창업기:1단계 ②구조 설계하기
작은 규칙부터 시작하기
"Teamwork is not a virtue. It is a choice — and a strategic one."
— Patrick Lencioni, The Advantage
위대한 팀워크는 저절로 생기지 않는다. 의식적으로 설계해야 한다.
스타트업 초기, 팀은 열정과 신뢰로 움직인다. 규모가 작으니 굳이 구조가 없어도 된다고 생각하기 쉽다. 그러나 규모가 작다는 것은 구조가 필요 없다는 뜻이 아니다. 오히려 이 시기야말로 어떻게 함께 일할 것인가를 의식적으로 설계해야 하는 때다. 지금 만드는 작은 구조들이 조직의 첫 문화가 되고, 그 문화가 이후 성장의 바탕이 된다.
앞서 1단계 조직이 어떤 특징을 갖고 어떤 상황에 놓여 있는지를 살펴봤다. 그리고 최소한의 구조가 왜 필요한지도 확인했다. 기초적인 역할 정의, 기본적인 소통 방식, 핵심 의사결정 방식의 합의. 이 세 가지가 1단계 조직의 숨통을 트이게 하는 최소한의 질서다.
이제 이 구조를 실제로 어떻게 설계하고 안착시킬 것인지를 살펴본다.
구조 안에 문화를 담아내기
레이 달리오는 조직을 "문화와 사람이라는 두 부품으로 구성된 기계"라고 정의했다.
그렇다면 이 두 부품은 어떻게 연결되고 작동하는가?
그의 저서인 "원칙"에는 곳곳에서 '구조'와 '디자인'을 강조한다.
"조직의 구조와 규칙이 시스템을 잘 작동하게 만든다."
"위대한 관리자는 엔지니어다. 조직을 기계로 보고 디자인을 끊임없이 개선한다."
"어떤 디자인이 제대로 작동하지 않는지 진단하라."
문화와 사람 사이에 존재하는 세 번째 요소이자, 이 둘을 연결하고 작동시키는 보이지 않는 힘.
바로 그것이 '구조'라고 본 것이다.
그렇다면 구조는 어떻게 문화를 담아낼 수 있는가.
구조가 '뼈대'라면, 문화는 그 안을 관통하는 '정신'이다.
아무리 좋은 가치를 선언해도,
그것이 일하는 방식, 결정하는 방식, 소통하는 방식으로 구현되지 않으면 공허한 구호에 그친다.
반대로 구조가 아무리 정교해도,
그 안에 우리가 추구하는 문화적 정신이 담기지 않으면 형식적인 틀에 불과하다.
여기서 중요한 점은,
전략이 바뀌고 사업이 달라져도, 추구하는 정신이 명확하다면 구조는 그때그때 다시 설계할 수 있다. 반대로 생각해 보자.
전략이 바뀌고 사업이 달라졌는데도 구조가 그대로 있다면?
구조와 문화가 서로 맞지 않거나 따로 움직이면 어떻게 될까?
아무리 좋은 문화를 외쳐도 구성원들은 실제로 그렇게 행동하지 않게 되고,
아무리 정교한 구조를 만들어도 형식만 남고 실행력은 사라진다.
문화와 구조는 함께 설계되어야만 조직 안에서 살아 움직인다.
그리고 이들은 사업과 전략이 변화하면, 그에 맞게 표현되는 방식이 달라져야 한다.
1단계에서 만드는 최소한의 구조는,
하나하나에 우리가 추구하는 문화의 정신을 담아내는 것이 더욱 중요하다.
바로 조직성장 1단계가 "우리 회사다움"을 만드는 첫 단추이자, 결정적 시기이기 때문이다.
이 시기에는,
창업자의 말 한마디, 행동 하나, 의사결정 방식 하나하나가 날 것 그대로 조직 문화의 씨앗이 된다.
"우리 대표님은 이런 스타일이야",
"우리 회사는 이런 것을 중요하게 생각해" 하는 암묵적 규범이 이 시기에 형성된다.
그래서 역할을 정의할 때도, 소통 방식을 만들 때도, 의사결정 기준을 세울 때도,
"이 구조가 우리의 정체성을 어떻게 드러내는가?"를 함께 고민해야 한다.
예를 들어,
의사결정 구조를 만들면서 "실패를 학습의 기회로 본다"는 문화를 담고 싶다면?
단순히 "누가 결정한다"는 권한만 정할 게 아니라, "실패했을 때 어떻게 다룰 것인가"도 함께 정해야 한다.
"작은 실험은 즉시 시도하고, 결과를 빠르게 공유한다",
"실패 사례는 전체 회의에서 공유하며 배운 점을 나눈다" 같은 작은 규칙들이
바로 문화를 구조에 담는 방법이다.
작은 성공을 함께 축하하는 문화를 원한다면?
주간 회의에서 "이번 주 작은 성공" 공유 시간을 5분이라도 만드는 것.
서로의 기여를 인정하는 문화를 원한다면?
슬랙 채널에 "고마워요" 전용 채널을 만들고 리더가 솔선수범하는 것.
이런 작은 구조들이 쌓이면서 "우리는 이렇게 일하는 회사야"라는 문화가 형성된다.
성공적으로 성장한 조직과 그렇지 못한 조직들을 보면, 종종 유의미하게 볼만한 차이를 보게 된다. 전자의 초기 멤버들은 "힘들었지만 보람 있었다"라고 말하는 반면,
후자에서는 "처음엔 좋았는데 점점 의미를 못 느끼게 됐다"는 말이 나온다.
그 차이는 무엇이었을까?
바로 초기에 만든 작은 구조들이 추구하는 문화의 정신을 담고 있었는지, 아니면 그냥 형식적인 틀에 불과했는지의 차이였다.
그런데 이 구조를 실제로 만들 때 반드시 피해야 할 함정들이 있다.
1단계 구조를 만들 때 특히 유의할 점
특히나 1단계 구조를 만들 때에는 유의해야 할 점들이 있다.
첫째, 과하지 않게
이 시기에 종종 보이는 가장 큰 실수는 '과도한 구조'를 도입하는 것.
앞서 ①편의 글에서 언급한 경력직 사례를 떠올려보자.
300명 조직의 시스템을 30명 조직에 들이밀면 안 된다.
"우리 조직에 지금 정말 필요한 최소한이 무엇인가?"를 계속 물어야 한다.
10가지 빼곡한 규칙보다 3가지 포괄적인 원칙이 낫다.
둘째, 기존의 좋은 것은 유지하면서
새로운 구조를 만든다고 해서 기존의 장점을 버려서는 안 된다.
아직 본격적인 성장궤도 전인 1단계의 조직에서는,
"빠른 실행력, 유연한 소통, 자유로운 아이디어 제안"과 같은 초기 조직만의 장점은 계속 유지되어야 한다.
구조가 이런 장점들이 더 잘 발휘될 수 있도록 돕는 '발판'이어야지,
이것들을 막는 '장벽'이 되어서는 안 된다.
셋째, 함께 만들기
창업자 혼자 회의실에 들어가서 모든 걸 정한 다음,
"자, 이제부터 이렇게 한다"라고 발표하면서 모두가 일사불란하길 바라면 안 된다.
팀원들과 함께 고민하고, 함께 만들어가야 한다.
"요즘 우리 일하면서 불편한 게 뭐야?",
"이런 부분은 어떻게 하면 좋을까?" 하고 물어보라. 그들이 가장 잘 안다.
넷째, 점진적으로 도입하기
한 번에 모든 걸 바꾸려고 하지 말아야 한다.
가장 급한 것, 가장 문제가 되는 것부터 하나씩 시작하라.
예를 들어, "의사결정이 너무 느려서 문제다" 싶으면 의사결정 기준부터 만들어 보자.
그게 자리 잡으면 다음으로 넘어가는 것이 필요하다.
이 시기, 변화를 안착시키는 리더의 역할
이 시기의 리더십을 한마디로 정의하면,
'맥락을 제공하고 실험을 허용하는 리더십'이다.
이 시기의 리더는 여전히 직접 실행하는 창업자이지만,
동시에 구성원이 스스로 판단하고 움직일 수 있는 기준을 세워주는 사람으로 점진적으로 전환하기 시작한다.
HBR에 기재된 Koning 연구에 따르면,
창업자가 정기적인 피드백, 성과 리뷰, 기대치 설정, 공유 목표 수립 등을 통해 팀을 밀착 관리했을 때, 직원 이직률이 19.6% 낮아지고 회사 실패 가능성도 약 20% 감소했다.
이는 단순히 '열심히 일하는 창업자'가 아니라, 구성원들이 올바른 일을 하고 있는지, 필요한 피드백을 받고 있는지, 회사에 만족하는지를 전략적으로 관리하는 리더십을 말하고 있다.
이런 리더십으로의 전환은 극적인 변화가 있어서만은 아니다.
다음 세 가지를 의식적으로 실천하는 것이 출발점이다.
맥락을 제공하라
"왜 이 일을 하는가?",
"어떤 방향으로 가는가?",
"무엇을 중요하게 여기는가?"
1단계 조직은 불확실성이 높고 상황이 빠르게 변한다.
이런 시시각각 예측이 어려운 상황에서 리더도 매 순간을 따라가기 어렵고, 현장의 구성원들에게 필요한 것도 세세한 지시가 아니라 판단의 기준이다.
회사의 방향, 의사결정 원칙, 우선순위를 명확하게 소통하라. 매출, 고객 피드백, 투자 상황까지 가능한 한 투명하게 공유하면,
"왜 이 결정을 내렸는가"를 설명할 때 리더의 철학이 전해지고, 그것이 조직 문화가 된다.
실험을 허용하라
규모가 커지면서 "실패하면 어떡하지"라는 두려움이 생기고, 모든 결정이 리더에게 몰린다.
리더는 작은 실험을 할 수 있는 안전한 공간을 만들어야 한다.
"100만원 이하는 담당자 결재, 한 달에 한 번 결과 공유",
"신규 기능은 소규모 테스트 후 전체 회의에서 배운 점 공유" 같은 규칙을 만들어보자.
의미 있는 도전에 대한 실패를 질책하는 대신,
"여기서 우리가 배운 건 뭘까?"라고 물어보는 것은 어떨까?
솔선수범하며 함께 개선하라
새로운 구조를 만들었다면, 리더가 먼저 따라야 한다.
"100만원 이하는 팀장 결재"라고 정해놓고 50만원짜리까지 관여하면 안 된다.
새로운 방식이 작동하는지 지켜보며, 문제가 있으면 함께 고쳐가는 것이 중요하다.
"이렇게 정했으니 무조건 따라"가 아니라,
"해보니 불편하네? 그럼 이렇게 바꿔볼까?"라는 유연함이 필요하다.
리더십의 전환은 하루아침에 이루어지지 않는다.
하지만 의식적으로 "이 일은 팀원에게 맡기고 나는 방향을 제시하자",
"이 결정은 기준을 세워서 팀이 스스로 하게 하자"라고 시도하다 보면,
어느 순간 리더가 없어도 조직이 하루 동안 돌아가는 순간이 온다.
그것이 조직이 충분히 성장해가고 있으며, 다음 단계로 넘어갈 준비가 된 신호인 것이다.
구조가 자리 잡았다는 신호들
그렇다면 구조가 제대로 자리 잡았다는 신호는 어떻게 알아차릴 수 있을까?
최소한의 구조를 만들고, 그 안에 문화를 담고,
리더가 솔선수범하며 함께 개선해 나가면, 조직에는 다음과 같은 변화가 나타나기 시작한다.
조직이 스스로 움직이기 시작한다
창업자가 없어도 하루 동안 조직이 정상적으로 돌아간다.
팀원들이 각자의 역할 안에서 자율적으로 판단하고 실행한다.
회의 분위기도 달라진다.
눈치 보며 대표의 의견만 기다리던 모습에서,
적극적으로 의견을 제시하고 토론하는 모습으로 바뀐다.
성과가 예측이 조금씩 가능해진다
"이번 달은 운이 좋았는데, 다음 달은?" 하는 불안이 줄어든다.
아직 사업이 안정적인 궤도에 오르기 전인 초창기이므로 완전한 예측과 규칙이 어렵더라도, 점차 일정한 리듬으로 성과가 나오고, 세운 목표가 실제로 달성될 가능성이 높아진다.
새로 들어온 사람도 빠른 시일 내에 제대로 일을 시작할 수 있다.
역할이 명확하고, 소통 방식이 정해져 있고, 의사결정 기준이 있으니까.
다음 단계를 준비할 여유가 생긴다
"이제 좀 더 체계적으로 일할 필요가 있지 않을까?",
"부서를 명확하게 나누면 어떨까?"라는 고민이 자연스럽게 나온다.
"우리가 이렇게 변화를 만들어냈네" 하는 경험이 자신감으로 이어지고,
다음 단계로 도전할 준비가 생긴다.
당신의 조직은 지금 어디쯤인가?
✔ 대표가 부재 시 하루 동안 조직이 정상적으로 돌아간다.
✔ 동일 업무를 두 번 이상 처리한 사례가 줄고 있다.
✔ 중요한 결정을 기다리는 시간이 짧아졌다.
✔ 역할표·회의룰·의사결정표 중 하나 이상은 문서화됐다.
여기 4개 중 3개 이상이 '예'라면, 당신의 조직은 이미 혼돈을 구조로 바꾸는 중이다.
첫 나침반을 세우고, 다음으로
조직성장 1단계는 모든 조직이 반드시 거쳐야 하는 시기이다.
그리고 어느 때보다 열정과 창의성이 넘치지만, 혼란스럽고 불안한 시기이기도 하다.
"우리가 제대로 가고 있는 건가?" 하는 의문이 끊임없이 든다면, 당연한 것이다.
그러한 이 시기에,
최소한의 구조를 만들고, 건강한 문화의 씨앗을 뿌리는 것은
조직이 건강하게 지속 가능하게 성장하기 위한 가장 중요한 투자라고 할 수 있다.
완벽할 필요는 없다.
시도하고, 배우고, 조정하면서 우리만의 방식을 만들어가면 된다.
이 시기만이 갖고 있는 가장 큰 장점이자 무기이니까.
중요한 건 지금 시작하는 것이다.
1단계에서 최소한의 구조를 만들고 건강한 문화를 다지면,
자연스럽게 "이제 좀 더 체계적으로 일할 필요가 있지 않을까?" 하는 생각이 들게 될 것이다.
그런데 현실의 조직은 1단계에서 2단계로 곧장 넘어가지 않는다. 그 사이 어딘가에서 멈추거나 흔들리는 시기가 있다. 많은 조직이 그 시기를 제대로 읽지 못해 길을 잃는다.
그 이야기가 다음에 나올 조직성장 1,5단계에 관한 글이다.
[다음 글 예고]
조직성장 2단계
1단계의 최소 구조를 바탕으로, 이제 조직은 더 명확한 체계를 필요로 한다.
부서가 생기고, 리더가 세워지고, 공식 프로세스가 도입된다.
하지만 여기서 새로운 위기가 찾아온다.
바로 '자율성의 위기'.
어떻게 하면 효율성과 창의성을 동시에 가져갈 수 있을까?
2단계 조직이 마주하는 구체적인 도전과 해결방안을 다음 글에서 만나보겠다.
<실전 가이드> 1단계 조직의 구조설계 4단계 프로세스
작은 프로젝트로 시작해 보자.
1단계 조직에 맞는 최소한의 구조를 설계하고 실행하는 구체적인 프로세스를 참고해 보길 바란다.
Step 1. 현상 파악 - 작은 불편에서 시작하기
먼저 조직의 진짜 문제를 찾아야 한다.
구성원이 매일 느끼는 구체적인 불편함에서 시작하라.
질문하기
"가장 자주 막히는 일은 무엇인가?"
"같은 일을 반복하고 있지는 않은가?"
"결정을 기다리느라 멈춰 선 일이 있는가?"
파악 방법
1) 대표가 함께하는 전체 간담회 (1~1.5시간)
1단계 조직의 가장 큰 강점은 대표와 구성원의 거리가 가깝다는 것이다.
실질적인 의사결정자가 직접 듣고, 그 자리에서 "그럼 이렇게 해보자"라고 말할 수 있다.
이것이 100명, 500명 조직에서는 불가능한 1단계 만의 기회다.
2) 익명 소통 채널을 지금 만들어라
전체 자리에서는 말하기 어려운 것들이 있다.
특히 대표나 동료와 관련된 불편함은 더욱 그렇다.
이 시기 조직의 작은 규모는 익명 채널이 실제로 작동할 수 있는 마지막 기회다.
슬랙의 익명 봇이나 구글 폼으로 간단히 시작
대표가 모든 의견을 읽고, 일주일에 한 번은 반드시 반응한다
"이번 주 익명 제안함에 이런 의견이 있었어요. 이렇게 바꿔볼게요" 공개 공유
조직이 커져도 이 문화가 유지되면 경영진-현장 간 간극이 줄어든다
실례로 우아한형제들의 '우수타(우아한 대표에게 수다떨기)'가 있다.
초기부터 시작하여 조직이 수백 명으로 성장한 후에도 유지되었고,
경영진이 현장의 목소리를 직접 듣는 강력한 도구이자,
조직을 현장까지 활력을 넣으며 성장하는 데 도움이 되었다.
이런 문화는 조직이 작을 때 만들어져야 한다.
Step 2. 원인 분석 - 문제의 뿌리 찾기
수집한 불편 사항들을 세 가지 구조적 원인으로 분류한다.
분류 기준 예시
역할 없음: "이게 누구 일인지 모르겠어요" → 역할 정의 필요
권한 몰림: "모든 결정을 대표님께 여쭤봐야 해요" → 의사결정 기준 필요
소통 부재: "다른 팀이 뭐 하는지 몰라요" → 소통 방식 필요
Step 3. 구조 설계 - 문서 한 장으로 만들기
복잡하게 만들지 않는 것이 중요하다.
A4 한 장으로 시작하는 것이 가장 좋다.
핵심은 '완벽함'이 아니라 '작동하는 최소 단위'를 만드는 것이다.
예시) 000 실행 v1.0
Step 4. 실행 및 점검 - 살아있는 구조로 만들기
제도는 만들고 실행만 하면 끝나는 것이 아니다.
실제로 작동하는지 확인하고 반복해서 보완하고 개선해야 한다.
예시) 개선 원칙
효과가 있으면 → 유지하고 관련된 구조 추가 고려
불편이 생기면 → 즉시 수정 (고치는 게 당연하다)
전혀 안 쓰면 → 폐기하고 다른 방식 시도
이 글의 참조 및 참고자료
Greiner, L. E. (1972). "Evolution and Revolution as Organizations Grow." Harvard Business Review.
Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Dalio, R. (2017). Principles: Life and Work. Simon & Schuster.
Lencioni, P. M. (2012). The Advantage. Jossey-Bass.
Love, H. (2016). The Start-Up J Curve. Greenleaf Book Group Press.
Koning, R., Chatterji, A., Hasan, S., & Delecourt, S. (2017). "Learning to Manage: A Field Experiment in the Indian Startup Ecosystem." Harvard Business School Working Paper.