구조와 시스템이 문화를 형성하는 5가지 원리 ① - 행동, 전략, 신뢰
넷플릭스가 「문화 선언문(Culture Deck)」을 발표한 지 10년이 넘었다.
그 이후 수많은 기업이 ‘좋은 문화’를 만들겠다며 선언문을 내걸고, 가치 교육을 시작했다.
하지만 제도설계자로서의 저자가 눈여겨 본 넷플릭스의 보여준 진짜 차별점은 ‘문화’를 ‘시스템’과 일치시킨 점이었다.
"실질적인 기업 가치는 그럴듯한 구호가 아니라 누가 보상, 승진, 해고되는 지로 나타난다"
그들은 말로만 자율을 강조하지 않았다. 실제로 연차 제한을 없애고, 예산 승인 단계를 줄이고, 관리자 승인 대신 ‘판단’을 신뢰하는 제도를 설계했다. “최고의 인재에게 최고의 대우를”이라는 보상 원칙 역시 선언이 아니라 실제 운영 방식이었다.
넷플릭스의 차별점은 ‘좋은 사람’이 아니라 ‘좋은 구조’가 문화를 지탱하게 했다는 점이다.
결국 일터를 실질적으로 바꾸는 것은 말이 아니라 구조가 함께 했을 때이다.
좋은 의도는 방향을 제시하지만, 행동을 바꾸는 건 환경이다.
그리고 그 환경을 만드는 것이 바로 구조와 시스템이다.
그럼에도 많은 조직에서 여전히 목적하는 문화를 ‘선언’하면서,
제도는 여전히 ‘유지’하는 모습을 볼 수 있다.
가령, 한쪽에서는 ‘심리적 안전감’과 ‘신뢰’를 이야기하지만, 다른 한쪽에서는 여전히 승인 절차와 보고 체계를 강화한다.
‘좋은 문화’를 원한다고 말하면서도, 정작 구조는 과거의 방식에 머물러 있는 것이다.
이런 경험, 우리 한 번쯤 해보지 않았는가?
“우리도 자율적인 문화를 만들자”라고 선언하면서, 정작 책임과 권한이 일치하지 않은 경우, 정해진 예산을 지출하는데도 다단계 결재로 시기를 놓치는 사례.
“실패를 두려워하지 말고 도전하라”라고 외치면서, 연말 평가에서는 어려운 도전에 실패한 프로젝트를 인정하지 않는 회사.
이런 곳에서 구성원들은 금방 알아차린다.
진짜 문화는 선언문이 아니라 구조와 시스템, 제도에 있다는 것을.
문화는 선언에 의해서만 아니라 시스템 위에서 작동한다.
가치가 일터의 언어가 되려면, 사람이 움직이는 방식을 결정하는 구조와 시스템이 달라져야 한다.
Harvard Business School의 기술노트에 나온 것을 보면, 조직이 성장하는 과정에서 문화가 흔들리지 않도록 유지하기 위해 관리 시스템과 제도 정렬(system alignment)이 중요하다고 지적한다. SHRM의 연구 역시 의미 있는 피드백 루프가 조직의 실행력과 문화의 일관성을 강화한다고 말한다.
다시 말해, 좋은 리더십은 문화를 ‘시작’하게 하지만, 좋은 구조는 그 문화를 ‘지속’하게 만든다.
저자가 이 글에서 ‘문화’ 대신 ‘구조’를 이야기하는 이유가 여기에 있다.
2회 차 글에서는 구조가 문화를 형성하는 5가지 원리 중 첫 세 가지를 살펴볼 것이다.
이 세 가지 원리는 주로 ‘사람의 행동’에 초점을 맞추는 것으로, 대표적으로 심리학자 루윈(Kurt Lewin)이 말한 것처럼, 인간의 행동은 환경에 의해 규정된다는 원리이다.
구조가 어떻게 사람의 행동을 설계하고, 전략과 가치를 실행으로 바꾸며, 신뢰와 협력을 가능하게 만드는지를 함께 들여다보자.
B = f(P, E)
행동(Behavior)은 개인(Person)과 환경(Environment)의 함수이다.
1930년대 심리학자 루윈(Kurt Lewin)이 제시한 이 공식으로, 사람의 행동은 그 사람의 성격이나 의지만으로 결정되지 않으며, 오히려 그 사람이 놓인 환경, 즉 구조가 행동을 결정한다는 의미이다.
조직에서도 마찬가지인데, 피터 센게(Peter Senge)에 따르면 “서로 다른 사람들이 같은 시스템 안에 들어가면 비슷한 결과가 나온다”라고 했다.
즉, 행동은 우연히 일어나지 않으며, 구조의 영향을 받는다는 원리이다.
두 회사의 예를 들어보자. 두 회사 모두 “협업”을 핵심 가치로 내세웠다고 하자.
A사는 타운홀 미팅마다 CEO가 “우리는 함께 성장한다”라고 강조했고, 벽에는 “One Team”이라는 문구가 붙어 있었다. 분기마다 팀 빌딩 워크숍도 열렸다.
하지만 정작 평가와 보상 구조는 철저히 개인 성과 중심이었다. 연말이 되면 모두가 상대평가로 줄 세워졌고, 승진과 보상은 오롯이 개인의 성과에 따라 결정됐다.
그 결과 팀원들은 서로 정보를 공유하지 않았고, 협업보다는 개인의 성과를 먼저 챙기는 현상이 강화되었다.
B사 역시 협업을 강조했지만, 접근 방식이 달랐다.
팀 단위 성과 평가를 도입한 것이다. 개인의 성과도 중요하지만, 최종 평가에서 팀 목표 달성도가 50%의 비중을 차지했다. 그러자 리더가 협업을 외치지 않아도, 구성원들은 자연스럽게 서로 돕기 시작했다. 왜냐하면 그것이 구조적으로 합리적인 선택이었기 때문이다.
같은 ‘협업’이라는 가치를 내세웠지만, 평가와 보상 구조가 달랐고, 그 결과 구성원들의 행동도 정반대로 나타났다. 협업 문화를 외치는 동안, A사의 구조는 정반대의 행동을 유도하고 있었던 것이다.
분명 훌륭한 리더십과 긍정적인 문화 활동은 조직에 방향을 제시하고 사람들을 연결한다.
그러나 그 안의 구조가 그 방향과 연결이어야 매일, 매 순간 지속되도록 만드는 토대가 된다.
리더십은 방향을 제시하지만, 구조는 그 방향으로 걸어가는 길을 만든다.
구성원들은 결국 실질적인 것으로 행동을 판단하게 될 것이다. 사람들은 결국 구조가 원하는 방식으로 행동한다.
“구조는 전략을 따른다(Structure follows strategy).”
이는 1962년 경영학자 챈들러(Alfred Chandler)가 그의 저서에서 제시한 명제로, 전략이 먼저 수립되고면 그 전략을 실행하기 위해 조직 구조가 설계되어야 한다는 의미이다.
하지만 현실에서는 종종 이를 간과하는 현상을 보게 된다.
전략은 새롭지만, 구조와 시스템, 제도는 과거에 머물러 있는 것으로, 그 간극이 점점 벌어져 전략은 슬로건으로 전락하고 구성원과 각 현장에서는 이를 수용하지 않거나 간과해 버리는 경우를 종종 목격하게 된다.
최근 Bain & Company의 연구(『Five Ways the Best Companies Close the Strategy-Execution Gap』, Harvard Business Review, 2023)에 따르면, 경영진들은 전략 가치의 약 40%를 실행 실패로 잃는다고 답했다.
이 결과는, 왜 많은 전략이 선언으로 끝나는지를 보여준다.
구조나 시스템으로 전략을 받쳐주지 않으면 실행의 40%가 손실로 사라지는 것이다.
흥미로운 점은, 같은 조사에서 80명의 임원을 인터뷰했을 때 대부분이 “전략 실행은 구조와 프로세스의 문제”라고 답했지만, 정작 실행을 가로막는 가장 큰 요인으로는 “구성원들의 사고방식과 상호작용 방식” 같은 무형의 요소를 꼽았다는 것이다.
이 역설은 흥미롭다. 리더들은 실패의 원인을 구조와 프로세스라고 탓하지만, 정작 그 구조가 구성원들의 사고방식과 상호작용 방식을 결정한다는 점은 간과한 것이다.
이 대목에서 시사하는 바는, 구조와 사람은 분리된 것이 아니라는 것이다.
구조와 프로세스가 제대로 설계되지 않으면 아무리 좋은 리더십과 문화 활동이 있어도 구성원들의 마인드셋의 변화는 쉽지 않다. 반대로, 잘 설계된 구조는 자연스럽게 사람들의 사고방식과 행동을 전략과 정렬시키면서 수용을 높이는데 용이하다.
한 기업의 업무 혁신 프로젝트를 함께했던 때를 예를 들어서 보겠다.
경영진은 “애자일 조직으로 전환하자”라고 선언했다. 빠른 의사결정, 실험과 학습, 고객 중심 사고. 모두가 동의했고, 열정적으로 준비했다.
그런데 정작 의사결정 구조는 그대로였다. 작은 실험 하나를 하려 해도 3단계 승인을 거쳐야 했고, 실패하면 평가에 불이익이 있었다. 전략은 애자일을 외쳤지만, 구조는 여전히 위계적이고 보수적이었다.
결과적으로 그 혁신은 슬로건에 그쳤다.
몇 개의 파일럿 프로젝트는 있었지만, 조직 전체의 일하는 방식은 바뀌지 않았다. 사람들은 점차 냉소적으로 변했고, “또 위에서 말만 바뀌는구나”라는 피로감이 쌓였다.
선언과 제도를 하나의 구조로 엮어낸 조직으로 가장 대표적인 '넷플릭스'를 예로 들어보자.
넷플릭스는 ‘Freedom and Responsibility(자유와 책임)’이라는 문화를 내세웠지만, 그것은 구호가 아니라 제도적 설계였다.
누가 보상받고, 누가 승진하며, 누가 떠나는지를 명확히 정의했다.
‘Keeper Test’라는 질문을 통해 “이 팀원이 내일 사직한다고 하면, 나는 그를 붙잡기 위해 적극적으로 노력할 것인가?”를 정기적으로 점검했다. 시장 최고 수준 보상으로 고성과자를 유지했으며, 불필요한 승인 프로세스를 과감히 제거했다.
문화 선언과 인사 제도, 리더십 방식이 하나로 통합된 시스템이었다.
한때 VUCA를 극복하는 과정에서 조직문화의 중요성을 일깨워준 책인 『무엇이 성과를 이끄는가(Primed to Perform)』의 저자 닐 도시와 린지 맥그리거는 조직의 성과를 결정하는 것은 구성원의 ‘총 동기(Total Motivation)’라고 말한다.
그들은 동기를 직접 동기(일의 즐거움, 의미, 성장)와 간접 동기(경제적 압박, 정서적 압박, 타성)로 구분하며, 직접 동기를 높이는 환경 설계가 성과의 핵심이라고 강조한다.
즉, 성과를 이끄는 것은 태도나 마인드가 아니라, 그 태도를 유지하게 해주는 구조와 제도 설계이다.
전략은 문서와 구호만이 아닌, 실제 실행할 수 있는 구조를 통해 실현된다.
아무리 화려한 비전 선언문도, 그것을 뒷받침하는 구조가 없으면 벽에 걸린 액자에 불과하다.
“의식적으로 조정된 협력 시스템.”
경영학자 바너드(Chester Barnard)는 1938년 그의 저서 『경영자의 역할』에서 조직을 “두 명 이상의 사람이 모여 의식적으로 행동이나 힘을 조정하는 협력 시스템”이라고 정의했다. 조직이 작동하려면 구성원 간의 협력이 필수적인데, 그 협력은 신뢰에서 나온다는 이론이다.
그렇다면 신뢰는 어디에서 오는 걸까?
최근 몇 년간 ‘심리적 안전(Psychological Safety)’이 조직 연구의 핵심 키워드로 부상했다.
Google의 Project Aristotle 연구 이후, BCG는 2024년 흥미로운 연구 결과를 발표했다. 심리적 안전이 높은 조직에서는 여성 구성원의 이직률이 4배, 장애인 구성원은 5배, 성소수자 구성원은 6배 감소했다는 것이다. (비교 대상은 백인 비장애인 이성애자 남성으로, 이들은 2배 감소에 그쳤다.)
이 수치는 단순한 분위기 문제가 아니라, 다양성과 포용의 실질적 차별 완화 효과를 보여준다.
그런데 여기서 중요한 질문이 생긴다.
심리적 안전은 어떻게 만들어지는가?
좋은 리더? 따뜻한 팀 분위기? 물론 이것들도 중요하다. 하지만 더 근본적인 것은 조직에 대한 구성원들의 신뢰이다. 그리고 그 신뢰는 예측 가능성에서 나온다.
사람들은 자신이 무엇을 기대할 수 있는지 알 때 비로소 신뢰하게 되는데, 반대로, 역할이 불분명하고, 의사결정 과정이 불투명하고, 평가 기준이 매번 바뀌면 불안해질 수밖에 없다.
그리고 불안한 조직에서는 상호 협력이 일어나기 어렵다.
역할과 책임이 불명확할 때 사람들은 서로를 의심하게 되기도 한다.
아무리 좋은 사람들이 모여도 마찬가지다.
예를 들어보자. 제품 출시를 앞둔 한 회사에서 마케팅팀과 개발팀이 충돌했다.
“왜 약속한 기능이 빠졌나?” vs “그건 우리 Scope가 아니었다.” 고 하자.
문제의 본질은?
역할과 책임(R&R)의 부재인 것이다.
누가 무엇을 결정하는지, 어떤 프로세스로 변경 사항이 반영되는지에 대한 구조가 없었던 것이다.
그야말로 가해자 없는 피해자들만 생기는 구조인 셈이다.
이 두 팀에 역할과 책임에 대한 명확한 가이드만 제공해도 갈등이 줄어든 것은 물론, 구성원들이 자발적으로 서로를 돕게 될 수도 있을 것이다.
공식적인 R&R 밖의 일들, 예를 들어 다른 팀의 어려움을 먼저 알아채고 도움을 제안하거나, 프로젝트가 막힐 때 자신의 시간을 내어 조언을 주는 일들이 늘어날 수도 있다.
구조가 예측 가능성을 제공하면, 신뢰가 생기게 되고, 신뢰는 자연스럽게 협력으로 이어질 것이다.
그리고 그 협력은 강제된 것이 아니라 자발적인 것으로 "자유와 책임, 권한의 범위"에 대한 명확성이 오히려 더 큰 자유와 협력을 제공하는 것이라고 볼 수 있겠다.
신뢰를 쌓고 협력을 독려하는 리더십은 여전히 중요하다.
구조는 그 리더십이 일시적인 것이 아니라 조직 전반에 뿌리내리고 지속되도록 돕는 기반이다.
구조는 리더십과 문화가 작동할 수 있는 무대이자, 그것들이 일관되게 실행될 수 있도록 돕는 토대다.
신뢰는 좋은 의도에서 시작되지만, 명확한 구조에서 단단해진다.
흥미롭게도, 구조는 단순히 규칙과 제도를 고정하는 장치가 아니다.
잘 설계된 구조는 오히려 구성원들의 자발성과 신뢰를 가능하게 한다.
조직심리학에서는 말하는 ‘조직시민행동(Organizational Citizenship Behavior, OCB)’이 조직에서 촉진되는 것이다. 이는 가령, 직무 기술서에 명시되지 않았지만, 동료를 돕거나 조직을 위해 자발적으로 추가 노력을 기울이는 행동을 말한다.
예를 들어, 바쁜 동료를 먼저 도와주거나, 신입 사원에게 업무 외 시간에 멘토링을 해주거나, 회의에서 건설적인 제안을 적극적으로 하는 것들이다.
언뜻 보면 자발성과 구조는 상충되는 것 같다.
마치 구조가 강할수록 자유가 제한되고, 자발성이 억제될 것 같다.
하지만 연구들은 정반대를 보여준다.
역할이 명확하고, 평가가 공정하며, 의사결정 과정이 투명한 조직에서 오히려 조직시민행동이 더 많이 나타난다.
왜일까?
명확한 구조는 사람들에게 ‘어디까지가 내 책임인지’를 알려주기 때문이다.
그리고 그 경계가 분명할 때, 사람들은 비로소 ‘어디까지 더 할 수 있는지’, ‘어디까지 자유로워도 되는지’를 판단할 수 있게 된다.
즉, 자신의 기본 책임 범위가 명확할 때, 그 너머를 돌아볼 여유와 의지가 생기는 것이다.
반대로 역할이 모호하고 평가 기준이 불투명한 조직에서는, 사람들은 방어적이 된다.
“내가 이것까지 해야 하나?”, “이걸 했다가 오히려 손해 보는 건 아닐까?” 같은 불안 속에서 최소한의 행동만 하게 된다.
구조는 자발성을 억제하는 게 아니다.
오히려 자발성이 안전하게 꽃필 수 있는 토양을 만든다.
이번 회차 글에서 우리는 구조가 어떻게 행동을 설계하고, 전략을 실행하게 만들며, 신뢰와 협력의 기반이 되는지 살펴보았다.
그리고 명확한 구조가 오히려 자발적 협력을 촉진한다는 역설도 확인했다.
하지만 이것만으로는 조직문화가 완성되지 않는다.
개인의 행동을 넘어, 구조가 어떻게 조직 전체의 가치를 ‘눈에 보이게’ 만들고, 구성원의 내적 동기를 ‘지속’시키는지를 이해해야 한다.
가령, 평가 제도를 설계할 때, “이 구조가 어떤 행동을 유도할까?”를 고민하는 것도 중요하지만,
“이 구조가 우리 조직의 어떤 가치를 드러내는가?”,
“이것이 구성원의 성장 욕구를 충족시키는가?”까지 물어야 한다.
결국 사람은 환경의 산물이다.
아무리 개인이 좋은 취지와 목적을 가지고 있더라도, 나쁜 시스템 속에 있으면 그 역시 나쁜 결과를 낼 수밖에 없다.
구조는 문화를 형성한다.
하지만 그 구조를 설계하는 것은 결국 우리의 선택이다.
다음 글에서는 구조가 문화를 완성하는 나머지 두 가지 원리를 살펴본다.
구조가 어떻게 조직 문화를 눈에 보이게 만드는지, 그리고 구성원의 내적 동기를 어떻게 촉진하는지 이야기할 것이다.
그리고 그 과정에서 우리는 또 다른 중요한 질문과 마주하게 될 것이다.
“그렇다면, 우리 조직에는 지금 어떤 구조가 필요한가?”
10명의 조직과 300명의 조직이 같은 구조를 쓸 수는 없다.
조직의 성장 단계에 따라, 필요한 구조는 달라진다. 다음 글에서 그 이야기를 이어간다.
구조가 문화를 완성하는 방법 - 구조와 시스템이 문화를 형성하는 5가지 원리 중 나머지 2가지
원리 1,2,3의 이론
Lewin, K. (1936). Principles of Topological Psychology. - 행동은 개인과 환경의 함수
Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure. - 구조는 전략을 따른다
Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. - 조직은 협력 시스템
주요 사례 및 연구
Netflix Culture (https://jobs.netflix.com/culture) - 문화와 시스템의 일치 Boston Consulting Group (2024). "Psychological Safety Levels the Playing Field for Employees." - 심리적 안전과 다양성