성과관리가 성공하려면 Blcak Box 관리를 내재화해야 한다
"What leaders pay attention to, measure, and control on a regular basis is perhaps the most powerful signal to the organization about what the leader cares about."
(조직에서 무엇이 중요한지는 리더의 말이 아니라, 리더가 무엇을 측정하고 관리하는지를 보면 알 수 있다.)
— Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership
성과관리는,
"목표수립 → 목표와 성과 간 점검과 트래킹 → 평가 → 피드백"으로 흐르는 1년간의 사이클이다.
즉, 어떤 특정한 제도를 도입하는 것이 아니라, '목표-점검-평가-피드백'이라는 일련의 과정을 체계적으로 연결하는 것이다. 그리고 이 과정이 의도한 대로 목적하는 성과를 지속적으로 만들어내도록, 체계를 잡고 운영하며 내재화하는 것. 바로 그 자체가 성과관리인 것이다.
그리고 성과관리가 의도한 대로 작동하기 위해서는 "목표의 투명한 개방, 성과관리 시스템, 목표 수준에 대한 합의"라는 세 가지가 전제되어야 한다.
그렇다면, 실제로 성과관리가 조직에서 잘 운영되기 위해서는, 어떤 접근이 필요하고, 어떻게 체계를 잡아야 할까?
조직에서 성과관리 이야기가 나오면, 가장 먼저 테이블 위에 오르는 질문은 대부분 비슷하다.
"우리는 OKR이 맞을까요? MBO가 맞을까요?"
"요즘은 다 OKR로 간다는데, 우리도 바꿔야 하지 않을까요?"
"우리는 KPI로 관리하고 있는데, OKR로 써도 괜찮을까요?"
실제로 실무 현장에서 이런 유사한 질문들을 수없이 들었다.
그런데 다른 한편에서는 이미 성과관리를 운영해 본 결과 다음과 같은 말들도 들린다.
"우리 회사는 OKR을 도입했다가 철수했어요"라든가
"구글처럼 하다가 모두 힘들어했어요" 등등...
성과관리 도구가 소위 '빛 좋은 개살구'처 전락하는 순간이다.
정작 중요한 핵심을 놓치고 있다.
바로, 객관적으로 좋은 성과관리 도구란 없다는 것이다.
많은 조직이 성과관리를 바꾸려고 할 때 출발점을 '성과관리 도구 선정'에 둔다.
하지만 먼저 물어야 할 질문은 다르다.
지금 우리 조직의 상황은 무엇인가?
무엇이 가장 큰 문제인가?
이 도구가 조직의 상황에서 우리가 원하는 목표를 달성하게 하는가?
그런데 대부분은 형식적인 절차상 이미 성과관리를 하고 있다고 느끼기 때문에 마치 새로운 도구를 통해 제도를 전면 수정하려는 것처럼 생각한다.
"우리는 이미 성과관리 하고 있는데요?"
"연초 목표 수립도 하고, 중간 점검도 하고, 연말 평가도 해요."
"그런데 왜 또 OKR이니 MBO니 바꾸자고 하는 거죠?"
이미 성과관리를 하고 있는 것이 맞을 수 있다. 그리고 어떤 조직에서는 실제로 잘 작동하고 있을 수도 있다. 그런데 앞서 1회 차의 내용을 상기해 보면, 대부분의 조직들이 이 모든 과정이 "평가를 위한 일"로 인식하고 있거나 평가 과정의 일환으로 여기고 있다.
즉, 1월 목표 입력은 12월 평가를 준비하는 것이고, 중간 점검은 형식적 체크에 그치는 경우가 많다. 그리고 현장의 리더와 실무자들은 이렇게 말한다.
"또 입력해야 하나요? JIRA로 이미 다 관리하는데."
"인사팀이 평가 위해서 일을 늘리는 거 아닌가요?"
성과관리는 전략이 일상으로 흘러가는지, 내 일이 목표 달성에 기여하는지 지속적으로 체크하는 과정이다. 단순히 평가를 위한 사전 행위가 아니라, 조직이 목표를 달성해 가기 위해 일을 관리하고 상호 피드백하면서 성과를 만들어가는 과정. 그 자체인 것이다.
다시 말해 성과관리란,
목표를 수립하고, 상시로 트래킹 하고, 평가하고, 피드백하는 일련의 과정을 체계적으로 설계하는 것. 그리고 이 과정이 실제로 작동하도록 지원하고, 목적하는 성과를 지속적으로 만들어내는지 트래킹 하며, 필요하면 조정하는 것. 이 사이클을 매년 반복하며 조직이 지향하는 성과를 지속적으로 만들어내게 하는 것. 이것이 성과관리이다.
성과관리의 흐름을 각각 분리해 요소적으로 구체화해 보면 다음과 같다.
목표 수립 방법을 정하고 (MBO인가, OKR인가),
점검 주기와 방식을 설계하고 (월간인가, 분기인가),
평가 기준을 명확히 하고,
이 모든 과정이 전략에서 일상으로, 실행에서 평가로 자연스럽게 흘러가도록 연결한다.
그리고 실무자가 일하는 방식에 자연스럽게 녹아들도록 지원하며, 목적하는 성과를 지속적으로 만들어내는지 트래킹 하고, 작동하지 않는 지점을 발견하면 조정한다.
이 사이클을 매년 반복하며 조직이 지향하는 성과를 지속적으로 만들어내게 하는 것이다.
그래서 조직이 원하는 목적달성을 위해 성과관리 체계를 잡아갈 때, 도구 선택이 핵심은 아니다. OKR을 쓰든 MBO를 쓰든, 이 과정을 어떻게 작동하게 만드느냐가 핵심이다.
대부분의 원인은 도구가 없어서가 아니라, 이미 있는 것이 작동하지 않아서 생긴다.
회사에서 평가기간이 되면 종종 다음과 같은 소리가 들린다.
"우리 회사는 성과관리 체계가 없어."
"제대로 된 목표관리도 없고, 연중 점검도 없고, 평가도 형식적이에요."
"연중에 열심히 일했는데, 평가는 잘 못 받았어요"
"열심히 일했지만, 기대한 것과 달라요"
이런 목소리들, 그 이면을 들여다보면 각자의 목적과 고민이 조금씩 다르다.
경영진의 입장에서는,
회사가 좀 더 도전적으로 성장하면서 조직의 전략이 현장의 일선까지 전달되기를 바란다.
현업 리더와 구성원 입장에서는,
평가 때만 되면 서로 연초에 수립한 목표달성에 대한 평가결과를 놓고 서로가 불편해진다.
마지막으로 HR부서에서는,
목표수립과 평가시즌에 계획대로 운영되기 위한 독려는 물론, 최대한 공정한 평가에 힘을 주게 된다.
그러면서 조직에서는 제대로 된 성과관리를 도입해서 운영을 하게 되면 이런 문제는 해결될 수 있다고 생각하게 된다.
하지만 실제로 내부를 들여다보면 대부분의 회사는 다음 네 가지를 이미 갖추고 있다.
연초 목표 수립, 분기 또는 월 단위 점검, 연말 평가, 피드백. 즉, 성과관리를 하는 데 있어서 필요한 제도는 이미 존재하고 있다.
그렇다면 실상은 제도는 존재하는데 작동하지 않는다는 것으로 보아야 한다.
아마도 이 글을 읽는 독자들도 이런 경험이 많이 있을 것이다.
연초에 목표를 세웠지만 이후 한 번도 열어보지 않는다.
회사에서 중간 점검을 하지만, 체크리스트 확인 수준이거나 형식적인 경우가 대부분이다.
평가 시즌이 되면 연초 목표는 이미 현실과 멀어져 있기 때문에, 결과론적으로 수행한 일 중심으로 목표를 수정한 뒤에 평가를 진행한다.
피드백은 연중에는 없다가, 연말에 평가 결과를 통보하는 형식적 면담으로 끝난다.
이런 현상의 원인은 단지 성과관리 도구가 아니다.
전략에서 목표로, 목표에서 실행으로, 실행에서 점검으로, 점검에서 평가로 이어지는 이 일련의 흐름이 하나의 구조로 묶여 있지 않기 때문이다. 이 단절이 해결되지 않는 한, OKR을 도입하든 MBO를 쓰든 "입력하고 잊어버리는 시스템"에서 벗어날 수 없다.
그렇다면 왜 이런 현상이 많은 조직에서 공통적으로 보이는 걸까?
실제로 과거 많은 조직에서는 목표 수립 자체가 평가 시스템의 일부로만 존재했었다. 1월에 목표를 입력하면, 그것은 연말의 평가를 위한 준비로 인식되었다. 중간에 점검하거나 수정하는 기능이 있더라도 역시 자체가 평가를 위한 중간점검으로 존재했다. 그나마 일부 조직에서는 분기별 목표 수정 기간을 운영했지만, 그 시기가 현업에서 가장 바쁜 때와 겹치는 경우가 많았고 결국 형식적으로 진행되는 경우가 많았다.
평가시스템과 별개로 각 조직은 자기만의 방식으로 일을 관리하는 별도의 시스템을 운영하고 관리했다. 가령, 개발팀은 JIRA로 매주 스프린트를 점검했고, 영업팀은 CRM으로 파이프라인을 추적했고, 생산팀은 MES로 일일 생산량을 모니터링했다. 각 팀은 목표한 일을 달성하기 위한 나름대로 수시로 점검하고 있었다. 하지만 이 모든 관리가 각 팀 안에서만 이루어졌고, 전사 목표와 어떻게 연결되는지는 보이지 않았다.
그리고 연말이 되면 결과론적으로 기억에 남는 성과를 중심으로 재구성하게 되는 현상이 나타났다. 결국 목표 관리는 "일하는 과정 그 자체"가 아니라 "연말 평가를 위한 문서 작업"으로 인식되었다. 일과 성과관리가 분리되어 버린 것이다.
[1월] 목표 수립 ────── [ ? ] ────── [12월] 평가
대부분 조직의 연간 목표수립부터 평가에 이르는 성과관리는 이런 흐름을 가지고 있다.
여기서 [?]에 해당하는 부분은 목표와 평가 사이에서 실제로 일이 진행되는 구간이다.
전사 전략과 부서 목표를 정렬하고(Align), 우선순위를 조정하고, 개인 업무가 실제로 운영되는 바로 그 일상적 흐름이다. 하지만 이 과정은 조직마다 방식이 제각각이어서 ‘보이지 않는 채’ 흘러가곤 한다. 어떻게 보면 마치 Black box와 같다.
이 Black Box 안에서는 실제로 많은 일이 벌어진다. 전사 전략이 바뀌고, 부서 우선순위가 조정되고, 팀 목표가 수정되고, 개인 업무가 재배치된다. 하지만 이 모든 변화가 조직 전체에 일관되게 공유되지 않는 경우가 많다.
가령, 전략 업무에 직접 연관된 사람들은 변화를 알지만, 다른 팀이나 현장 구성원에게는 전달되지 않는다. 또는 리더십 스타일에 따라 어떤 팀은 투명하게 공유하지만, 어떤 팀은 정보가 단절되기도 한다. 예를 들면, 영업팀이 목표를 조정했지만 개발팀은 이를 모른 채 기존 계획대로 진행하거나, 개인은 열심히 일했지만 그 일이 전사 목표에 어떻게 기여하는지 알 수 없는 상황이 생긴다.
공통적인 문제는 ‘전략의 변화가 일상 작업으로 번역되지 않는다’는 점이다.
조직 안에서 이런 정보 비대칭과 일관성 부재가 쌓이면, 12월 평가 시점에는 1월 목표와 현실이 크게 달라져 있다. 그래서 결과론적으로 재구성하게 되고, 평가는 "누가 더 임팩트 있는 성과를 기억에 남겼나"로 흘러간다.
정리하면, 성과관리는 제도나 도구가 아니라 ‘흐름’이다.
목표–점검–평가–피드백이 전략과 일상 사이를 끊김 없이 잇는 구조다.
그리고 이 흐름이 실제로 작동하려면 ‘Black Box’가 관리되어야 한다.
전략은 존재하지만, 일상에서 어떤 우선순위 조정과 판단이 이루어지는지 누구도 모르는 바로 그 영역이 성과관리의 핵심이 된다.
성과관리의 본질은 이 Black Box를 투명하게 만드는 것이다.
전사 전략이 부서·팀 목표로 구체화되고, 그것이 개인 목표가 되고, 개인 목표가 일상 업무로 실행되고, 그 실행이 연중 점검되며 필요시 조정되고, 최종적으로 평가로 이어지는 흐름. 이 흐름이 1년 내내 투명하게 보이는 것이 성과관리다.
도구(OKR, MBO, KPI 등)는 이 흐름을 표현하는 언어일 뿐이다. 중요한 것은 이 흐름 자체가 조직의 일하는 방식으로 자리 잡는 것이다.
그렇다면 이 Black Box 안에서 구체적으로 무슨 일이 일어나는가?
다음의 세 가지로 나눠볼 수 있다.
1. 목표와 일상의 업무달성이 따로 논다
개인은 1월에 목표를 세웠고, 평가시스템에 입력도 했다.
예를 들면 "고객 만족도 개선 프로젝트 완수", "신규 기능 3개 출시" 같은 목표들이다.
그런데 목표수립 이후 시간이 흐르면서, 매일매일의 업무는 목표와 무관하게 흘러간다. 긴급하게 들어온 버그 수정, 갑자기 요청받은 리포트 작성, 예상치 못한 회의, 익숙한 루틴 업무. 이런 일들이 하루를 채운다. 때로는 갑작스러운 프로젝트에 투입되어 대부분의 업무를 하게 된다.
"내 목표는 신규 기능 출시인데, 실제로는 버그 수정만 하고 있네." 목표는 평가시스템 어딘가에 문서로 남아 있고, 일상은 JIRA, 이메일, 슬랙, 회의로 흘러간다. 이 둘을 어떻게 연결하는지가 보이지 않는다.
물론 그때그때의 업무 변화는 회사의 전체로 보면 필요한 일을 수행한 것이지만, 필요한 경우 자신의 목표와 일의 연관성에 대해서 점검을 해야 한다.
그래서 목표와 핵심적으로 취해야 할 과제와 긴급하게 오는 수명업무 사이에서 이를 자신의 리소스를 조율할 수 있어야 한다.
그렇지 않으면 연말이 되었을 때 목표를 수정하거나 다음과 같은 회고를 하게 될 것이다.
"열심히 대응하고 일했지만, 목표에 어떻게 기여했지?"
2. 목표 점검과 조정이 투명하게 기록되지 않는다
비즈니스 환경은 늘 변화하고, 그에 따른 개인의 업무 환경도 바뀐다. 경쟁사가 신제품을 출시하고, 시장 상황이 달라지고, 내부 우선순위가 조정된다. 이런 변화에 따라 목표도 수정되고 우선순위도 바뀐다. 이런 일은 실제로 일어난다.
문제는 이 과정이 투명하게 기록되고 공유되지 않을 경우, 누군가는 상위 목표의 변화에 따라 자신의 과제와 일을 조정하지만, 누군가는 이를 누락하고 상위 목표 변화에 관계없이 하던 일만 하게 된다는 점이다.
예를 들어, 어떤 팀은 엑셀로 관리하고, 어떤 팀은 주간 회의록에 남기고, 어떤 팀은 리더의 머릿속에만 있다면.... 조직 전체가 일관되게 점검하고 조정하는 프로세스가 없다는 것이다.
영업팀이 2분기 목표를 "신규 고객 100명"에서 "기존 고객 유지율 90%"로 바꿨다. 시장 상황이 바뀌었기 때문이다. 하지만 이 변경이 연계된 업무를 수행해야 할 개발팀, 마케팅팀, CS팀에 어떻게 전달되는가? 공식 회의에서 공유되는가? 시스템에 기록되는가? 아니면 복도에서 우연히 듣는가?
결과적으로 영업팀은 고객 유지에 집중하는데, 개발팀은 신규 고객용 온보딩 기능을 만들고 있거나, 마케팅팀은 신규 고객 유치 캠페인을 기획하고 있게 되다면...
시간이 흐른 뒤에야 "왜 목표가 안 맞았지?"라는 질문이 나오게 될 것이다.
즉, 정보의 비대칭에 따른 유사한 효과로 인해 즉각적인 대응과 변화가 이루어지지 않게 되면서, 내부 자원의 비효율적인 운영과 적기 대응이 어려울 수도 있는 결과를 맞이하게 된다.
3. 과정이 평가로 체계적으로 이어지지 않는다
연말 평가 시즌이 되면, "목표 대비 달성률"을 중심으로 평가를 진행하게 된다.
대부분의 개인은 1월 평가시스템에 입력했던 목표를 다시 꺼내본다.
그런데 이때 연중에 업무변화에 따른 목표수정이나 상위 목표 변경에 따른 개인 목표의 변경이 이루어지지 않을 경우 문제가 생긴다. 1월 목표는 "신규 기능 3개 출시"였는데, 실제로는 2분기에 우선순위가 바뀌어서 다른 일을 했고, 이 과정을 설명하려고 하는데, 기록이 없다면...? 목표는 1월 평가시스템에 있고, 실제 한 일은 JIRA에 있고, 우선순위 변경은 회의록 어딘가에 흩어져 있다.
즉, 연중 과정을 체계적으로 축적하고 평가에 반영하는 기록관리가 없기 때문에, 결국 기억에 의존하거나 결과론적으로 "임팩트 있었던 것" 중심으로 재구성하게 된다.
"그래도 제가 이건 했잖아요"라는 변명 아닌 변명이 시작될 수도 있다.
이렇게 되면 리더도 평가를 하는 입장에서 막막해진다. 팀원이 연중에 무엇을 했는지, 어떤 어려움이 있었는지, 목표가 어떻게 조정되었는지를 체계적으로 돌아볼 자료가 없거나, 자신의 기억에 의존해야 한다. 결국 "최근에 기억나는 것", "임팩트 큰 것" 위주로 평가하게 된다.
성과관리는 제도를 기획하고 그에 따른 단순한 절차를 설계하는 것에 그치지는 것이 아니다.
실제로 연중 성과 과정을 어떻게 운영할지를 설계하고, 목표와 일의 흐름을 관리해서 조직이 필요로 하는 성과가 되도록 관리하는 것이다.
성과관리가 제대로 운영되고 있는지는 간단히 질문을 통해 체크해 볼 수 있다.
- 개인 목표와 일상 업무는 어떻게 연결되는가?
- 목표 진척은 언제, 어떻게 점검하는가?
- 우선순위 변경은 누가 결정하고 어떻게 공유하는가?
- 연중 과정은 어떻게 기록·축적되는가?
- 평가는 이 과정을 어떻게 반영하는가?
이 질문에 대해 답을 할 수 없는 상태에서 단지 성과관리 도구만 새로 도입하고 이를 운영한다면, 새 도구는 조직의 기존 이슈에 흡수된다.
즉, OKR을 도입해도 "일단 KPI로 관리하고, 기준은 숫자로 맞춰야 하니까"라며 목표수립 없이 성과지표만 수립하거나, "이건 우리 일과 안 맞아요"라는 반발이 생기거나, 결국 연말에는 다시 황급히 목표를 수정한 후에 결과적인 것에 따른 평가를 시행하는 일이 반복될 것이다.
이런 현상은 도구 때문이 아니라 도구가 들어갈 그릇, 즉 운영 체계와 흐름 관리 구조를 갖추지 않았기 때문이다.
성과관리의 흐름이 꾸준히 작동하면 Black Box는 투명해진다. 개인 목표와 일상 업무의 연결이 보이고, 점검과 조정이 투명하게 기록되고, 연중 과정이 평가에 체계적으로 반영된다.
단지 OKR이냐 MBO냐를 선택하는 것은, 이 운영 구조가 갖춰진 뒤에 선택해도 늦지 않다.
많은 조직들이 성과관리는 어렵고 조직 안에서 내재화에 성공하기 쉽지 않다고들 한다.
그래서 성과관리를 도입했다가도 조금만 방심하면 바로 기존의 '목표수립 - 평가'의 과정으로만 운영되며 다시 형식적으로라도 '중간점검'을 진행하는 경우도 있다.
저자도 과거 여러 번 '상시. 수시 성과관리 점검'을 체계화하려다가 현장의 리더들로부터 '오히려 일을 방해한다'던가 '인사가 인사를 위한 일만 생각하고, 현장에서 일이 돌아가는 것을 모른다'라는 핀잔을 받은 적이 종종 있었다.
그러다 보면 현장의 일이 우선시되어야 하는 관계로 수시/상시 점검을 하는 성과관리는 조용히 묻히게 된다.
왜 이렇게 현장에서 성과관리가 내재화하기 어렵다고 느끼는 걸까?
그 이유를 들여다보면, 공통적으로 성과관리가 무엇인가에 대한 혼동이 여전히 현장에 존재하고 있기 때문이라고 보인다. 그리고 성과관리를 도입하려 할 때 현장에서 혼동이 생기는 것은 당연하다. 성과관리의 성질 자체가 새로운 무언가를 추가하는 것이 아니라, 이미 하고 있는 일에 의미와 연결을 더하는 것이기 때문이다.
여러 요인들이 있지만 그것들을 압축하면 다음의 세 가지로 정리할 수 있겠다.
"저희는 이미 JIRA로 다 관리하는데, 왜 또 성과관리 시스템에 입력해야 하나요?"
개발팀만이 아니다. 영업팀은 CRM에 실적을 기록하고 있고, 생산팀은 MES로 생산 현황을 실시간으로 보고 있고, 마케팅팀은 Google Analytics로 캠페인 성과를 추적하고 있다.
이들의 논리는 각자의 방식으로 이미 충분히 관리하고 있는데, 왜 성과관리 시스템에 또 입력해야 하는가에 있다. 그리고 이것은 현장의 합리적인 의문이다. 겉보기에는 이중 관리처럼 보인다.
프로젝트 관리와 성과관리의 본질적 차이
JIRA에서 하는 것은 해당 과제나 일의 진척을 점검하는 것이다.
이번 주에 몇 개 기능을 완료했는가? 다음 주에 무엇을 할 것인가? 이것은 프로젝트 관리다. 효율성의 이슈다. 일을 올바르게 하고 있는가? (Doing Things Right)
성과관리에서 하는 것은 다르다.
우리가 완료한 이 기능들이 분기 목표에 얼마나 기여하고 있는가? 지금 하고 있는 일이 정말 중요한 일인가? 이것은 효과성의 이슈다. 올바른 일을 하고 있는가? (Doing the Right Things)
개발팀이 2주 동안 10개 기능을 완료했다. JIRA에는 초록불이 들어온다. 완벽하다.
그런데 중요한 것은, 이 10개 기능이 우리 분기 목표인 "MAU 20% 증가"에 실제로 기여하고 있는가? 사용자들이 정말 원하는 기능인가? 아니면 개발하기 쉬운 기능부터 한 것인가?
영업팀이 이번 달 목표를 달성했다. CRM에는 초록불이 들어온다. 훌륭하다.
그런데 중요한 것은 우리가 확보한 이 고객들이 전사 전략인 "프리미엄 시장 진입"에 맞는 고객인가? 아니면 단기 매출 채우기에 급급했던 것인가?
일의 관리는 각 팀이 이미 잘하고 있다고 해도, 정작 그 일이 전사 목표와 어떻게 연결되는지는 보이지 않을 수 있다. 각 팀은 열심히 달리고 있지만, 같은 방향으로 가고 있는지 알 수 없다.
A팀이 목표를 수정했을 때 B팀에 어떤 영향이 있는지 보이지 않는다. 전략이 바뀌었는데 현장까지 전달되는 데 몇 달이 걸린다.
물론 기존 현업에서 사용하는 업무 도구를 성과관리 도구로 활용하는 것도 가능하다.
JIRA도, CRM도, MES도 계속 쓰면 된다. 성과관리 시스템은 그것들을 대체하려는 게 아니다. 단지 그 일들이 전사 목표와 어떻게 연결되는지를 보여주는 것이다.
여기서 중요한 지점이 바로 그런 과제, 일들의 진척관리가 전사의 목표들 간 정렬이 되고 있는지인 것이다. 만약 전사의 관계된 목표들 간 정렬이 되지 않는다면 성과관리 도구로서 활용하기는 어렵다.
이 전환이 일어나면 구성원은 자기 일의 의미를 이해하게 된다.
내가 오늘 만든 이 기능이 회사 전략에 어떻게 기여하는지 본다.
다른 팀의 목표 변화가 우리에게 어떤 의미인지 안다.
이렇게 되면 평가는 더 이상 연말에 갑자기 등장하는 이벤트가 아니라, 1년 내내 투명하게 진행된 과정의 자연스러운 마무리가 된다.
"우리는 지금까지 KPI로 목표를 세웠는데, 이제 OKR을 쓰래요. 그럼 KPI는 뭐죠? 그리고 OKR로 어떻게 평가하라는 거예요?"
이 질문이 현장에서 가장 많이 나오는 혼동이다.
이 한 문장 안에 두 가지의 아주 본질적인 착각이 포함되어 있다.
첫 번째 : "KPI로 목표를 세웠다"
"우리는 KPI로 목표를 세웠다"는 표현이 이미 혼동을 보여준다.
KPI(Key Performance Indicator)는 측정 도구다. 목표 수립 도구가 아닌 것이다.
그럼에도 많은 조직에서 "올해 목표는 매출 100억", "불량률 2% 이하가 목표"처럼 숫자를 목표라고 불러왔다. 실무에서는 문제없이 굴러가지만 엄밀히 따지면, 이것은 목표가 아니라 측정 기준이다.
목표는 방향이다.
"시장 점유율을 높인다", "운영 효율성을 개선한다" 같은 것이 목표인 것이다.
KPI는 그 목표를 달성했는지 측정하는 수단이다.
"시장 점유율 15%", "불량률 2%" 같은 숫자가 KPI인 것이다.
과거에 "KPI로 목표를 세웠다"는 것은, 사실 목표 없이 측정 기준만 세웠다는 뜻이거나, 때로는 그 자체가 목표로 관리되는 경우도 있기 때문이다(아래에서 다시 설명). 또는 측정 기준을 목표로 착각했다는 뜻이다.
1회 차에서 정리했듯이 KPI는 목표 수립 도구가 아니라, 목표 달성을 측정하는 도구이다.
목표 수립 도구: MBO(Goal), OKR(Objective + Key Result)
측정 도구: KPI
두 번째 : "OKR로 평가한다"
"OKR로 어떻게 평가하나요?"라는 질문에는 "OKR이 평가 도구"라는 오해가 깔려 있다.
OKR은 목표 수립 도구이며, 평가 도구가 아니다.
물론 OKR의 Key Result 달성 수준을 평가에 활용하기도 하지만 그것은 '측정 결과를 평가에 어떻게 반영할 것인가'라는 목표달성을 측정하는 다른 설계로 보아야 한다. OKR 자체가 평가 방법을 정해주는 것이 아니다.
실제로 Google은 OKR과 평가를 분리한다.
도전적 목표 설정을 장려하기 위해, OKR 달성률과 평가 등급을 직접 연결하지 않는다. 반면 어떤 조직은 Key Result 달성률을 평가에 활용한다. 이것은 조직의 선택일 뿐인 것이다.
혼동의 본질: 목표관리 도구의 역할을 구분하지 못함
이러한 모든 혼동의 본질은 각 도구의 역할을 구분하지 못한다는 것이다.
목표 수립 도구: MBO, OKR (무엇을 달성할 것인가)
측정 도구: KPI, Key Result (얼마나 달성했는가)
평가: 측정 결과를 어떻게 판단할 것인가 (별도의 제도설계)
성과관리 시스템 = 목표 수립부터 점검·조정·평가까지 전체 사이클을 관리하는 도구/시스템
가령, KPI는 측정 도구인데 목표 수립 도구로 착각했고, OKR은 목표 수립 도구인데 평가 도구로 착각한 것이라고 볼 수 있다.
같은 회사 안에서도 목표수립 도구와 측정동구가 목표관리에 혼용된다
실제 조직에서는 일을 하면서 성과를 내는 방법이 훨씬 복잡하다. 같은 회사 안에서도 레벨과 업무 특성이 다르고, 그에 따라 목표 수립 방식이 다르게 적용되는 것이 효과적일 수 있다.
역할과 책임의 범위에 따라서는 다음과 같은 경우가 일반적인 패턴이다.
전사/본부: OKR (도전적 지향점, "이 방향으로 가자")
팀/개인: MBO + KPI (반드시 달성해야 할 목표 + 측정 기준)
예를 들어, 전사는 "고객 중심 혁신"이라는 Objective를 세우지만, 개발팀은 "신규 기능 3개 출시"라는 MBO 식 목표를, CS팀은 "고객 만족도 90%"라는 KPI를 세운다.
즉, 역할과 책임의 범위, 업무 특성에 맞게 자연스럽게 조정되는 것이다.
혼동을 넘어서려면 중요한 것은 우리 조직에서 각 도구를 어떻게 쓸 것인가에 대한 명확한 합의가 필요하다. 가령, 조직 내 같은 Level에서도 물류본부와 개발본부의 목표수립하는 방법이 다를 것이다.
측정가능한 목표와 측정된 지표 중심의 목표달성이 중요한 조직과 좀 더 도전적이고 미래 지향적인 목표를 가져가는 것이 성과인 조직은 목표를 수립하는 도구가 다를 수밖에 없다.
그리고 그런 도구를 선택했다면, 다음의 명확한 합의를 통해 목표를 수립하고 연중 목표점검과 일의 관리를 성과관리해 가도록 해야 한다.
목표는 어떻게 수립할 것인가? (MBO? OKR? 혼용?)
무엇으로 측정할 것인가? (KPI? Key Result?)
평가와 어떻게 연결할 것인가? (분리? 연결? 이원화?)
이러한 합의 없이 "이제 OKR 합니다"라고 선언하면, 구성원들은 기존 방식에 새로운 이름만 붙이게 된다. "매출 100억"을 그냥 Objective라고 부르고, 기존 KPI를 Key Result라고 이름만 바꾸는 식이 되어 버린다.
단지 도구를 바꾸는 것이 아니라, 목표를 어떻게 정의하고 성과를 어떻게 관리할 것인가에 대한 조직의 사고방식을 바꾸는 것이 먼저라는 것을 기억하자.
과거 오랜 기간 대부분의 조직에서 성과관리는 평가관리시스템에서 이루어졌고, 그 과정도 단순했다. 1월에 목표를 입력하고, 12월에 평가를 받는다. 중간 점검은 대부분 평가시스템에 그런 기능 자체가 없었거나, 일부 있더라도 중간평가인 경우와 혼용되어 있었다. 그러다 보니 목표를 수정하는 것은 극히 일부의 행위였고, 수정할 경우 공정하지 못하다고 느끼거나 복잡한 절차로 인해 연말까지 그대로 유지하는 경우가 많았다. 대부분이 1월에 입력한 그 목표가 12월까지 그대로 남아있었다.
구성원들은 이런 환경에서 오랜 기간 노출되었기 때문에 익숙하고 일반적이라고 느낄 것이다.
자연스럽게 성과관리는 "평가를 위한 준비 작업"으로 인식되었다.
1월에 입력하는 목표는 12월 평가를 위한 문서라고 생각하고, 중간에 일이 어떻게 진행되든, 그건 평가 직전에 수정할 기회에 변경하거나, 그대로 평가와 별개인 채로 진행이 되었다.
그런데 성과관리 시스템을 도입하면서 "연중 수시로 점검하자"라고 한다면, 이런 배경이 익숙한 구성원 입장에서는 이렇게 들릴 수도 있다.
"평가 준비를 1년 내내 하라는 건가?" "상시적으로 감시받는 건가?" "더 자주 평가받는 건가?"
이것은 수십 년간의 경험이 만든 합리적 오해인 것이다.
물론 연중 점검의 목적은 평가 준비가 아니라, 전사의 전략과 목표에 대한 방향 확인이다.
"우리가 가던 길이 맞나?", "환경이 바뀌었으니 방향을 조정해야 하나?", "지금 이 일이 목표 달성에 도움이 되고 있나?" 이것을 확인하는 것이다.
하지만 과거 경험이 강력하다 보니, "점검 = 평가 준비", "시스템 입력 = 평가 자료 작성"이라는 인식이 쉽게 바뀌지 않는다. 이것이 바로 일하는 방식이 곧 성과를 내는 것이라는 인식의 전환이 필요한 이유이다.
새로운 제도를 도입하는 것이 아니라, 오랜 시간 형성된 관행을 새로운 관행으로 바꾸는 것이 성과관리를 성공하게 하는 핵심이다.
성과관리를 도입하는 조직들이 가장 먼저 묻는 질문이 있다. "성공한 회사는 어떻게 했나요?"
솔직히 말하면, 특정한 성공 방식은 없다. 구글이 OKR로 성공했다고 해서 모든 회사가 구글처럼 할 수는 없다. 넷플릭스가 자율과 책임으로 성공했다고 해서 모든 회사가 넷플릭스처럼 될 수도 없다.
왜냐하면 조직마다 성과를 내는 방식이 다르기 때문이다.
스타트업은 속도가 생명이고, 제조업은 품질이 생명이며, 금융업은 리스크 관리가 생명이다. 일하는 방식이 다르고, 의사결정 구조가 다르고, 문화가 다르다.
성과관리는 조직이 실제로 일하는 방식에 맞게 내재화되어야 한다는 것이 핵심이다.
외부에서 가져온 완벽한 시스템을 그대로 적용하는 것이 아니라, 우리 조직의 일하는 방식 속에 성과관리가 자연스럽게 스며들어야 한다.
특정 규칙이나 성공 방식은 없지만, 대부분의 조직이 공통적으로 거치는 과정은 있다.
최소한의 2~3년의 시행착오로 조직에 맞게 재단해 가는 기간을 필요로 한다는 점이다.
특히 처음 시작하는 1년 차에는 혼란과 저항이 있다.
"이게 뭔지 모르겠다", "왜 하는지 모르겠다", "기존 방식이 더 편한데"라는 반응이 나오는 것이 당연하다. 기존에 오랜 시간을 해온 방식을 바꾸는 것이니까.
그러다가 2년, 3년.. 지나면서부터는 우리 방식에 맞는 것들을 고민하기 시작한다.
"아, 이렇게 하는 거구나"가 보이기 시작하면서, 각작의 조직에 맞는 것들을 찾아가고 재단하는 방식으로 조금씩 진화해 간다. 물론 과정은 매우 뎌디게 느껴질 수 있지만 점차 정착된다. 그리고는 시스템이 아니라 일하는 방식에서도 변화가 나타나게 된다.
실제로 현장에서 변화를 체감하는 순간은 리더와 구성원들이 실제 일하는 과정에서 성과관리 관련된 용어들이 대화로 나타날 때이다.
가령, 수시로 "우리 KR은 변경했나?" 혹은 "목표를 변경하고 싶어요" 등이 등장하거나, 해당 조직에서 특정된 제도 - 예를 들면, 저자가 있던 회사에서는 "OKR코디하고 목표변경에 대해 협의 요청 했어?" 등 - 관련된 용어들이 일상에서 등장하는 순간이다.
이 긴 여정을 가능하게 하는 것은 무엇인가?
첫째, CEO와 경영진, Top Team의 확고한 의지와 기다림이다.
1년~2년 차까지도 성과가 바로 보이지 않고 오히려 혼란만 보이게 될 것이다. 구성원들은 불편해하고, 업무는 늘어난 것 같고, 가시적인 효과는 아직 없다. 이때 "이거 효과가 있나?" 하는 의심이 반드시 경영진에게도 오게 되는 순간이 있을 것이다.
이러한 순간에 흔들리게 되면 변화를 이루어낼 수 없다.
신기하게도 구성원들은 이러한 반응을 민감하게 감지한다. "경영진도 확신이 없구나", "이번 제도도 작년처럼 흐지부지되겠지"라는 냉소가 퍼진다. 그러면 모든 노력이 물거품이 된다.
초기 혼란을 잘 견뎌내야 한다. 성과관리 구조를 작동시키는 것은 기술적 과제가 아니라 결과적으로는 문화적 전환이기 때문에 뎌디게 올 것이다.
둘째, 리더십과 함께 지속적으로 발전하려는 노력이다.
성과관리는 HR 부서만의 일이 아니다.
오히려 현장 리더들이 더욱 주축이 되며 함께 움직여야 한다.
팀장이 팀원에게 목표의 의미를 설명해줘야 하고, 일상 업무와 목표를 연결해줘야 한다. 그리고 주기적으로 1:1 피드백을 해야 하고, 목표가 수정되면 그 맥락을 공유해야 한다.
또한 경영진의 의지만으로는 부족하다.
즉, 성과관리의 주체는 현장 리더들이고, 이들이 성과관리의 가치를 직접 체득하고, 일상에서 실천할 때 비로소 조직 전체가 움직인다.
내재화가 완성되는 순간은 없다고 보는 편이 맞다.
"우리는 원래 이렇게 일해"라는 말이 나올 때, 그나마 내재화에 탄력이 붙는 경우라고 볼 수 있겠다.
단순히 성과관리 시스템에 입력하고 의무적으로 쓰는 것이 아니라, 성과관리하는 방식으로 일하면서 일상의 언어가 되는 것.
목표를 입력하는 것이 아니라, 목표 중심으로 대화하는 것.
평가를 준비하는 것이 아니라, 일하면서 자연스럽게 피드백 주고받는 것.
이것이 내재화가 되는 과정이다. 그리고 이것은 특정 규칙이나 성공 방식을 따라서 만들어지는 것이 아니라, 조직이 자기만의 방식으로 시행착오를 거치며 만들어가는 것이다.
완벽하지 않지만 지속적으로 내재화할 힘을 받으며 성장해 가는 것이 성과관리를 지속적으로 문화로 만들어갈 수 있는 원동력이다.
지금까지 우리는 성과관리가 이루어지는 구조를 어떻게 설계하고 운영할 것인가를 다뤘다.
여기서 핵심은 이미 제도는 있더라도, '전략-목표-일상-평가'가 연결되는 구조가 없다면 성과관리의 본질인 Blak Box를 채워야 한다는 것이다. 그리고 이 연결은 도구 선택이 아니라 일하는 방식 자체의 전환을 통해 만들어진다.
이제 다음 질문으로 넘어가서,
성과를 어떻게 정의할 것인가를 다뤘다면, 이제 그것을 어떻게 공정하게 측정하고, 의미 있게 인정할 것인가를 다뤄야 한다.
평가는 조직의 목표달성을 위한 의미 있는 성과를 어떻게 공정하게 다룰지를 설계하고 운영해야 한다. 보상은 어떻게 의미 있게 인정할 것인가를 전달하는 조직의 메시지이다. 그리고 인재관리는 조직과 개인의 성장과 기여가 조직 내에서 어떻게 순환하는가를 다루게 될 것이다.
성과관리가 전략을 일상으로 번역하는 과정이라면, 평가와 보상은 그 결과를 인정하고 다음 성장으로 연결하는 고리이다. 이후 글에서 바로 이 고리를 어떻게 설계할 것인지를 다루게 될 것이다.
다음 글에서는 이 흐름의 마지막 단계이자, 가장 오해가 많은 ‘평가’에 대해 이야기한다.
평가를 어떻게 설계해야 전략–일상–보상까지 연결되는지 살펴보겠다.
Peter F. Drucker (1954), The Practice of Management - MBO의 개념과 철학
Andrew S. Grove (1983), High Output Management - OKR의 철학적·운영적 기반을 제공한 이텔식 목표관리 모델을 소개
John Doerr (2017~2018), Measure What Matters - 구글 OKR 대중화
Paul Rogers & Marcia Blenko (2006), "Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance", Harvard Business Review
Google re:Work, OKR 가이드 - CFR(Conversation, Feedback, Recognition) 프레임워크