연재를 시작하며.....
이 글은 저자가 다양한 조직 - 대기업(통신, 제조), 빅테크, 벤처회사(IT, 모빌리티) - 들이 산업전환기에 치열하게 성장하고 다시 전환하고 변화하는 과정에서 HR기획과 프로젝트, 운영 담당자로서 경험해 온 것들을 토대로 작성을 시작한 것입니다.
HR실무자로서 당시에 필요로 했던 누군가의 조언, 벤치마킹, 실제 경험들을, 이제는 20여년간 직접 경험을 쌓은 뒤 예전의 저와 같은 분들에게 도움이 되길 바라는 마음입니다.
이 글은 HR실무자와 조직문화 담당자, 스타트업 관계자, 그리고 사업 전환기에서 조직변화를 고민하고 있는 경영자와 리더분들께 작지만 넛지 역할을 톡톡히 할 것이라고 생각합니다.
서랍에 꾸욱~눌러 담은 수첩처럼 꺼내 읽어주세요~
최근 10년은 조직문화의 황금기라고 할 만큼, 스타트업과 빅테크 기업을 필두로 다양한 조직에서 조직문화에 대한 관심과 자부심이 높아진 시기였습니다.
그 덕분에 구성원의 외적 근무환경의 만족도는 높아졌지만, 조직이 지속가능하게 여전히 성장하면서 내적으로 단단해지고, 성과와 문화가 함께 진화하고 있는지에 대해서는 늘 고민하게 합니다.
회사 안에서는 매일 무언가가 바뀝니다.
문화 워크숍, 타운홀 미팅, 피드백 제도, 웰빙 프로그램…
하지만 정작 사람들의 표정은 예전과 크게 다르지 않습니다.
"우린 이렇게 많이 노력하는데, 왜 직원들은 여전히 불만일까?"
많은 HR 담당자와 리더들이 이 질문 앞에서 멈추게 됩니다.
좋은 문화를 만들고자 하는 의도는 분명하지만, 그 문화가 지속될 수 있는 구조와 시스템, 즉 제도와 프로세스가 제대로 갖춰지지 않으면 그 효과는 일시적일 수밖에 없습니다.
이 글에서는 바로 그 보이지 않는 힘, 문화와 리더십을 지속 가능하게 만드는 구조와 시스템의 역할에 대해 이야기하려 합니다.
2025년 4분기. HR이 마주한 환경은 그 어느 때보다 복잡합니다. 혹시, 기억하실까요?
2016년경 우리는 VUCA시대라는 큰 변화를 마주하였고, 당시에 이를 토대로 많은 조직문화 활동과 변화에 대한 논의들이 있었습니다. 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성. 당시만 해도 이 네 단어면 충분히 혼란스러웠습니다. ** VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)
그로부터 약 10년이 지났습니다. 오히려 지금이 진정한 VUCA시대를 맞이한 것 같습니다. AI시대는 예고와 동시에 이미 우리 삶과 주변 환경을 점령했다고 해도 과언이 아닙니다. 많은 매체와 유명 유튜브에서는 AI시대를 어떻게 대응해야 할지, 어떤 변화가 다가올지에 대한 너무도 다양한 의견들이 쏟아져 나옵니다. AI가 일자리를 재편하고, 원격근무와 하이브리드가 뒤섞이며, Z세대와 베이비부머가 한 조직에서 함께 일합니다. 조직 구조는 수시로 바뀝니다. VUCA의 제곱, 아니 세제곱 시대입니다.
무엇이 진실이 될지, 아니면 이 모든 의견과 예측이 다변적으로 등장할지조차 가늠할 수 없을 정도로요.
몇 년전, VUCA가 처음 등장했던 그 시기, 『무엇이 성과를 이끄는가』라는 책이 등장했습니다. 당시에 원서가 나오자마자 회사에서는 아마존에서 구매해서 돌려 읽었던 기억이 납니다.
여기서는 고성과 조직의 공통점으로 '훌륭한 조직문화'를 꼽았습니다. 보상과 위협이 아니라, 직원들이 일터에서 즐거움·의미·성장 동기를 찾을 수 있도록 영감을 주는 문화가 성과를 만든다는 것이 주된 내용으로, 리더십과 조직문화가 얼마나 중요한지를 다시금 확신하게 하는 계기가 되었습니다.
그리고 많은 HR 담당자들이 공감하고 열광했습니다. "그래, 문화야!"
그로부터 몇 년이 흘렀습니다. 우리는 정말 많은 것을 시도했습니다. 문화 워크숍, 타운홀, 피드백 제도, 웰빙 프로그램...
그런데 현실은 어떤가요? 갤럽의 2024년 조사에 따르면, 전 세계 직원의 21%만이 업무에 몰입하고 있으며, ADP 연구소의 조사에서는 약 55%의 직원이 급여에 불만족하는 것으로 나타났습니다. 또한, 약 40%의 직원은 상사로부터 피드백을 거의 또는 전혀 받지 못한다고 느낍니다. 성과관리 제도는 존재하지만, 실제로는 작동하지 않는 경우가 많다는 뜻입니다.
AI 갑작스러운 확산과 앞으로의 불확실한 예측으로, 대부분의 기업이 업무 재설계를 추진하고 있지만, "누가, 무엇을, 어떻게" 해야 하는지 명확히 정리되지 않아 많은 직원들이 자신의 역할 변화에 불안을 느낍니다.
그 사이, 직원들은 끊임없는 변화에 지쳐갑니다. 변화의 이유와 방향, 그리고 나에게 미칠 영향을 이해하지 못한 채 '변화 피로'에 빠진 것입니다.
"좋은 인사제도라고 해서 도입했는데, 왜 안 돌아갈까요?"
언젠가 한 스타트업 대표님이 저에게 던진 질문입니다.
유명 테크기업을 벤치마킹해 OKR을 도입하고,
수평적 문화를 위해 호칭을 없앴으며, 자율출퇴근제까지 시행했다고 합니다.
하지만 6개월이 지나도 조직은 여전히 혼란스러웠고, 구성원들은 "뭔가 복잡해졌다", "정작 도입한 제도로 일을 할 시간이 없다"고만 느꼈습니다.
그때 제가 여쭤본 질문은 간단했습니다.
"그 제도들과 연관된 조직체계와 새로운 시스템 등 관련된 구조는 함께 변화했을까요?"
대표님은 잠시 멈칫했습니다.
좋은 제도를 도입하긴 했지만, 그것이 실제로 작동할 수 있는 '뼈대'를 먼저 다지지 않았던 것입니다. 역할이 명확하지 않은 상태에서 OKR을 쓰니 혼란스러웠고,
의사결정 기준이 없는 상태에서 호칭을 없애니 오히려 소통이 어려워졌습니다.
조직문화 활동은 넘쳐납니다.
워크숍도 하고, 가치를 선언하고, 소통 프로그램도 운영합니다.
리더십 교육도 받고, 코칭도 받습니다.
예전에 비해 높은 관심으로 조직이 유연해지는 효과가 분명히 있습니다.
하지만 현장에서는 여전히 이런 목소리가 들립니다.
"활동은 많은데, 왜 직원들 불만은 그대로일까?"
"문화를 바꾸려고 노력하는데, 왜 예전으로 돌아갈까?"
"좋은 리더십을 배웠는데, 왜 실천이 어려울까?"
대기업의 체계적인 시스템부터 빠르게 성장하는 테크기업의 역동적인 변화, 그리고 초기 스타트업의 혼란스러운 열정까지 다양한 조직이 다르지 않습니다.
"왜 어떤 조직은 문화와 리더십이 살아 숨쉬고, 어떤 조직은 그렇지 못할까?"
그 차이가 리더의 능력이나 구성원의 열정에만 있는 것은 아닙니다.
개인들은 최선은 매우 중요하지만 그것만으로는 설명되지 않는 무언가가 있었습니다.
바로 그것을 받쳐주는 '구조'가 있느냐 없느냐의 차이였습니다.
아무리 좋은 문화 가치를 외쳐도, 그것이 실천될 수 있는 구조가 없으면 공허한 구호로 끝납니다.
아무리 훌륭한 리더십을 발휘하려 해도,
그것을 지속가능하게 만드는 시스템이 없으면 리더 개인의 영웅적 노력에 의존하게 됩니다.
문화는 구조를 타고 흐르기 때문입니다.
구조라는 말이 혹시 애매하기도 하고 딱딱하게 들리나요?
하지만 구조는 우리가 매일 경험하는 것입니다.
누가 어떤 일을 담당하는지 (역할과 책임)
중요한 결정을 누가, 어떻게 내리는지 (의사결정 프로세스)
성과를 어떻게 평가하고 보상하는지 (평가와 보상 시스템)
팀과 팀이 어떻게 협업하는지 (조직 설계)
이 모든 것이 바로 구조입니다.
건물을 짓는다고 생각해봅시다.
아무리 아름다운 설계도가 있고, 훌륭한 건축가가 있어도, 그것을 지탱할 기둥과 보가 없다면 건물은 서지 못합니다.
조직도 마찬가지입니다.
조직문화는 회사의 아이덴티티입니다.
우리가 누구인지, 무엇을 중요하게 여기는지를 보여줍니다.
리더십은 조직을 역동하게 만드는 힘입니다. 방향을 제시하고, 동기를 부여하고, 변화를 이끕니다.
그렇다면 구조는 무엇일까요?
구조는 이 모든 것을 지속가능하게 만드는 단단한 구조물입니다.
조직문화가 선언에 그치지 않고 일상에 스며들게 하고,
리더십이 리더 개인의 역량에만 의존하지 않고 조직 전체로 확산되게 하는 단단한 지지대입니다.
조직이 성장하면서 변화할 때,
구조는 그 변화를 안정적으로 뒷받침합니다.
위기를 맞아 중심을 잡아야 할 때, 구조는 흔들리지 않는 기둥이 되어줍니다.
새로운 시도를 할 때,
구조는 안전하게 실험할 수 있는 발판이 됩니다.
조직문화 전문가들이 만드는 멋진 비전과 가치, 리더십 코치들이 강조하는 훌륭한 리더십 원칙들.
이 모든 것이 실제로 작동하려면, 그것을 받쳐줄 구조가 필요합니다.
이 연재는 그 지지대를 어떻게 설계할 것인가에 대한 이야기입니다.
문화를 실천하게 만드는 구조, 리더십을 시스템으로 만드는 구조, 조직의 변화를 지속가능하게 만드는 구조. 그것을 함께 탐구해보려 합니다.
이런 상황에서 우리는 종종 해법을 '사람'에게서 찾습니다. "우리 리더들이 더 소통하면 돼", "관리자 교육을 강화하자", "1on1 미팅을 정례화하자"
리더십은 조직의 심장입니다. 뛰어난 리더는 팀에 활력을 불어넣고, 조직문화는 사람들을 연결하며 시너지를 만듭니다. 저 또한 여러 조직을 경험하면서, 리더와 리더십이 주는 강력한 힘. 영향력을 수없이 목격했습니다. 좋은 리더와 문화가 만들어내는 긍정적인 변화의 순간들은 제도와 시스템, 프로세스를 넘어서는 강력한 결과를 보여줍니다.
하지만 여기서 우리는 한 걸음 더 나아가 질문해야 합니다.
그 훌륭한 리더십이, 그 좋은 문화가 어떻게 하면 지치지 않고 '지속'될 수 있을까요?
현장에서 반복해서 마주한 장면은 이렇습니다. 뛰어난 리더가 있을 때는 모든 것이 잘 돌아갑니다. 그런데 그 리더가 자리를 옮기거나, 조직이 급격히 성장하거나, 위기 상황이 닥쳤을 때, 애써 만든 문화는 왜 쉽게 흔들릴까요?
이것은 결코 리더 개인의 역량이나 구성원의 열정이 부족해서가 아닙니다. 오히려 그 반대입니다. 아무리 좋은 의도를 가진 리더와 구성원이라도, 그들의 선한 의지와 노력을 뒷받침해 줄 명확한 시스템과 인사제도가 없다면 방향을 잃기 쉽습니다.
조직 안에서의 사람은 결국 조직이 정한 규율과 제도의 흐름을 따라갈 수밖에 없습니다.
피드백을 주고 싶어도, '언제, 어떻게' 해야 할지 정해진 시스템이 없다면 바쁜 업무 속에서 우선순위는 자연스레 밀려납니다. 협업하고 싶어도, '누가, 무엇을' 결정하는지 명확하지 않으면 혼란만 가중됩니다.
좋은 의도는 위대한 시작입니다. 하지만 그 의도를 지속 가능하도록 시스템과 제도로 만드는 것은 현실에서의 실행을 계속하게 하는 핵심입니다.
따라서 시스템과 인사제도는 리더십이 만든 방향성을 조직 전체에 효과적으로 확산시키고, 시간이 지나도 그 원칙이 유지되도록 돕는 가장 강력한 보완 장치입니다. 문화를 만드는 것은 사람이지만, 그 문화가 단단히 뿌리내리게 하는 것은 잘 설계된 구조와 시스템이 뒷받침되는 환경입니다.
조직에서 변화를 시도하는 일은 결코 쉽지 않습니다.
사람들은 본능적으로 익숙한 방식에 안정을 느낍니다. 새로운 시스템, 새로운 역할, 새로운 평가 방식… 모두 불확실성을 동반하기 때문에 초기에는 저항감이 생기기 마련입니다. 그런데 역설적으로, 변화가 없는 상태에도 불만은 존재합니다. 업무 방식이 정체되어 있고, 개인과 조직이 성장하지 못한다고 느끼면 직원들은 좌절하고, 동기 부여가 떨어집니다.
직원들은 동시에 변화를 원하면서도, 변화를 불편해하는 모순적 상황에 놓이게 됩니다.
이 딜레마가 바로 변화 실패의 가장 근본적인 심리적 요인 중 하나입니다.
또한, 조직 변화 프로젝트가 기대만큼 성공하지 못하는 이유는 전략, 재무, 시장 여건과 같은 외부 요인뿐만이 아닙니다. 많은 경우, 조직 내부의 구조와 제도가 변화의 속도와 방향을 충분히 뒷받침하지 못하기 때문입니다.
예를 들어, 새로운 성과관리 제도를 도입한다고 합시다.
제도가 명확히 정의되지 않았거나, 역할과 책임이 혼재되어 있거나, 피드백과 보상이 일관되지 않으면, 직원들은 혼란을 느끼고, 변화에 대한 의지가 금세 사라집니다.
결국 변화가 느린 이유는 '사람이 못해서'가 아니라, 변화를 지속 가능하게 만드는 구조와 시스템이 부족해서입니다.
그렇다면 '구조와 시스템'이란 무엇일까요?
단순히 선언문 속 문장이 아니라, 매일 매 순간 작동하는 시스템과 제도입니다.
누가, 언제, 어떻게 의사결정을 하는가? 명확한 의사결정 권한과 프로세스가 있어야 팀이 빠르고 효율적으로 움직일 수 있습니다.
성과는 무엇으로 측정되고, 어떻게 보상되는가? 목표와 보상이 일관되지 않으면 직원들은 동기를 잃고, 조직은 방향을 잃습니다.
정보는 어떻게 흐르고, 협업은 어떤 방식으로 이루어지는가? 소통 구조가 명확하지 않으면 책임 회피, 반복 업무, 불필요한 논쟁이 생깁니다.
사람들은 어떻게 성장하고, 커리어를 쌓는가? 개발과 승진, 이동 기회가 구조적으로 마련되지 않으면, 인재는 떠나고 조직의 경쟁력도 약화됩니다.
이 모든 것을 가능하게 하는 것이 바로 '구조와 시스템'입니다.
그리고 이 구조와 시스템이 매일, 매 순간 리더십과 문화가 실제로 작동하도록 만드는 엔진룸 역할을 합니다. 좋은 의도와 리더십만으로는 조직을 지속 가능하게 유지할 수 없습니다.
구조와 시스템 없이는 문화는 단기적이고 흔들리기 쉬운 존재일 수 있습니다. 잘 설계된 구조와 시스템은 리더십과 문화가 시간과 상황에 구애받지 않고 안정적으로 작동하도록 만드는 강력한 보완 장치입니다.
"문화는 커뮤니케이션 전략이 아니다. 시스템이 바뀔 때, 문화가 바뀐다."
— Laker & Ogbonnaya, Harvard Business Review Digital Article, August 25, 2025
즉, 아무리 화려한 슬로건과 가치 선언이 있어도, 그것을 일상 업무 속에서 살아 움직이도록 만드는 구조와 시스템이 없다면, 문화는 쉽게 흔들릴 수밖에 없습니다.
지금 우리 조직은 어떤가요?
◆ '혁신'을 외치지만, 실패를 용납하지 않는 평가 구조를 가지고 있나요?
◆ '소통'을 강조하지만, 정보는 여전히 위에서 아래로만 흐르나요?
◆ 좋은 인재를 뽑았지만, 역할과 책임이 불명확해서 시너지가 나지 않나요?
문제의 본질은 사람이 아니라 구조에 있습니다.
리더가 부족해서도, 직원이 열정이 없어서도 아닙니다.
그들이 좋은 의도를 실제 행동으로, 그리고 지속 가능한 변화로 만들 수 있는 구조와 시스템이 부족한 것입니다.
이 연재는 '좋은 문화'와 '좋은 리더'를 이야기하지 않습니다.
오히려 조직과 인사제도와 시스템, 그리고 설계에 관한 이야기를 다룰 것입니다.
그리고 연재되는 글을 읽은 뒤에 우리는 본질적인 관점에서 우리 조직에 최적화된 조직문화를 구조적으로 다시 생각하게 할 것입니다.
리더십과 문화를 더 효과적으로 만들고, 더 오래 지속시킬 수 있는 보다 근본적인 질문들을 스스로 찾아가게 될 것입니다.
앞으로 계속될 이야기 흐름:
1. 구조와 시스템이 어떻게 문화를 만드는가
2. 조직성장의 단계별로 조직을 이해하고 구조를 설계하는 방법
- 조직은 언제, 어떻게 바뀌어야 하는가
3. HR제도별 운영원리와 유기적인 시스템 관점 이해하기 (HR아키텍쳐 관점)
- 평가·보상·조직구조·인재관리를 어떻게 통합 설계할 것인가
4. 시간이 만드는 조직의 격 (지속가능한 조직의 가치)
5. 변화관리에 대한 이해
이 연재는 일방적인 전달이 아닌, 함께 만들어가는 과정이 되었으면 합니다.
조직의 현장은 제각각 다릅니다.
업종도, 규모도, 상황도 모두 다릅니다.
그래서 이 연재는 '이렇게 하면 된다'는 정답을 제시하기보다는,
'이런 관점으로 보면 어떨까'라는 사고의 틀을 제안하려 합니다.
여러분이 현장에서 마주한 고민들, 시행착오를 통해 발견한 인사이트들이 이 연재를 더 풍성하게 만들 것입니다.
댓글로, 메시지로, 여러분의 이야기를 들려주세요.
조직에서 구조를 설계하는 것은,
조직문화를 의도적으로 설계한다는 것과 같습니다.
그것은 좋은 문화와 훌륭한 리더십이 일시적인 현상으로 끝나지 않고, 조직 안에 깊이 뿌리내릴 수 있도록 토대를 만드는 일입니다.
구성원들이 자신의 잠재력을 발휘할 수 있는 든든한 지지대를 세우는 일입니다.
지금 여러분의 조직은 어느 단계에 있나요?
어떤 구조적 토대가 필요한 시점인가요?
조직이 조용해지는 것은 위기의 신호입니다.
하지만 방향만 바로 잡으면, 그 침묵은 다시 움직임으로 바뀔 수 있습니다.
그 방향의 시작은 바로 조직에 맞는 구조와 시스템입니다.
“문화는 구조를 타고 흐릅니다.
그리고 구조는, 당신의 조직이 내일도 흔들리지 않게 붙잡아줄 나침반이 될 것입니다.”
"구조와 시스템이 문화를 만드는 5가지 원리"
데이터 출처
Gallup (2024). State of the Global Workplace Report.
ADP Research Institute (2024). People at Work 2024: A Global Workforce View.
Gartner (2023, October). "Employees Are Losing Patience with Change Initiatives." Harvard Business Review.
이론 및 연구
Laker, B., & Ogbonnaya, C. (2025, August 25). "To Change Company Culture, Focus on Systems—Not Communication." Harvard Business Review Digital Article