지식근로자의 목표달성 프로그램

피터 드러커는 오스트리아 빈에서 태어났다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학교에서 법학 박사 학위를 취득한 뒤 학자, 컨설턴트, 작가로서 활동했다. 드러커는 경영 컨설턴트로서 인텔, 코카콜라, GM, IBM과 같은 세계 유수 기업과 적십자, 백악관 등 다양한 조직에서 활약했다. 사라 로렌스 대학교, 베닝턴 대학교, 뉴욕 대학교 등에서 강의를 했다. 클레어몬트 대학교에는 그의 이름을 딴 드러커 경영 대학원이 있다. 지식인으로서 드러커는 <경제인의 종말>, <산업사회의 미래>, <경영의 실제>, <단절의 시대>와 같은 저서를 40여 권 남겼다. 타계 이후에도 드러커의 저서는 기업, 대학, 정부 등에서 필독서로 꼽히고 있다.

드러커의 <자기경영노트>는 경제·경영서의 고전이다. 20년 간의 컨설팅 경험이 담겨있는 이 책은 미국 제 34대 대통령 드와이트 D. 아이젠하워 정부 고위공무원을 위한 목표달성 프로그램으로서 개발되었다.

목표달성 프로그램은 지식근로자를 위한 효과적인 자기관리론을 제시한다. 조직에 대한 경영사례와 이론도 풍부하게 실려 있지만 이 글에서는 개인, 자기관리론을 중심으로 설명한다.

1909년 11월 19일 - 2005년 11월 11일 ⓒ Druker Institute

지식근로자는 생각이 일이다. 육체노동자의 노동처럼 성과와 결과가 즉각적으로 나타나지 않는다. 지식근로자의 추상적인 일은 개인과 조직의 목표를 달성하는 것에 있다. 그 목표가 모여서 성과와 결과가 나타난다.

목표를 달성하는 능력은 습관이다. 지능과 지식, 상상력의 고저를 떠나 목표를 달성하는 습관이 없다면 지식근로자는 유의미한 성과와 결과를 얻을 수 없다. 습관은 누구나 훈련과 반복으로 익힐 수 있다. 목표를 달성하는 습관은 지식근로자 개인의 성취와 만족으로 이어진다. 뿐만 아니라 지식근로자가 생산요소인 조직과 사회가 얻는 유익도 크다.

목표를 달성하는 습관은 시간관리, 공헌, 강점, 우선순위, 의사결정으로 5가지 습관의 모음이다.

시간을 기록한다, 정리한다. 시간에 따라 일상을 기록하다 보면 허비하는 시간이 많다. 시간은 수요가 있어도 공급을 늘릴 수 없는 희소한 자원이다. 반드시 시간이 있어야 일을 한다. 목표달성에 도움이 안 되는 활동이 있다면 과감하게 잘라내거나, 줄여야 한다. 

시간을 기록하면 활용 가능한 시간(discretionary time)이 확인된다. 그 시간이 목표달성에 꼭 필요한 시간이다. 시간을 통합한다. 조각난 시간은 지식근로자의 생각하는 일에 적합하지 않다. 시간을 관리하는 습관은 지식근로자에게 점차 중요성이 높아진다. 지식근로자의 영향력과 비례해서 조직에서 상호작으로 소모되는 시간, 외부에서 오는 요구가 높아진다.

공헌에 집중한다. 지식근로자의 생각하는 일은 목표의 달성에 있고 그 목표는 다른 전문가, 경영자, 지식근로자의 일과 이어진다. 공헌은 지식근로자가 일을 하고 있다는 노력이 아닌, 외부에 있는 가치있는 성과와 결과에 초점을 맞춘다. 조직에서 유기적으로 목표가 맞물려 결과가 나타나는데 공헌은 필수적이다. 외부에 초점을 맞추는 공헌은 보다 높은 책임감을 요구한다. 다른 사람과 가치, 생산성에 집중함으로써 공헌은 개인과 조직을 건강하게 유지한다.

강점을 활용한다. 단점이라고 생각되는 부분을 벌충하는 것이 아닌 자신의 강점을 더욱 계발한다. 지식근로자의 유의미한 성과는 강점의 활용에서 나타난다. 큰 강점의 이면에는 단점도 있다. 강점을 활용하는데 문제가 크게 되지 않는다면 단점은 눈 감는다. 지식근로자 자신뿐만 아니라 동료, 부하, 상사의 강점을 활용하여 생산성을 높인다.

마찬가지로 조직에서도 지식근로자의 강점의 최대화에 기초하여 인사관리를 한다. 직무의 설계는 개인이 아닌 직무의 성격을 중심으로 하여 공정성과 다양성을 획득한다. 엄정하게 공과 사를 구분한다.

우선순위를 설정한다. 중요도가 높은 일을 한 가지씩 처리한다. 지나간 일에 집착하지 않는다. 이러한 우선순위 설정은 현재의 중요한 일을 처리하는 데 시간을 소모하게 한다. 미래의 중요한 일에 대한 준비는 못한다. 

목표를 달성하는 성과를 이어가려면 지금하지 않아도 되지만 중요한 일인 2차 순위(posteriorities)를 결정한다. 2차 순위는 긴급하지 않아서 미루기 쉽다. 미래로 연기한 일은 달성하지 못한다는 사실을 기억한다. 우선순위와 2차 순위는 분석이 아닌 용기로 설정한다.

과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.

자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.

무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라. (144쪽)

의사결정은 합리적인 판단이다. 근본적인 문제를 추적하여 해결하는 의사결정을 한다. 이러한 의사결정은 증상과 미봉책이 아닌 최고의 개념적 문제에 대해 숙고하고 올바른 원칙을 세우는 것이다. 따라서 합리적인 의사결정의 수는 적다. 경계 조건, 명세서를 만든다. 경계 조건이란 문제를 해결하고 목표를 달성하는데 요구되는 최소한의 조건을 말한다. 그 조건을 만족시켜야 목표를 달성할 수 있다. "내 목표가 A라면 적어도 B와 C를 해야 한다."와 같다. 경계 조건이 양립하는 일이 있다. 그 의사결정은 실현될 가능성이 극히 적다.

이제 반대되는 대안을 만든다. 의사결정은 사실이 아닌 견해에 기초한 판단이다. 판단은 대안이 있어야 독선으로 틀지 않는다. 그리고 의사결정 대부분은 옳고 그름의 문제가 아닌 위험과 이익의 문제이다. 계산이 필요하다. 올바른 판단은 현장에 귀를 기울이는데 있다. 꾸준히 실천하고 주기적으로 피드백을 한다. 의사결정은 연속적으로 이어진다.

온몸으로 연주하여 청중에게 영감을 주는 가수도 지식근로자에 포함된다. 현대 가수는 이론을 함께 배운다. 실력있는 가수의 공연은 조율이 잘 된 피아노와 수학자의 분필과 닮았다. 피터 드러커의 지식근로자 대부분은 눈에 보이는 청중이 없다. 보이지 않아서 선택한 분야를 잃어버리는 일이 다분하다. 그리고 악사의 연주처럼 하나의 분야를 선택하고 집중적으로 성장시키는 일은 결코 산만하지 않다. 조직 내부, 외부에서 전략적인 자기관리가 필요하다.