사선택하자.
▶ 리더십 6가지 스타일의 업무방식
1. 지시형 리더십 스타일
지시형 리더는 “내가 시키는 대로 해 DO what I say”라는 접근방식을 취한다. 기업회생, 자연재해나 문제 직원을 다뤄야 하는 상황에서 매우 효과적이다. 하지 만조직의 유연성을 저해하며, 직원의 의욕을 꺾는 경우가 대부분이다.
2. 비전형 리더십 스타일
비전형 리더는 “나와 함께 갑시다 Come with me”라는 접근방식을 취한다. 리더는 전체적인 목표를 제시하고, 직원에게 달성 방법에 대한 재량권을 부여한다. 이 방식은 사업이 표류할 때 특히 효과적이며, 리더보다 경험이 많은 전문가로 구성된 팀과 일하는 경우에는 덜 효과적이다.
3. 친화형 리더십 스타일
친화형 리더는 “사람이 우선입니다. People come first”라는 태도를 취한다. 이 스타일은 팀의 화합과 직원의 사기 진작에 매우 효과적이다. 하지만 이 방식에만 중점을 두는 경우, 부진한 직원의 성과를 개선하기 어려울 수도 있다. 또 리더가 조언을 제공하는 경우가 드물기 때문에 직원이 혼란스러울 수 있다.
4. 민주형 리더십 스타일
민주형 리더가 업무 분위기에 미치는 영향력은 생각보다 크지 않다. 직원들이 의사결정에 목소리를 내도록 하여 조직의 유연성을 키우고, 책임감을 심어 주어 새로운 아이디어를 낼 수 있게 한다. 하지만 가끔 끝없는 회의로 직원들이 혼란을 느낄 수 있다.
5. 모범형 리더십 스타일
모범형 리더는 자기 자신을 본보기로 하여 높은 성과기준을 내세운다. 의욕 넘치고 유능한 직원에게는 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 다른 직원들은 탁월한 성과를 요구하는 리더로 인해 압박감을 느낄 수 있으며 상황을 통제하려는 리더의 성향이 원망스러울 수 있다.
6. 코칭형 리더십 스타일
코칭형 리더는 당면한 업무보다는 개인의 역량개발에 더 중점을 둔다. 직원이 이미 자신의 단점을 인지하고 있어 개선 의지가 있는 경우에 적합하다. 기존 방식의 변화에 저항하는 직원에게는 잘 맞지 않다.
마지막 리더십 스타일 중에서 비전형, 민주형, 친화형, 코칭형 스타일에 능숙한 리더가 최고의 업무 분위기를 형성한다고는 하나, 필요에 따라 스타일을 유연하게 전환하는 것이 효과적이라고 한다.
