매직넘버의 유혹과 리더의 착각
"150명까지는 제가 회사의 모든 사람의 이름과 직무를 알았습니다."
그 회사의 창업자인 회장의 고백 같은 말이었다.
"누가 무슨 일을 하는지, 누가 어떤 성과를 내는지도 알았죠. 자신 있게 말할 수 있습니다.
저는 그 150명의 성과를 줄 세울 수 있었습니다."
그는 잠시 말을 멈췄다. 그리고 덧붙였다.
"그런데 200명을 넘어가니까 달라지더군요. 더 이상 제가 모든 것을 파악할 수 없었습니다.
누가 잘하는지, 누가 어려워하는지. 솔직히 자신이 없어졌습니다."
우리나라 벤처 신화를 썼던 회사.
나는 그 회사의 가장 절정의 시기이자 변화의 파고가 뒤에 숨어있던 시기에 입사를 했었다.
그러니 앞서 나온 회장님의 말씀은 이미 과거에 들은 말이었고,
이후 회사는 소위 대기업 출신의 HR담당자들을 영입했었고,
S사 출신의 인사팀장이 다녀갔다고 했다.
내가 입사해서 가장 먼저 받은 과제는 바로,
회사 안의 구성원들에 대한 Visibility를 확보하라는 과제였다.
대체 구성원의 Visibility는 무슨 의도로 왜 하라는 것일까?
사실 그 당시는 회사가 해당 산업에서 세계 1등이자 매출액과 성과를 이룬 절정이었지만,
이미 전 세계의 2위와 3위간 통합이나 산업 재편에 대한 촉각을 세우고 있던 때였다.
그러니 우리 내부에 대한 소위 리소스 분석이 필요했을 터.
하지만 한눈에 들어오지 않는 상황을 보고할 필요가 있었던 것이었다.
여기서 알아둘 점은,
어느 회사이건, 어느 창업자이건,
회사와 사람은 다르고 시기도 달랐지만 이 시기는 거치게 된다는 것이다.
이건 그들의 기억력 문제도 아니고, 감이 떨어진 것도 아니고, 능력이 감소한 것도 아니다.
조직운영의 근본적인 전환점이 시작된 것이다.
앞서 회장님이 말씀하신 150명과 200명.. 그 어딘가의 숫자.
이는 흔히 "매직넘버"라고 불린다.
물리학에 상전이가 있듯이, 조직에도 임계점이 있다.
(* 상전이 : 물이 얼음이 되거나 수증기로 변하는 현상)
즉, 물이 0도에서 얼음이 되고, 100도가 되면 갑자기 수증기로 바뀌듯이,
조직도 특정 규모를 넘어서는 순간 완전히 다른 방식으로 작동이 필요하다는 의미이다.
그 숫자는 얼마일까?
연구에 따르면 대략 150~200명이다.
흔히 '던바의 수'로 불리는 이 숫자는, 한 사람이 유의미한 관계를 유지할 수 있는 최대 인원이다.
그 규모를 넘으면, '관계의 신뢰'만으로는 조직이 작동하지 않는다.
그 숫자를 넘어서면 리더는 더 이상 모든 사람을 직접 볼 수 없다.
모든 결정을 직접 내리거나, 모든 문제를 직접 해결하는데 한계가 생긴다.
이때, 리더십은 기존과 전혀 다르게 본질 자체가 바뀌어야 한다.
'직접 리더십'에서 '간접 리더십'으로.
'사람을 통한 관리'에서 '시스템을 통한 관리'로.
'통제자'에서 '조율자'로.
이것이 바로 조직 성장 2단계의 본질이다
그리고 이 전환에 실패하면 어떻게 되는가?
조직은 멈추게 되거나, 내부에서 균열이 시작된다.
조직이 1단계에서 2단계로 성장하는 순간,
규모가 약 150명 정도에 이르면, 리더십이 곧 성장과 위기를 가르는 기준이 된다.
이전까지 리더는 직접 실행하며 조직을 통제할 수 있었다.
하지만 이 규모가 되면, 더 이상 ‘모든 것을 직접 지시하고 확인하는 방식’으로는 조직을 운영할 수 없다.
리더가 손으로 모든 것을 관리할 수 없는 순간,
조직은 느리게 움직이거나 혼란에 빠지기 쉽다.
그렇기 때문에 2단계 조직에서 리더가 해야 할 일은 달라진다.
판을 짜고,
원칙을 세우며,
신뢰를 구조로 만드는 일이다.
즉, 2단계의 조직의 성공은 리더가 ‘어떤 리더십으로 존재하는가’에 따라 결정된다.
실행 중심의 리더십에 머무르면 구성원들은 스스로 판단하고 움직이기 어렵다.
반대로, 시스템과 신뢰를 통해 영향력을 행사할 수 있어야
조직의 자율성이 유지된다.
1단계의 리더는 현장과 밀착된 직접 실행자였다.
문제가 생기면 스스로 뛰어가 해결했고,
구성원 한 사람, 한 사람과 관계를 맺으며 업무를 조율했다.
명령과 통제가 일부 있었지만,
핵심은 ‘내가 직접 움직이고, 판단과 관계로 조직을 운영하는 능력’이었다.
작은 규모에서는 리더와 직접 대화를 통한 문제 해결이 가장 명확하고 빠른 수단이었다.
하지만 조직이 확장되면, 더 이상 리더가 모든 현장에 있을 수 없게 된다.
이제 대부분의 제도와 시스템이 리더를 대신해야 한다.
1단계는 누구를 믿을 것인가의 문제였다.
“저 사람이 하면 믿을 수 있어.”
2단계는 무엇을 믿을 것인가의 문제다.
“이 기준과 원칙대로 진행하면 믿을 수 있어.”
“이 프로세스를 따르면, 결과가 어느 정도 예측 가능하다.”
즉, 일부 사람에 대한 신뢰 중심으로 일하던 방식을 벗어나,
조직 전체가 스스로 움직일 수 있는 신뢰의 틀로 바뀌는 시기이다.
이 신뢰는 단순한 규칙이 아니라,
조직의 원칙과 시스템이 기대대로 작동할 것이라는 믿음에서 나온다.
그런데 만약 리더가 “모든 일을 내가 알아야 하고 통제해야 한다”는 사고에서 벗어나지 못한다면?
기존의 직접 지시하고 직접 모든 것을 핸들링해야 한다는 리더십을 고수한다면?
이때는 이미 시스템과 구조가 부족한 것이 문제가 아닐 것이다.
이런 현상은 조직 구조와 시스템이 필요함에도 불구하고,
리더가 직접 실행 중심 사고에서 벗어나지 못할 때 나타나는 문제인 것이다.
즉, 리더십이 전환되지 못한 것으로,
이런 현상은 흔히 '리더십 드레일러(Leadership Derailer)'와 유사하게 나타난다.
'마이크로 매니징'의 형태로 발전하며, '지시 세분화, 규칙 확대' 등의 형태로 발전한다.
2단계는 조직이 앞으로 어떻게 움직 일지를 결정짓는 중요한 시기이다.
리더십 전환이 성공하면,
신뢰를 기반으로 하는 관리체계와 구조가 자리 잡고,
그에 맞는 '좋은 리더십'문화를 기반 삼아 조직과 구성원이 함께 성장하게 될 것이다.
반면, 조직이 리더십 전환을 실패하게 된다면,
조직은 관리만 남고 구성원의 판단과 자율성은 억눌리게 된다.
경제학에는 이런 현상을 설명하는 ‘그레샴의 법칙’이 있다.
흔히 '악화(惡貨)가 양화(良貨)를 구축(驅逐)한다'는 말처럼,
나쁜 것이 좋은 것을 몰아낸다는 의미이다.
조직에서 이런을 종종 볼 수 있는데 가령,
형식적인 보고가 실질적인 실행을 밀어낸다거나,
빠른 성과를 추구하면서, 장기적으로 지속가능하기 위한 올바른 과정을 밀어내는 것,
편법이 정도를 몰아내는 현상이다.
그래서 토대를 가지고 인위적으로 길을 만들지 않으면,
위임 이후 자연스럽게 흘러가는 이련 현상이 나오는 것을 막기 어렵다는 것이다.
조직의 자율성과 판단 근육은
단단한 구조 위에서 형성되어야만 한다.
조직성장 전 생애 중에서,
이 시기만큼 리더십 자체가 향후 조직의 존폐와 성장을 결정짓는
유일한 순간은 없다.
그 해 다니던 핀테크 회사는 IPO를 향해 가속성장하며 달리는 회사였다.
그룹에서 신화를 써 내려간 대표는 도전적이고 유능했으며 늘 자신감 그 자체였고,
여유가 넘치는 위트와 매너로 임직원들 사이에서도 인기가 좋은 경영자였다.
한 번은 인사임원과 나를 함께 불러서 대표의 솔직한 고민을 질문으로 받았다.
"지금까지 파악해 보니, 인사 관점에서 가장 먼저 도입해야 할 제도가 무엇이라고 생각해요?"
당시 그 회사는 분사 2년 차였고, 구성원도 300~400여 명으로 규모도 커져 있었다.
그리고 규제를 넘어 핀테크에서 할 수 있는 모든 사업으로 안정적인 확장을 해 나가던 시기였다.
사업과 조직규모 확장으로 인해 조직이 급성장하였고, 리더의 숫자도 갑자기 증가하고 있었다.
대표의 질문 뒤에는 분명한 맥락이 있었다.
그는 최근 새로운 리더들을 조직에 영입했고,
그리고 그들이 제대로 역할을 해내며 조직에 잘 안착하기를 바랐다.
더 나은 보상을 주고, 더 많은 권한을 위임하고, 더 나은 처우를 제공하고 싶어 했다.
대표는 이미 알고 있었던 것이다.
이제 리더들이 더 많은 책임과 권한의 힘을 발휘해야 한다는 것을.
그래야 조직이 다음 단계로 갈 수 있다는 것을.
그래서, 리더들이 힘을 발휘하려면 보상, 처우, 인정. 이 모든 것이 필요하다고 생각한 것이었다.
그의 질문은 명확한 상황판단하에 답을 내리고 싶은 질문이었다.
물론 인사담당자로서 나는 동의했다.
리더가 리더십을 발휘하기 위해서는 회사 차원의 명확한 책임과 권한, 그리고 그들에게 리더 역할에 맞는 처우와 동기를 부여해야 한다.
그런데.. 동시에 내 머릿속에 스친 것은,
여기는 매직넘버 150~200명의 벽을 훌쩍 넘어선 시점이라는 것.
그러나 현실은 여전히 구전에 의한 체계가 많았고, 관리시스템은 구축되지 않았다.
의사결정 프로세스도, 책임과 권한의 소재를 파악할 단서도 과정도 파악하기 힘들었다.
무엇보다 그 회사가 지향하는 것이 바로 "자율을 통한 성장"
고민 끝에 대표가 원했던 그것에 한 가지를 더했다.
"일의 윤리를 담은 관리체계와 감사체계를 갖추었으면 합니다"
대표가 고민한 것이 어떻게 더 일을 잘하게 할까에 대한 인정과 보상.
즉 '동기' 요소였다면,
내가 추가한 것은 '토대'라고 볼 수 있다.
동기 없는 리더는 힘을 발휘하지 못할 수 있다.
그런데, 토대가 부족한 동기는 위험하지 않을까?
어디로 튈지 알고...?!
앞서 말한 핀테크 조직은 갑자기 커졌고,
그 규모가 이미 2단계 후반을 지나 3단계로 넘어가려는 시점이 돼버렸다.
이때 가장 중요한 것은 무엇인가?
"이제 다 내가 결정할 수 없어요, 리더들의 역할이 중요해요"
앞에서 언급했던 회장의 고백처럼,
400명이 넘어가는 규모로 성장해 버린 회사는 이미 '매직넘버'를 넘어선 지 오래이다.
대부분 조직들은 조직이 커지며 리더십이 강화되는 시기에 위임을 해야 한다는 것은 잘 안다.
우리는 많은 곳에서 그런 리더십을 보아왔고 학습해 왔다.
"믿고 맡길게. 그동안도 잘해왔잖아~ 알아서 잘해봐."
리더의 위임은 조직운영의 지속적인 성숙을 얘기하는 것이고,
그래서 좋은 리더십이라고 할 수 있다.
그러나 이 시기, 즉 조직이 급성장하고 체계를 처음으로 갖추어 가는 시기.
이때에는 리더가 위임을 할 수 있도록 조직이 먼저 토대를 마련해야만 한다.
그건 리더들 개인들의 숙제가 아니라,
회사가, 조직이 준비를 해야 하는 것이다.
나의 경험과 주변의 사례를 보면,
이런 토대가 마련되지 않고 상호 신뢰만을 믿고 위임이 일어나는 경우,
나중에 문제는 어떤 식으로든 터지게 되어 있었다.
2019년 당시 그곳도 급속한 성장 속에서도 '믿고 맡기는' 자율의 문화가 여전히 작동하고 있었고,
성과가 곧 선의가 되는 분위기 속에서 '과정'에 대한 점검은 뒷전으로 밀려나고 있었다.
수평적 커뮤니케이션을 강조하던 초기 문화는 여전했지만,
조직의 규모는 이미 그 문화만으로는 감당하기 어려운 크기가 되어 있었다.
한편에서는 매번 리더에게 물어보면서 일을 처리하는 현상이 보였고,
리더가 놓치는 순간 수습이 필요한 상황이 생겨나기도 했다.
스타트업이라기엔 이미 너무 커버린 조직.
미숙이라기엔 사업이 너무 커버렸다.
나는 잠시 망설였다. 대표가 기대하는 답은 아닐 것 같았다.
하지만 지금 당장 해야 하는 한 가지를 묻는다면, 내 생각은 명확했다.
"위임이 제대로 작동할 토대를 먼저 세우는 것."
대표는 잠시 생각하더니 고개를 끄덕였다.
"맞습니다. 우리가 지금 가장 놓치고 있는 게 그것 같아요."
그 대화를 나눈 지 얼마 되지 않아,
나는 그 회사를 떠나 다른 곳으로 이직을 하게 되었다.
그리고 몇 년 후,
그 대화를 나눴던 핀테크 회사에서 큰 윤리 이슈가 터졌다.
성공적인 IPO 직후 경영진의 스톡옵션 현금화를 둘러싼 논란이었다.
주가는 급락했고, 그룹 전체가 흔들렸다.
"어디까지 해도 되는지"에 대한 명확한 기준이 없었고,
"무엇이 이해충돌인지"에 대한 원칙이 세워지지 않았다.
"투명성을 어떻게 확보해야 하는지"에 대한 시스템이 없었다.
결과는?
조직 전체를 흔드는 신뢰 붕괴였다.
내가 "토대"를 먼저 구축해야 한다고 생각하게 된 이유는 경험 때문이었다.
우리나라 성장 신화를 쓴 회사.
가속성장과 제품으로 전 세계의 1등 회사로 이름을 날리고,
조직문화와 경영, 리더십에 대해서는 상당히 투자를 아끼지 않는 회사.
그 조직에서 대규모 비리 사건이 터졌다.
그런데 이미 성숙 단계에 있던 그 조직에서 대규모 비리 사건이 발견되었다.
나는 법무와 함께 조사 과정에 참여했었고, 비리 당사자들의 인터뷰를 맡아서 진행했었다.
처음에는 나도 "개인의 도덕성 문제"라고만 생각했다.
하지만 조사를 진행하면서 발견한 것은 달랐다.
그들은 사건이 밝혀지기 전까지는 우수한 인재라고 평가받는 이들이었고,
회사의 성공기에 무수한 기여를 했던 공로자들이었다.
그들이 처음부터 나쁜 의도를 가졌던 것도 아니었다.
이 문제의 시발점은 "어디까지가 허용되는 것인지" 아무도 몰랐다는 것부터 시작되었다.
그리고 좋은 성과를 가져오면 된다는 안일한 생각으로 시작했던 것이,
눈덩이처럼 커지고 그 안에서 개인의 사심도 함께 커져갔다는 점......
"이 정도는 괜찮겠지."
"다른 부서도 비슷하게 하던데."
"성과를 내고 있으니까 문제없겠지."
창업 후 갑자기 맞이한 성공과 성장을 더 가속화하는 과정에서,
명확한 기준도 없고, 좋은 성과는 인정을 받아가며,,
그들은 그렇게 조금씩 경계를 넘었다.
그리고 돌이킬 수 없는 지점까지 갔다.
그 과정에서 해당 담당자는 한 회사와만 계약이 체결되도록 했다.
업체 선정의 객관성이 사라졌고, 이해충돌이 발생했다.
가격이 터무니없는 것은 아니었다. 회사가 갖게 되는 숫자도 나쁘지 않았다.
하지만 이미 이것은 비리였다.
회사는 "믿고 맡긴다"라고 했지만,
"어디까지 맡긴 것인지"는 명확하지 않았고,
그 틈에 누군가의 자의적인 해석이, 욕심이 들어온 것이다.
조사를 마무리하며, 보고서에 나는 한 문장을 적었다.
"이것은 개인들 일탈로만 볼 것이 아니라,
위임은 주었지만 기준은 주지 않은 회사의 관리체계의 문제이다."
그리고 시작된 시기는 조직이 급성장하던 시기.
신화가 시작되면서 성장가도를 달리던 시기였다.
되돌아보면 그 시기가 바로 조직성장 2단계의 시기였다.
그 경험은 나에게 지금도 선명하게 기억되고 있다.
특히 조직과 제도를 설계하는 과정에서 항상 조직간, 업무간의 "견제와 균형"은 물론,
관리체계에서 명확한 책임과 프로세스를 갖추는 점을 꼼꼼히 체크하게 되었다.
토대는 조직과 리더를 의심해서 만든 장치가 아니라, 보호하는 안정망이다.
명확한 경계가 있으면, 리더는 안심하고 판단한다.
"이 안에서는 내가 자유롭게 결정해도 괜찮아"
"원칙에 따라 판단한 일에서는 조직이 나를 지켜줄 거야"
토대는 다수의 선의가 제대로 작동하도록 돕는 것이고,
혹시 모를 일부 부작용으로부터 조직 전체와 선의로 일하는 리더들을 보호하는 것이다.
그럼으로써 조직은 안정적으로 성장하고,
그런 조직 안에서 개인들도 조직화 함께 성장하게 하는 것이다.
선의로 일하는 리더들이 마음껏 힘을 발휘하려면 동기가 필요하다.
그러나 토대 없는 동기는 위험할 수 있다.
이 글을 읽으면서 다음의 궁금증이 생길 것이다.
"우리 조직은 지금 몇 명이지?"
100명? 150명? 200명? 그 이상?
그렇다면, 이런 신호들이 혹시 내 얘기는 아닌가?
"의사결정이 너무 느려졌어요."
"매번 승인받아야 하나요?"
"리더들에게 더 많은 권한을 줘야 하지 않나요?"
그리고 무엇보다,
조직에서 리더들은 "내가 어디까지 결정해도 되는지" 명확히 알고 있는 걸까?
리더들이 권한을 행사하다가도 결정적 판단이 필요한 순간,
의지할만한 명확한 기준이 조직에 있는 걸까?
이런 징후들이 보인다면,
당신의 조직은 2단계 후반에 있거나, 곧 3단계 전환기에 접어들 것이다.
그리고 2단계는 앞으로의 성장을 안정적으로 이끌어내는 첫 번째 기회이자,
리더십만으로 조직의 존폐를 가르는 유일한 시기라는 점을 기억해야 한다.
2단계는 1단계의 혼란을 정리하고, 3단계의 확장을 준비하는 시기.
리더십을 시스템화하고,
신뢰를 구조화하고, 조직의 DNA를 결정하는 시기인 것.
그리고 무엇보다, 다음 단계의 위임을 준비하는 시기이다.
그렇다면 이런 2단계를 제대로 통과하기 위해, 어떻게 체계를 잡고 구조를 만들어가야 할까?
이어지는 글에서는 구체적으로 어떤 원칙으로 2단계의 구조를 설계해야 하는지, 그리고 자율과 통제 사이의 균형을 어떻게 잡아야 하는지 살펴볼 것이다.