판단이 아니라 발견하는
평가 시즌이 다가오면 조직 곳곳에 일찍부터 긴장감이 흐른다.
먼저 구성원들은 양가감정을 느낀다.
“올해 정말 열심히 했으니 좋은 결과가 나오겠지”라는 기대와 “어차피 정해진 거 아닌가”라는 불신이 동시에 존재한다.
리더들도 크게 다르지 않다.
다들 열심히 했는데 누군가는 높은 등급을, 누군가는 낮은 등급을 줘야 한다.
게다가 리더 자신도 평가받는 입장이기에, 평가자이면서 동시에 피평가자인 이 이중적 위치는 더 큰 불편을 만든다.
여기에 연말·연초의 가장 바쁜 시기와 평가 시즌이 겹친다. 사업 계획도 세워야 하고, 연간 실적 마감도 해야 하는데 평가까지 얹히면 피로도가 급격히 올라간다.
그러면서도 회사의 가장 중요한 연례 인사 프로세스이니 하지 않을 수는 없다 보니, 가끔 등장하는 “평가 무용론”에 은근히 끌리기도 한다.
HBR에 소개된 딜로이트 사례는 이런 현실을 잘 보여준다.
딜로이트는 연간 200만 시간을 평가에 쏟아부으면서도, 결국 남는 것은 리더와 구성원 간 불편한 피드백뿐이라고 밝혔고, 유사한 시기에 『평가제도를 없애라』라는 제목의 도서마저 매일경제 신문의 일면을 장식하기도 했었다. 제목에서 보이듯, 이처럼 평가의 불편함은 한국만의 문제가 아니다.
평가는 결국 사람이 사람을 판단해야 하는 일이기 때문에 불편한 것이 당연하다.
그리고 이렇게 평가가 불편한 또 하나의 이유는 바로 표면적으로 보면 평가의 결과는 평가등급. 즉, '대상을 판단해야 하는 과정과 절차'로만 보기 때문에 불편함 그 이상도 이하도 아닌 것이다.
더군다나 평가 결과를 단지 연봉 조정이나 인센티브, 승진 등의 활용 목적으로만 의미를 부여했다면 더욱 불편하게 느껴질 수도 있다.
저자도 꽤 오랫동안을 '평가는 괜히 불편하고 오히려 동기저하'라는 생각도 있었고,
'평가'로 인해 불필요한 분란이 생긴다고 생각한 적도 있었다.
그러나 성과관리체계를 정비하고 운영하면서 절대평가를 도입하고 캘리브레이션을 수년간 운영한 결과, 그 이전과 이후의 평가에 대한 생각이 많이 바뀌는 계기가 되었다.
평가를 단지 ‘판단의 절차’로 보지 말고,
성과와 역할을 조직의 다양한 눈으로 ‘관찰하고 발견하는 과정’으로 바라본다면,
평가 이면에 있는 조직과 개인 모두에게 중요한 의미를 가져갈 수 있다.
즉, 평소에는 목표 달성 여부나 눈에 띄는 결과 정도만 보였을 것이다.
하지만 평가를 하면서 조직의 다양한 관점을 통해
성과뿐 아니라 ‘사람’에 대한 여러 단면을 다시 바라보게 한다.
누구와 어떻게 협업했는지, 어떤 과정을 거쳤는지,
어떤 어려움을 해결했는지, 어디서 한계에 부딪혔는지 등.
그동안 보이지 않던 그 사람이 성과를 달성해 오던 평소의 행동들이 비로소 드러난다.
조직의 핵심 자원인 “사람”을 입체적으로 이해하는 순간이 열린다.
물론 어떤 경우라도 평가는 100% 객관적일 수 없다.
사람이 하는 일이고, 사람을 평가하는 일이기 때문이다.
따라서 핵심은 ‘객관성의 환상’을 쫓는 것이 아니라, 평가라는 불완전한 도구를 통해 무엇을 발견하고 어떻게 더 나은 결론에 도달할 것인지를 지속적으로 관리해 가는 데 있다.
즉, 평가의 가치는 완벽한 측정에 있는 것이 아니라,
조직의 기준과 그 안의 다양한 관점을 통해 드러나는 사람과 성과의 실제 모습을 어떻게 해석하고 활용하느냐에 있다.
그래서 이 글은 평가를 판단의 절차가 아니라 발견의 과정으로 바라보며,
그 과정에서 우리가 얻게 되는 것들을 중심으로 다루고자 한다.
평가는 단순히 성과관리 중 하나의 과정으로만 보면, 평가가 가지는 역할과 영향력을 과소평가하는 것이다.
앞서 3장에서 다룬 '목표 설정—상시 점검—피드백'이라는 선형적 흐름이 연중 작동하고 있다는 전제 위에서 평가를 제대로 할 수 있는 준비가 되는 것은 맞다. 하지만 평가를 “성과관리의 마지막 단계”로만 보면 그 본질적 가치를 놓치게 된다.
평가가 제대로 작동할 때 우리가 얻는 것은 표면적인 평가등급이나 점수가 아니라,
그 과정에서 발견하는 조직의 리소스(인적자원, 리더십)에 대한 명확한 "식별력 - Visibility"라고 볼 수 있다.
누가 어떤 방식으로 기여하고, 무엇이 강점인지,
어디에서 그 역할이 더욱 발휘되는 사람인지,
그리고 이를 조직의 전략적 관점에서 명료하게 이해하는 것.
이러한 관점으로 입체적으로 보게 되는 것 바로 "Visibility"이고, 이것이 확보될 때 이후 이어지는 조직에서의 인재관리 - 공정한 보상(5장), 합리적 배치(6장), 전략적 인재운영이 가능해진다.
현재의 우리가 평가라고 불리는 것은 언제부터 시작되었을까?
거슬러 올라가면 1954년 피터 드러커(Peter Drucker)의 MBO(Management by Objectives, 목표관리)의 시작이라고 볼 수 있다.
당시 드러커는 조직의 목표와 개인의 목표를 연결하고, 그 달성 여부를 체계적으로 평가하자고 제안했다. "약속한 것은 반드시 지킨다"는 철학 아래, 목표를 명확히 하고 그에 따라 성과를 측정하는 것이 현대적 평가 제도의 시작이다.
1980년대를 거치며 평가는 상대평가의 전성기를 맞는다. GE의 활력곡선(Vitality Curve)으로 대표되는 강제배분 방식은 "상위 20%는 보상하고, 하위 10%는 내보낸다"는 명확한 원칙으로 당시 많은 기업이 도입했다. 이때의 평가는 치열한 경쟁 환경에서 조직의 역동성을 높이고, 조직의 목적에 맞는 구성원들의 성과를 Drive 하는데 효과적인 관리 도구로 환영받았다.
하지만 2010년대 들어 분위기가 바뀌기 시작한다. 협업이 중요해진 비즈니스 환경에서 개인 간 경쟁을 부추기는 상대평가는 오히려 조직 전체의 성과를 저해한다는 비판이 제기되었다. 2019년 SK텔레콤이 비등급평가를 도입한 것은 이런 흐름의 한 예로 볼 수 있다. 등급을 없애고 개인별 맞춤형 피드백과 성장 지원에 집중하는 방식으로 전환한 것이다.
최초 피터드러커에 의해 시작된 평가 제도의 본래 취지는, 조직의 목표를 달성하고 구성원의 성장을 돕기 위한 도구였다. 하지만 시대변화에 따른 기업환경에 따라 경쟁을 강조하거나, 협업을 중시하거나, 개인의 성장에 초점을 맞추는 등 그 방식은 계속 진화해 왔다.
그렇다면 지금, 우리 조직에서 평가는 왜 필요한 것일까?
엄밀하게 보면 평가는 개인보다는 조직의 전략적, 관리적 관점에서 활용할 정보를 파악하는 데 더 큰 활용도가 있다고 볼 수 있다.
많은 사람들이 평가를 떠올리면 "내 등급은?", "보너스는 얼마?"처럼 개인의 보상과 직결된 문제로 인식한다. 하지만 평가의 본질적 가치는 훨씬 더 크고 전략적이다.
평가는 조직이 전략적 의사결정을 내리기 위한 가장 중요한 근거를 제공한다.
조직이 비즈니스를 운영하고, 전략적으로 조직구조를 설계하며,
공정하게 보상하고, 적합한 인재를 적재적소에 배치하며,
다음 리더를 선발하고, 중요한 프로젝트에 최적의 인력을 투입하는 모든 결정.
이 모든 것은 평가를 통해 확보된 정보를 바탕으로 활용하고 이루어진다.
그러면 이것이 어떻게 가능한 것일까?
평가는 단순히 개인의 누적된 성과를 합산하는 것이 아니다.
조직의 가치와 방향성이 담긴 시각으로 구성원을 재해석하는 과정이다.
예를 들어 "열정적 실행력"이라는 역량을 생각해 보자. 같은 역량이라도 조직이 어디로 가려는지에 따라 그 가치는 완전히 달라진다.
어떤 사람은 빠르게 시도하고 실패를 두려워하지 않는 스타일이고, 다른 사람은 신중하게 계획하고 완벽하게 실행하는 스타일이다.
전환기 조직이라면 전자가 더 빛날 것이고, 안정기 조직이라면 후자가 더 가치 있을 것이다.
같은 역량, 하지만 조직의 맥락에 따라 다른 가치. 즉 조직적인 관점으로 평가가 달라진다.
평가는 우리 조직이 지금 어디로 가려는지(전략적 방향),
어떤 사람을 진짜 원하는지(인재상),
우리 사업의 특성상 무엇이 결정적으로 중요한지(산업/비즈니스),
지금 우리 조직 수준에서 가장 시급한 것이 무엇인지(성장단계)를 반영한 다차원 관점이다. 이 관점으로 개인의 성과 달성 과정을 재조명할 때, 비로소 진짜 기여가 드러난다.
만약 평가라는 과정 없이 단지 리더와의 일상적 상호작용만으로 흘러간다면, 구성원은 리더의 제한된 시각 안에서만 존재하게 된다. 리더 개인이 관찰한 것, 리더가 중요하게 생각하는 것, 리더의 선호도나 편향이 반영된 단편적 정보만으로 평가될 위험이 있다.
평가는 이러한 시각을 조직 전체의 다차원 관점으로 확장하는 결정적 계기의 중요한 역할을 한다.
평상시에 우리는 개인이 성과를 내는 과정을 단편적으로 본다.
"저 사람 일 잘해", "성향이 좀 소극적이야", "눈에 띄는 성과가 있더라" 등의 개별 관점으로 정리되거나, 평소 성과관리 피드백을 통해 리더의 관점이 반영된 정보로만 보게 된다. 개별 관점들이 파편화된 정보로만 존재하는 것이다.
하지만 평가 시점, 특히 제대로 된 캘리브레이션(평가 조정 회의)이 이루어지면 완전히 다른 그림이 그려진다.
조직이 조직의 기준으로, 조직의 맥락 안에서, 여러 리더의 관점을 교차하고 상대적으로 비교하며 구성원을 다시 보는 것이 가능해진다. 그러면 평소에는 보이지 않던 것들이 수면 위로 드러난다.
묵묵히 일만 하던 직원이 실은 팀의 프로세스를 개선하고 있었던 사람이라는 것.
어디서나 "젖은 낙엽"처럼 느껴지던 사람이 사실은 협업의 결정적 역할을 하고 있었다는 것.
관계부서나 옆에서 관찰한 사람, 도움을 주고받았던 부서 등의 이야기가 교차되는 정보로 오고 간다. 이런 정보의 교차 안에서 조직 내 구성원의 다각적 평가 명확해진다.
그리고 여기서 더 중요한 발견이 있다.
바로, 우연히 성과를 낸 것인가와 지속적으로 그 성과를 낼 역량이 있는가를 구분할 수 있게 된다는 것이다. 이 관점의 차이를 발견하는 것은 매우 중요한데, 이는 조직에서 그 사람에 대해서 기대역할과 기대성과를 가질 수 있다는 점에서 조직 내 중요한 배치와 역할부여를 하는 데 중요한 판단이 되기 때문이다.
즉, 예상치 못한 위기마다 기회를 포착하고, 통제 불가능한 변수 속에서도 지속적으로 성과를 만들어내는 사람. 평가과정과 캘리브레이션을 거치며 여러 리더의 교차 검증 속에서 "이 사람의 창발적 기여는 우연이 아니라 입증된(Proven) 역량"이라는 조직의 신뢰가 형성된다.
우연과 실력을 구분하고, 잠재력을 확인하며, 조직의 신뢰를 형성하는 과정을 경험하는 것 - 이것이 평가가 가진 또 다른 전략적 가치인 것이다.
이렇게 확보된 정보, 조직이 구성원을 제대로 보는 명확한 시을 이 글에서는 'Visibility(조직 내 가시성)'라고 부르기로 한다. 좀 더 직관적으로 표현하면 '조직의 눈을 명확히 하는 것' 또는 '구성원에 대한 조직의 전략적 시각 확보'인 것이다.
이 Visibility는 단순히 평가 등급에 따른 인력 운영이 아니라, 그 과정에서 발견된 정보를 토대로 승진 대상자를 합리적으로 선정하고, 적재적소에 인재를 배치하며, 육성이 필요한 사람을 정확히 파악하고, 공정한 보상을 할 수 있게 한다.
더하여, 이때 발견한 정보들을 통해 리더는 구성원의 육성과 성과 지원, 그리고 조직 내 효과적인 배치와 목표 부여를 통해 더 나은 리더십을 발휘하는 데 도움을 받는다.
그렇다면 개인에게 평가는 무엇인가?
평가가 아니더라도 일상적으로 리더와 구성원은 수시로 피드백을 주고받는다. 프로젝트 중간 점검, 목표 진척도 확인, 문제 상황 논의 등.
하지만 이런 일상의 대화는 당장의 업무 해결에 집중되어 있고, 단편적이며, 구성원 입장에서는 "내가 제대로 인정받고 있는가"에 대한 확신을 주기 어렵다.
평가는 이와 다르다.
평가는 조직이 구성원에게 공식적으로 전하는 커리어와 성장에 대한 메시지이며, 동시에 구성원도 자신의 생각을 리더와 격식을 갖추어 대화하는 공식적인 과정이다.
성과관리 동안 오고 간 여러 피드백들이 평가를 통해 하나의 명확한 그림으로 정리되고, 다음 단계로의 전환 기회가 된다.
구성원에게 평가는 '심판의 시간'이 아니라, 막연한 불안감을 해소하고 자신만의 성장 로드맵을 그릴 수 있는 기회가 될 수 있다. 좋은 평가는 이 로드맵을 그리는 세 가지 단계를 명시적인 절차로써 명확하게 안내한다.
1단계: 현재 위치 파악
"내가 지금 잘하고 있는 걸까?" → "현재 역할에서 나는 이 부분이 강점이고, 기대 수준에 비해 이 점은 보완이 필요하구나"
설령 기대에 못 미치는 평가를 받더라도, 이것은 실패의 낙인이 아니라 성장을 위한 가장 정확한 출발점을 확인하는 과정이다. 내가 무엇을 보완해야 하는지를 명확히 아는 것에서부터 진짜 성장은 시작된다.
2단계: 성장 방향 설정
"어떻게 성장해야 할지 막막하다" → "팀 리더가 되려면 기술 역량 외에 프로젝트 관리 경험이 더 필요하구나"
여기서 중요한 것은 개인이 원하는 성장과 조직이 필요로 하는 성장을 정렬하는 과정이다. 훌륭한 평가 대화는 조직의 목표와 개인의 커리어 목표가 만나는 지점을 함께 탐색하고, 양쪽 모두에게 이익이 되는 성장 경로를 찾아낸다.
3단계: 구체적 실행과 상호 약속
"무엇부터 해야 할지 모르겠다" → "다음 분기에는 코드 리뷰 스터디에 참여하고, 하반기에는 작은 모듈의 리딩을 맡아보자"
그리고 리더는 "그걸 성공적으로 해내려면 어떤 도움이 필요할까?"를 먼저 묻는다. 평가는 일방적 통보가 아니라 상호 약속의 출발점이다.
일상의 피드백도 물론 중요하다. 하지만 평가는 조직이 공식적으로, 체계적으로, 그리고 격식을 갖추어 구성원의 현재와 미래를 함께 논의하는 자리라는 점에서 그 무게와 임팩트가 다르다. 이 공식성이야말로 평가가 단순한 일상 대화와 구별되는 본질적 가치라고 볼 수 있다.
평가의 항목으로 흔히 '성과(What)', '역량(How)', '태도(Who)'를 이야기한다. 하지만 이를 어떤 관점에서 접근하느냐에 따라 평가의 성격이 완전히 달라진다.
평가의 대상은 당연히 사람이다.
하지만 자연인으로서 그 사람 자체가 아니라, 역할 맥락과 조직 가치 안에서 그 사람을 보는 것이다. "저 사람은 어떤가?"가 아니라 "이 역할에서 이 사람이 우리 조직에 어떤 기여를 했는가?"라는 조직의 관점으로 봐야 한다.
현장에서 보면 종종 '사람'을 판단하는 내용으로 평가 시 사용되는 것을 볼 수 있다.
이런 평가는 평가대상자의 '무엇을 평가했는가?'가 모호해지고, 혹은 편견과 후광효과 등에 의한 주관에 치우치게 되어 평가를 하는 목적이 희석된 경우라고 볼 수 있다.
예를 들면 다음과 같은 경우이다.
성과 평가 시: "김책임은 성과를 잘 내는 사람인가?" → 결과만 보고 '유능/무능'으로 낙인찍기
역량 평가 시: "그는 리더십이 있는 사람인가?" → 타고난 기질로 보아 개선 방향 찾기 어려움
태도 평가 시: "그는 긍정적인 성격인가?" → 개인 인성 문제로 치부하여 주관적 편견 개입
이런 접근은 애초에 편견과 후광효과, 혹은 일부 정보에 의한 판단이 들어갈 가능성이 높다. 즉, 평가가 주는 메시지가 명확하지 않아 평가의 목적과 대상에 대한 정보를 상쇄하게 만들고, 결국 구성원들은 편견 속에서 무엇을 개선해야 할지 방향을 잃고, 점차 수동적으로 변하게 될 수 있다.
그래서 그 사람이 조직에서 어떤 역할과 성과를 내었는지를 중심으로 평가해야 한다
조직과 개인 모두의 관점에서 올바른 평가란,
개인의 성격이나 성향이 아닌, 맡은 역할에서 보여준 관찰된 행동과 결과에 대한 것이어야 한다.
그런 평가에 담길 수 있는 요소는 크게 다음의 1) 성과, 2) 역량, 3) 태도의 세 가지로 구분 지어 볼 수 있다.
(1) 성과 (What) - 역할 수행의 적합도
"맡은 역할에서 기대된 성과를 만들어냈는가?"를 본다. 단순히 결과만이 아니라 그 결과가 만들어지기까지 어떤 과정을 거쳤는지도 함께 평가한다.
예시)
"이번 분기 매출 목표 달성을 위해 신규 고객 발굴에 주도적으로 나섰고, 그 결과 목표를 105% 달성했다"
(2) 역량 (How) - 관찰 가능한 행동 특성
역량 평가는 현재 역할을 잘 수행하기 위한 행동 특성(Competency)과, 이를 뒷받침하는 구체적 기술과 지식(Skill)을 함께 본다. 그리고 더 나아가, 변화하는 환경에서 새로운 스킬을 빠르게 습득하고 더 넓은 역할을 맡을 수 있는 성장 잠재력(Potential)까지 평가한다.
예시)
"'리더십'이라는 추상적 기질이 아니라, '팀원에게 명확히 역할을 위임했는가?', '갈등 상황에서 적극적으로 중재에 나섰는가?' 같은 구체적 행동을 평가"
(3) 태도 (Attitude, Work Orientation) - 업무 수행 태도
태도는 평가 항목에서 별도의 점수를 매겨 구분하기보다는, 업무를 지속적이고 안정적으로 수행하기 위해 반드시 필요한 기반으로 본다. 개인의 성격이 아니라 일에 드러나는 행동에 집중한다.
예시)
"회의 때 항상 건설적인 대안을 제시하는 행동은 협업에 큰 도움이 되었다" vs "피드백을 방어적으로 받아들이는 모습은 팀의 논의를 더디게 만들었다"
왜 이런 차이가 중요한가?
배우의 연기를 평가하는 것으로 비유해 보자.
가령, 햄릿 역할을 맡은 배우를 평가할 때, "저 배우는 평소 성격이 우유부단해서 햄릿 역할에 안 어울려"라고 하는 것이 사람 중심 평가라면, "햄릿의 고뇌를 표현하는 목소리 톤과 표정 연기가 다소 아쉬웠다"라고 하는 것이 역할 중심 평가다.
조직에서도 마찬가지다.
우리는 구성원의 사적인 성격을 평가하는 것이 아니라, 조직 안에서 맡은 역할을 얼마나 잘 수행했는지를 평가해야 한다. 이러한 접근은 구성원이 평가 결과를 성장을 위한 정보로 받아들이고, 다음 행동을 개선할 수 있게 돕는다.
"주어진 목표를 100% 달성했는데, 왜 평가등급은 기대와 다른 것인가?"
평가를 경험했던 사람이라면 이와 같은 경험이 있을 수 있다. 그런데 이 질문 뒤에는 평가의 본질에 대한 중요한 오해가 숨어있다. 평가는 단순히 개인 목표 달성률만 확인하는 것이 아니라, 조직의 성공에 미친 '실질적 기여'를 종합적으로 보는 과정이라는 것이다.
좀 더 성숙한 조직이라면 평가를 할 때 한 발짝 더 나아가 다음의 질문을 던지게 될 것이다.
"수많은 기여들 중에서 조직 성공에 가장 '결정적인 기여'는 무엇인가?"
조직의 한 해를 돌아보면 크게 두 종류의 기여가 있다.
연초에 계획한 목표를 착실히 달성한 '계획된 기여'와,
예상치 못한 위기를 해결하거나 새로운 기회를 포착하여 만들어낸 '창발적 기여'이다.
그런데 계획된 기여든 창발적 기여든, 그것을 제대로 판단하려면 반드시 함께 봐야 하는 것이 있다. 바로 '환경적 요인'이다.
그래서 조직의 성과는 이 세 가지의 요인들 간의 조합. 즉, '계획된 기여 vs. 창발적 기여', '환경적 요인 중 +요인과 -요인'들 간의 조합에 따른 성과로 정리가 될 수 있다.
때로는 계획에 없던 창발적 기여가 조직 전체의 성과를 견인하기도 한다.
그러나 거기에는 환경적 요소를 어떻게 극복하거나 관리해 가며 성과를 만들어내느냐가 바로 평가를 하는 중요한 요인이 된다.
목표를 세울 때 우리는 현재 예측되는 환경을 전제로 계획을 세운다. 하지만 환경은 결코 예측되로 되지 않는다. 수출 기업이 달러 가치 급등으로 반사이익을 얻기도 하고, 예상치 못한 전쟁이나 원자재 가격 폭등으로 큰 적자를 보기도 한다. 같은 노력을 기울였지만 환경 변화가 결과를 완전히 바꿔놓는 것이다.
따라서 정교한 평가는 단순히 "계획된 기여냐, 창발적 기여냐"만 보지 않는다.
그 기여가 어떤 환경 속에서 만들어졌는지를 함께 본다. 계획된 기여라 하더라도, 순풍을 타고 쉽게 달성한 것과 예상치 못한 역풍 속에서 고군분투하며 달성한 것은 완전히 다른 가치를 갖는다.
창발적 기여 역시 마찬가지다.
위기 상황에서 탁월한 판단으로 기회를 포착한 것과, 우연히 환경이 유리하게 돌아가 얻은 반사이익은 구분되어야 한다.
결국 평가가 진짜 봐야 하는 것은 '결과'만이 아니라 성과를 달성해 가는 '과정'을 함께 고려해야 하는 것이다. 통제할 수 없는 환경 변수 속에서 그 사람이 어떻게 대응했는지, 무엇을 통제하려 노력했는지, 그 과정에서 보여준 역량이 무엇인지.
이것이 목표 달성률과 평가 등급이 일치하지 않는 진짜 이유이다.
그렇다면 이처럼 복잡한 기여들을 어떻게 균형 있게 각각을 인정할 수 있을까?
이 모든 것을 하나의 평가 등급으로만 담으려 할 때 문제가 생긴다.
평소 꾸준히 목표를 달성해 온 A, 예상치 못한 환경 악화 속에서도 최선을 다한 B, 환경이 유리하게 돌아가 목표를 초과 달성한 C, 위기 상황에서 탁월한 판단으로 새 기회를 열어낸 D. 이 네 사람을 같은 등급 체계로 비교하려면 억지스러울 수밖에 없다.
따라서 정교한 조직은 기여의 성격과 과정을 함께 보는 시스템을 갖춘다. 이는 단순히 "상을 두 개 만들자"는 이야기가 아니라, 기여의 성격과 달성 과정에 적합한 인정과 보상을 달리해야 한다는 것이다.
의도된 관리에 의한 기여 - 과정 중심으로
목표 설정부터 실행까지 체계적인 관리를 통해 달성한 성과의 경우, 단순히 '달성 여부'만 보지 않는다. 그 과정에서 예상치 못한 장애물은 없었는지, 환경 변화에 어떻게 대응했는지, 어떤 창의적 해결책을 찾았는지를 함께 본다.
역풍 속에서 90%를 달성한 사람이 순풍 속에서 120%를 달성한 사람보다 높게 평가받을 수 있는 이유가 여기 있다. 이런 과정 평가를 통해 확인된 역량과 노력은 연봉 인상으로 인정한다. 이는 체계적 접근과 환경 대응력에 대한 조직의 신뢰를 보여주는 방식이다.
창발적 기여 - 실력과 운의 구분
예상치 못한 상황에서 만들어낸 성과의 경우, 더욱 세심한 구분이 필요하다.
위기 상황에서 탁월한 판단과 민첩한 대응으로 새 기회를 열어낸 것인지, 아니면 단순히 환경이 유리하게 돌아간 반사이익인지를 구분해야 한다.
예를 들어, 달러 급등으로 수출 실적이 좋아진 것은 개인의 역량보다는 환경적 요인이 크다.
하지만 그 환경 변화를 누구보다 빨리 포착하고, 선제적으로 물량을 확보하거나 가격 전략을 조정했다면 이는 명백한 실력이다. 같은 창발적 기여라도 그 안에서 '통제 가능한 부분'을 얼마나 잘 다뤘는지가 평가의 핵심이다.
진짜 역량에 의한 창발적 기여는 특별 인센티브나 포상으로 즉시 인정한다.
순발력과 적응력, 그리고 기회 포착 능력을 가시적으로 인정하는 것이다. 반면, 운이 좋아서 얻은 반사이익은 결과로는 인정하되, 개인 역량 평가에는 신중하게 반영한다.
우연도 반복적이면 실력이다
창발적 기여가 반복되면 그것은 더 이상 우연이나 행운이 아니라고 볼 수 있다. 환경 변화 속에서 반복적으로 기회를 포착하고, 예측 불가능한 변수에도 지속적으로 성과를 만들어낸다면, 이는 입증된 역량이 실력으로 검증된 것으로 볼 수 있게 된다. "한 번은 우연, 두 번은 주목, 세 번은 실력"이라는 말처럼, 조직은 창발적 기여의 반복과 그 과정 속 대응 방식을 통해 그 사람의 본질적 역량을 확인한다.
이렇게 입증된 역량은 이제 의도적 관리의 대상이 되고, 연봉 인상을 통한 지속적 인정으로 이어진다. 역풍 속 계획된 기여를 반복적으로 달성한 사람 역시 마찬가지다. 환경 대응력과 실행력이 입증되면 조직의 신뢰는 더욱 공고해진다.
결국 평가는 성과 달성 과정을 보는 전략적 저울이다.
평가는 단순한 계산기가 아니라, 결과 너머의 과정을 보고, 통제 가능한 노력과 통제 불가능한 운을 구분하며, 환경 변화 속 진짜 역량을 가늠하고, 반복을 통해 신뢰를 형성하는 전략적 저울이다.
이 관점을 이해할 때 비로소 평가 설계의 본질에 집중할 수 있다.
5장에서 다룰 보상 설계가 바로 이 지점과 연결된다.
앞에서 말한 조직에 기여한 다양한 성과들을 실제 평가 시스템에서 어떻게 담아낼 것인가?
과정을 보고, 환경을 고려하고, 실력과 운을 구분하는 평가가 되도록 하려면 단순히 정교한 기준표를 만드는 것으로는 부족하다. 핵심은 평가를 운영하는 과정에서 발견되도록 평가 단계와 과정별로 조직이 어떤 기준을 담아낼 것인가에 있다.
앞에서 본 평가의 본질을 꿰뚫기 위한 관점들. 즉, 성과를 만들어 온 과정을 보고, 환경을 고려하고, 실력과 운을 구분하는 평가. 이렇게 복잡한 판단을 담으려면 왠지 평가표도 당연히 복잡해야 할 것 같다. 환경 항목, 과정 항목, 실력/운 구분 항목... 이런 식으로 세분화된 양식을 만들어야 할 것 같다.
하지만 역설적이게도, 오히려 복잡한 판단을 가능하게 하는 것은 복잡한 양식이 아니라 명확한 프로세스와 운영 원리이다. 성과관리가 연중 지속적으로 작동한다는 전제하에, 평가는 오히려 단순할수록 효과적이다.
평가를 단순하면서도 명료하게 판단하는데 도움이 되는 프로세스를, 평가의 과정별로 세 가지에 걸쳐서 살펴보겠다.
첫 번째 단계는 조직의 성과를 명확히 정의하는 것이다.
올해 우리 조직의 가장 중요한 성과는 무엇인가?
개인의 평가를 시작하기 전에 조직성과를 먼저 정의하고, 우리 조직에서 가장 잘한 일과 그것에 기여한 핵심 과제와 거기에 연결된 목표와 성과를 달성한 개인이 어떤 기여를 했는지를 순차적으로 정의해 가는 것이다. 이는 또 단지 해당 조직을 넘어 전사적인 전략적 방향을 함께 보는 관점을 포함하게 된다. 가령, 시장에서의 위치, 고객 만족, 기술 혁신 등 조직이 진짜 이루고자 했던 것이 무엇인지 명확히 해야 한다.
두 번째 단계는 개인의 기여를 구체적으로 연결하는 것이다.
각 구성원의 역할이 조직의 주요 성과에 어떻게 기여했는가를 검토한다. 즉, 목표수립 시에 cascading 했던 것과 마찬가지로 성과에 대해도 해당 조직의 성과에 유의미한 연결고리를 명확하게 찾아갈 수 있다. 이것은 3장 성과관리의 목표 설정과 직접 연결될 수도 있고, 직접 연결이 안 되더라도 간접적 지원을 검토해 볼 수도 있다.
세 번째 단계는 캘리브레이션을 통해 진짜 기여를 확인하는 것이다.
여기서 중요한 것은, 캘리브레이션이 단순히 평가등급을 조정하는 자리가 아니라는 점이다.
여러 리더가 모여 각자의 평가 관점들이 교차할 때, 앞서 다룬 복잡한 판단들이 구체화되고 명확해진다. "이 사람의 목표 달성은 단지 시장의 운이었나?" "창발적 기여가 실력인가, 한때의 운인가?" "이런 대응이 가능한 게 이번만인가, 반복되는 패턴인가?" 이런 질문들이 오가며 진짜 모습이 드러나기 시작한다.
이런 캘리브레이션을 통하면 여러 리더의 교차 검증 속에서는 과정이 드러나고, 환경 속 진짜 역량이 확인되며, 반복을 통한 입증이 이루어진다.
또한 팀 간 환경 차이를 비교할 수 있고, "다른 팀도 그 환경이었나?"를 확인하며, 교차 검증으로 실력과 운의 판단이 정교해진다. 여러 프로젝트를 거쳐 반복된 패턴을 확인할 수도 있게 된다.
결국 캘리브레이션이야말로 전체 평가운영의 일련의 과정 중에서 Visibility 확보의 핵심 메커니즘이라고 볼 수 있다.
평가에서 이 3단계의 핵심메시지를 프로세스에 반영하게 되면, 평가는 단순한 등급이 아니라 조직의 진짜 메시지를 담은 조직과 인력의 Visibliity를 확보하는 강력한 수단이 된다.
그리고 조직 전체적으로는 '조직이 원하는 성과'가 무엇인지를 확인할 수 있게 되고, 구성원은 평가를 통해 '조직이 중요하게 생각하는 가치'를 이해하게 된다.
평가는 여전히 불편하고, 완벽한 평가는 없다. 하지만 제대로 된 평가는 있다.
환경은 예측할 수 없고, 실력과 운의 경계는 모호하며, 과정을 완벽히 측정하는 것은 불가능하다.
게다가 사람이 사람을 평가하는 일이기에 완전한 객관성도 존재하지 않는다.
하지만 잘 설계된 평가는 이런 불완전함 속에서도 가장 중요한 것을 포착한다.
구성원에게 평가는 결과만이 아니라 성과를 만들어내기 위해 수고한 과정이 인정받는다는 확신을 준다. 즉, 단지 환경 탓이 아니라 진짜 역량으로 평가받는다는 신뢰를 심어줄 수 있다. 그리고 한 번의 우연이 아니라 반복된 실력으로 인정받는 기회를 제공하며, 막연한 불안을 명확한 성과 달성 과정에서의 성장 가치로 납득할 수 있게 해 준다.
조직에게 평가는 단지 운이 좋았던 경우와 내실을 갖춘 사람을 구분하는 안목을 키워준다. 역풍 속에서도 성과를 낸 사람을 발견하는 눈을 갖게 해 주고, 반복을 통해 입증된 역량을 확인하고 신뢰를 형성하는 과정을 제공하게 한다.
결국 잘 설계된 평가는 구성원과 조직 모두에게 서로에 대한 명확한 이해를 제공한다.
조직은 구성원을 제대로 보게 되고, 구성원은 조직의 눈높이에서 자신을 객관적으로 보게 된다.
이 상호 이해가 바로 평가가 가져다주는 가장 큰 가치, 즉 조직 내 인재 리소스를 입체적으로 이해하는 Visibility다.
다음 편에서는 이 Visibility를 실제로 확보하기 위해 평가 과정을 어떻게 설계하고, 어떤 도구를 활용하는지에 대해서 볼 것이다.
신뢰받는 평가 운영의 원칙, 캘리브레이션에서 환경과 과정을 논의하는 방법, 성과를 달성하는 과정에서 발견되는 역량을 시각화 방법(예, 9 Block Box 등), 그리고 평가를 성장으로 연결하는 리더의 대화 설계까지. 평가 과정의 구체적 설계를 들여다본다.
평가는 과거를 재단하는 절차가 아니라, 환경 속 진짜 역량을 발견하고, 과정을 통해 미래를 예측하며, 반복을 통해 신뢰를 형성하는 발견의 과정이다.
평가 제도의 역사와 변화
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Welch, Jack & Welch, Suzy (2005). Winning. HarperBusiness. (GE 활력곡선)
Buckingham, Marcus & Goodall, Ashley (2015). "Reinventing Performance Management." Harvard Business Review, April 2015. (딜로이트 200만 시간 사례)
Baker, Tim (2013). The End of the Performance Review: A New Approach to Appraising Employee Performance. Palgrave Macmillan. (평가 무용론)
SK텔레콤 공식 보도자료 (2019). "SK텔레콤, 절대평가 기반 비등급 인사제도 도입"
조직 내 가시성(Visibility)과 인재 관리
Galbraith, Jay R. (2014). Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels, 3rd Edition. Jossey-Bass.
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역량 평가와 잠재력
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평가의 공정성
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