현실에는 조직성장 1.5단계가 있다
전환을 거부하는 조직. 2단계로의 이행 실패로 이어지는 실질적인 이야기
"제도를 만들어주세요" vs. "왜 역할을 구분하죠?"
"우리 조직에 오셔서 많은 제도들과 조직문화를 구축해 주셔야 해요"
입사 제안을 받으며 들은 말이었다.
실제로 입사하니 조직은 급성장하고 있었고,
그게 맞는 인사제도, 조직체계, 시스템 구축과 조직문화 재정립 등이 필요한 상태였다.
이를 통합적으로 구축하기 위한 프로젝트가 시작되었고,
조직문화 구축인 만큼 사업전략과 방향성에 따른 리더십, 조직문화, 인사제도의 통합적인 협업이 진행되었다.
그런데 프로젝트가 진행될수록 묘한 저항이 느껴졌다.
그것도 프로젝트를 의뢰한 경영진으로부터..
"왜 역할을 구분해요? 쓰레기는 먼저 줍는 사람이 하는 거 아닌가요?"
또 하나의 사례를 들어보자.
조직에는 분명 리더가 있다.
팀장이 있고, 실장이 있고, 각자의 책임과 권한이 정의되어 있었다.
회의 구조도 만들어졌고, 의사결정 프로세스도 문서화되었다.
그런데 이 모든 것이 한순간에 무력화되곤 했다.
"대표님 티미팅에서 그런 얘기 나왔대요."
대표는 여전히 구성원들과의 격의 없는 티미팅을 즐겼다.
1단계의 조직. 창업시기부터 이어오는 아름다운 문화였다.
"원래 대표님과 구성원이 격의 없이 소통하는 걸 즐겨했어요."
문제는 그 자리에서 나온 여러 사담들이 필터 없이 경영 의사결정에 영향을 미친다는 점이었다.
팀장과 구성원들이 함께 몇 주간 고민해서 내린 결정이, 구성원 한 명의 티미팅 한마디로 뒤집혔다.
리더들이 합의한 방향이, 대표-구성원 간 즉흥적 대화로 변경되었다.
위의 두 가지 사례가 혹시 지금 우리회사 이야기는 아닌지?
이것이 바로 1단계의 조직이 성장하기를 거부하는 현상으로, 조직의 가장 파괴적인 패턴이다
조직의 규모와 복잡성은 이미 제도와 구조가 필요한 규모이나,
리더십의 마인드셋과 구성원들의 인식이 여전히 1단계에 머물러 있는. 결국 전환이 거부되는 현상이다.
즉, 입으로는 좋은 제도와 구조를 구축하기를 원하면서,
행동으로는 거부하는 조직.
이는 1단계의 혼돈과 2단계로 이행 전 경직성을 동시에 겪는 최악의 상태라고 볼 수 있다.
대표적인 상황은 다음과 같다.
그리고 이런 순간들을 마주하면, 문득 이런 생각이 든다.
이것은 단순한 의사소통 문제가 아니다.
조직이 자신이 무엇을 원하는지 모르는 상태, 혹은 알면서도 인정하지 못하는 상태인 것이다.
<신호와 니즈가 엇갈리는 상황>
대체 왜 이런 일이 벌어지는 걸까?
조직성장 이론을 보면, 1단계(창의성)에서 2단계(지휘)로 넘어가는 과정은 명확하다.
규모가 커지면 구조가 필요해진다.
하지만 현실에서는 이 전환이 그리 간단하지 않다.
어떤 조직들은 이 사이 어딘가에서 멈춰 선다.
래리 그레이너(Larry E. Greiner)가 제시한 조직성장 단계 이론은 각 단계마다 '위기'를 이야기한다. 1단계의 끝에서 맞이하는 것은 '리더십 위기'다.
창업자 혼자서는 더 이상 모든 것을 관리할 수 없는 시점이다.
이 위기를 해결하려면 2단계로 가야 한다.
구조를 만들고, 역할을 나누고, 리더십을 분산해야 한다.
그런데 생각보다 많은 조직이 이 지점에서 주저한다.
왜일까?
창업자의 1단계 향수
"그때가 좋았어. 모두가 주인처럼 일했지."
창업자는 진심으로 그때를 그리워한다.
소수의 사람들이 밤을 새우며 함께 문제를 해결하던 시절.
누가 시키지 않아도 스스로 움직이던 그 에너지.
직급도 없고 경계도 없던 그 자유로움.
하지만 조직은 이미 변했다.
100명이 넘는 규모에서는 그런 방식이 작동하지 않는다.
그럼에도 창업자는 그 시절의 손에 모든 걸 담던 방식을 놓지 못한다.
그 시절의 성공 경험이 집착으로 변한다. 구조를 만들고 체계가 잡히면 그 아름다운 시절을 잃을 것 같은 두려움.
"구조 = 관료주의 = 나쁜 것"이라는 등식이 머릿속에 자리 잡는다.
잘못된 이분법
조직은 자연스럽게 "우리다움 vs 대기업병"이라는 이분법으로 된 프레임을 만든다.
1단계에서는 성공했던 경험을 거울삼아 장점(열정, 속도, 자율)만을 기억하고,
2단계에서는 가보지 않은 길에 대한 불확실성과 불편한 감정이 들기 때문에 단점(관료주의, 경직성, 느림)만을 비교하는 현상이 나타난다.
하지만 실제로는 1단계에도 혼돈이 있고, 2단계에도 장점이 있다.
선택은 "1단계의 열정 vs 2단계의 관료주의"가 아니다.
진짜 선택은 "1단계의 혼돈과 열정 vs 2단계의 구조와 안정"이다.
둘 다 장단점이 있다.
조직에 이런 현상이 나타나는 것은 '손실회피(Loss Aversion)' 때문인 경우가 많은데,
여기에 '현상 유지 편향(Status Quo Bias)'까지 더해지기도 한다.
'손실회피'란 행동경제학자 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)과 아모스 트버스키(Amos Tversky)가 밝힌 개념으로, 사람들은 같은 크기의 이득보다 손실을 약 2배 더 크게 느낀다.
조직 변화의 맥락에서 보면, 과거에 좋았던 1단계의 경험(자유와 열정)은 구체적이고 생생한 반면,
아직 경험해보지 않은 2단계의 변화는 막연하고 불확실하다.
그러니 자연스럽게 변화의 단점에 먼저 주목하게 된다.
'현상 유지 편향'은 1988년 윌리엄 새뮤얼슨(William Samuelson)과 리처드 제크하우저(Richard Zeckhauser)가 밝힌 것으로, 변화로 인한 이득이 명확해도 현재 상태를 유지하려는 경향을 말한다.
결국 조직이 성장을 거부하는 건 변화에 대한 내부의 두려움 때문이다.
하지만 정작 더 큰 고통은 변화하지 않는 데서 온다는 것을.... 그때는 몰랐겠지....
선택적 기억
조직은 1단계의 혼돈과 고통을 잊고 좋았던 것과 성공했던 것만 선택적으로 기억하게 된다.
누가 무엇을 하는지 몰라 같은 일을 두 번 하던 비효율.
모든 결정이 창업자에게 몰려 병목이 생기던 답답함.
새로운 사람이 와도 제대로 가르칠 체계가 없어 몇 달씩 헤매던 시간들.
대신 1단계의 열정과 자율만을 기억한다.
"그때는 좋았어"라는 말속에는 고통은 지워지고 낭만만 남는다.
변화에 대한 두려움
"구조를 만들면 우리가 우리의 정체성을 잃게 될 거야."
이것은 정체성의 위기다.
조직의 본질적인 가치가 변할까 봐 두려워한다.
우리를 우리답게 만들던 것들이 사라질까 봐 걱정한다.
그래서 구조를 만들면서도 동시에 그 구조를 거부한다.
1.5단계 교착 상태의 전형적 증상
이런 상황이 지속되면, 조직에는 특정한 패턴들이 나타나기 시작한다.
HR 담당자의 고통
HR 담당자가 가장 먼저 이 교착을 체감한다.
제도를 만들라고 한다. 만든다.
그런데 막는다. "왜 만들었어요?"라는 질문과 "왜 안 만들었어요?"라는 질문을 동시에 듣는다.
프로젝트를 시작한다.
중간에 제동이 걸린다.
다시 시작한다. 또 멈춘다.
이런 사이클이 반복되면 HR 담당자는 지친다.
이때 HR 담당자의 고민은 시작될 것이다.
아무리 뛰어난 HR 전문성을 가지고 있어도, 경영진과 리더 집단의 합의된 의지 없이는 변화를 만들어낼 수 없다.
조직 변화는 공감대가 형성되어야 한다.
특히 창업자와 경영진이 내면의 갈등 속에서 변화를 거부할 때, HR 담당자가 할 수 있는 일은 제한적이다.
그리고는 선택의 기로에 선다.
타협하고 머물 것인가. 떠날 것인가.
타협하고 머물면 자신의 전문성과 동기가 무력화되는 것을 지켜봐야 한다.
떠나면 조직은 또 다른 HR 담당자를 찾는다.
그리고 같은 패턴이 반복된다.
이것이 반복될 때 조직에는 어떤 흔적이 남을까?
HR이 계속 타협하거나 떠나는 조직. 그 안에서 제도는 만들어졌다가 사라지고, 프로젝트는 시작되었다가 중단된다.
구성원들은 또 다른 변화 시도를 냉소적으로 바라본다.
"어차피 또 흐지부지되겠지."
그리고 조직은 점점 더 변화하기 어려운 곳이 된다.
구성원의 혼란
"도대체 우리 회사는 뭘 원하는 거야?"
어제는 A가 맞다고 했는데 오늘은 B가 맞다고 한다.
팀장은 왼쪽이라고 하는데 대표는 오른쪽이라고 한다.
공식적으로는 프로세스를 따르라고 하는데 실제로는 프로세스를 무시하는 게 빠르다.
이 예측 불가능성은 구성원들을 지치게 한다.
일관성 없는 메시지는 신뢰를 무너뜨린다.
체계와 프로세스보다 목소리 큰 사람만이 살아남기도 한다.
성장 정체
아이러니하게도 1.5단계 조직은 1단계의 장점도, 2단계의 장점도 누리지 못한다.
1단계의 속도는 없다.
왜? 이미 규모가 커져서 모두가 모든 것을 알 수 없고, 즉흥적으로 빠르게 움직일 수 없다.
2단계의 안정성도 없다.
왜? 구조가 제대로 작동하지 않아서 예측 가능성이 떨어지고, 일관된 품질을 만들어낼 수 없다.
결과는? 둘 다 없다. 느리면서도 혼란스럽다.
핵심 인재 이탈
"제 전문성을 발휘할 수 없어요. 전문 영역에 집중하고 싶은데, 계속 다른 일들을 해야 한다고 하네요."
"구조 없이는 관리할 수가 없어요. 제 권한으로 뭘 결정할 수 있는지조차 모르겠어요."
"계속 같은 문제가 반복돼요. 시스템을 만들자고 하면 관료적이라고 하고, 그냥 하자니 매번 같은 실수를 해요."
결국 역량 있는 사람들이 먼저 떠난다.
그리고 조직에는 "이 정도면 괜찮아"라고 생각하는 사람들만 남는다.
이것은 조직이 성장하며 자연스럽게 맞지 않는 사람들이 떠나는 것과는 다르다.
일하는 방식이 명확하게 바뀌어서 선택하는 것과, 혼란스러워서 이탈하는 것은 본질적으로 다르다.
누구의 잘못도 아니다
이것은 누군가의 잘못이 아니다.
악의를 가진 사람도 없다.
이것은 성장의 두려움이 만든 결과다.
창업자와 경영진은 진심으로 구조가 필요하다고 생각한다.
지금 방식으로는 안 된다는 것도 안다. 변화해야 한다는 것도 안다.
하지만 동시에, 그 구조가 자신이 사랑했던 "우리다움"을 죽일까 봐 두려워한다.
1단계의 그 아름다운 순간들을 잃을까 봐 걱정한다.
그래서 한 발 내딛다가 두 발 물러선다.
제도를 만들라고 하다가, 막는다.
구조를 세우라고 하다가, 우회한다.
이것은 의도적 방해가 아니다.
이것은 내면의 갈등이다.
어떻게 벗어날 수 있는가
솔직한 대화: "우리는 무엇이 두려운가?"
먼저 두려움이 있다는 것을 솔직하게 인정해야 한다.
"구조를 만들면 우리다움을 잃을까 봐 두렵다"는 것을 직시하는 것이 필요하다.
그리고 오해를 풀어야 한다.
구조가 곧 관료주의는 아니며, 좋은 구조와 나쁜 구조가 있다는 점.
우리는 선의를 가지고 함께 좋은 구조를 만들어간다는 점.
나쁜 구조는 형식과 절차를 위한 구조다.
좋은 구조는 사람이 더 잘 일하도록 돕는 구조다.
점진적 전환 설계
한 번에 모든 것을 바꾸려 하지 말아야 한다.
특히나 창업 초기부터 1단계까지를 경험한 조직에게는 너무 큰 충격을 준다.
저항도 크다.
작은 구조부터 시작한다.
예를 들어 주간 회의 체계를 먼저 잡는다.
누가 참석하고, 무엇을 논의하고, 어떻게 결정하는지를 명확히 한다.
이것이 잘 작동하면, 그 경험을 다른 영역으로 확장한다.
작은 성공 경험을 쌓는 것이 중요하다.
"구조를 만들어도 우리다움은 유지된다"는 것을 경험으로 증명해야 한다.
1단계 가치 + 2단계 구조의 실천
선택지는 "1단계냐 2단계냐"가 아니다.
진짜 질문은 "어떻게 1단계의 가치를 2단계 구조 속에서 살릴 것인가"이다.
실제로 1단계의 가치를 잃지 않으면서도 2단계의 구조를 구축하고,
지속성장한 대표적인 기업의 사례들이 있다.
먼저 엔비디아의 사례를 보면,
조직이 커지고 성장을 하지만 지속적으로 조직구조를 평평하게 하고 계층을 줄이고, 미션 우선의 조직구조를 유지하기 위한 끊임없는 시도들이 있었다는 것을 알 수 있다.
즉, 60명의 직속 보고 라인을 유지하면서도(평평한 구조),
명확한 미션 중심의 의사결정 시스템을 만들었다(구조).
"미션이 보스다"라는 원칙 하에, 구조는 있지만 관료주의는 없다. 는 말은,
형식보다 목적이 우선되는 조직 운영의 철학을 보여준다.
젠슨 황에게 ‘구조’는 통제를 위한 장치가 아니라, 모두가 같은 방향을 보고 움직이게 하는 질서이다.
그는 개인 간의 위계보다 공유된 미션과 명확한 역할 기대를 통해 협업을 이끌어내길 원했고,
현재도 엔비디아의 조직은 초창기의 민첩함을 유지하기 위한 노력이 지속되고 있다.
토스도 이와 유사하다.
조직이 빠르게 성장하며 복잡성이 높아졌지만, 자율성과 민첩성(1단계의 가치)을 잃지 않기 위해 구조적 실험을 계속하고 있다.
이승건 대표는 여러 인터뷰에서 “고성과 인재는 통제보다 자율적 책임을 통해 더 잘 움직인다”라고 강조하는데, 대표적인 예가 바로 ‘DRI(Directly Responsible Individual)’ 제도의 도입이다.
이 제도는 ‘누가 책임지는가’를 명확히 하여,
각 개인이 권한과 책임을 동시에 가진 주체로 일할 수 있도록 설계된 구조(2단계의 구조) 다.
이를 통해 빠른 의사결정과 명확한 책임이 공존하는 조직 운영이 가능해졌다.
이처럼 토스는 “조직이 커졌다고 해서 자율을 포기하지 않는다”는 원칙 아래,
구성원이 스스로 판단하고 빠르게 움직일 수 있는 구조를 만들어가고 있다.
(이는 이승건 대표의 인터뷰에서도 확인할 수 있는데,
과거 사일로 조직의 한계를 경험한 후 ‘스쿼드 시스템’으로 재조직하여,
작은 팀의 자율성(1단계의 가치)과 명확한 목표 정렬(2단계의 구조)을 동시에 추구하고 있다.)
경영진의 결단
결국 경영진이 결단이 결정적이다.
"우리는 2단계로 간다"라고 명확히 선언해야 한다.
그리고 일관성 있게 밀고 나가야 한다.
중간에 제동을 걸지 말아야 한다.
구조를 만들라고 했으면, 그 구조를 존중해야 한다.
리더에게 권한을 줬으면, 그 권한을 우회하지 말아야 한다.
HR 담당자와 함께 어떤 조직이 되기를 원하는지를 함께 논의하고, 권한과 신뢰를 주어야 한다.
제도를 만들라고 했으면, 그것이 작동하도록 지원해야 한다.
중간에 뒤집지 말아야 한다
가장 위험한 건 어중간함
1단계에 그대로 머문다고 해서 나쁜 것은 아니다.
조직이 아직 작다면, 예를 들어 20명 정도라면 1단계의 방식이 가장 잘 작동한다.
모두가 서로를 알고, 빠른 의사소통이 가능하기 때문이다.
이 시기에 과도한 구조를 도입하면 오히려 속도를 늦출 수 있게 된다.
복잡한 절차나 승인 체계가 생기면, 결정보다 문서와 회의가 앞서기 때문이다.
2단계의 조직변화가 필요하다는 것은 조직이 그만큼 성장했다는 시그널이라고 보면 된다.
조직이 100명을 넘었다면, 이제는 구조가 필요하다.
이 시기에는 구조 없이는 혼돈만 커지고, 책임도 모호해진다.
조직성장 이론에는 없지만 현실에서는 너무나 만날 수밖에 없는.
소위 조직성장 1.5단계는 어떤 장점도 단점도 없이 모든 것의 단점만 공존할 수밖에 없게 된다.
1단계의 장점은 사라지고,
더 이상 모두가 모든 것을 알 수 없으며,
즉흥적으로 빠르게 움직일 수도 없다.
2단계의 장점도 없다.
구조가 제대로 작동하지 않아 예측이 어렵고 안정적이지 않다.
결과적으로 남는 것은 두 단계의 단점만 합쳐진 상태,
즉 느리고, 혼란스럽고, 안정적이지도 않다.
결국 남은 것은 둘의 단점만 합쳐진 상태가 된다.
조직의 규모를 한 번 돌아보자.
우리는 정말 1단계인가?
아니면 2단계로 가야 하는데 1단계를 그리워하며 1.5단계에서 표류하고 있는가?
다음 글 예고
조직성장 2단계 ① | 조직의 모습 이해하기
1.5단계를 벗어나 2단계로 성공적으로 이행한 조직들은 어떤 모습일까? 명확한 구조를 만들고, 역할을 정의하고, 지휘 체계를 세운다. 그런데 바로 여기서 새로운 위기가 찾아온다.
구조가 만들어낸 안정성이, 이번에는 구성원들의 자율성을 억누르기 시작한다. 지시를 기다리는 수동적인 사람들, 결재에 갇혀버린 의사결정, 부서 간의 보이지 않는 벽.
2단계 기회와 위기를 직시해 볼 것이다.
위 글의 참조 및 참고자료
Greiner, L. E. (1972). "Evolution and Revolution as Organizations Grow." Harvard Business Review.
Laker, B., Ogbonnaya, C., Rofcanin, Y., Gorny, T., & Mariani, M. (2025). "To Change Company Culture, Focus on Systems—Not Communication." Harvard Business Review. August 25, 2025.
Deloitte. (2025). Global Human Capital Trends: Turning Tensions into Triumphs. Deloitte Insights.