전략을 일상에서 흐르게 하고, 목표를 실제로 작동하게 만드는 일
"목표 수정 기간 하루만 더 주세요."
"목표 이외 수명과제가 왜 이렇게 많아요?"
"연초 작성한 목표와 평가 직전에 수정하는 목표가 너무 차이가 나는데 괜찮을까요?"
12월.. 이맘때쯤이면 아마도 이 글을 읽고 있는 직장인이라면 무수하게 듣거나, 해봤을 법한 말이다.
실제로 저자인 나조차도 연말이 되면 많이 했던 말이기도 하고, 타 팀으로부터 HR팀 앞으로 쏟아지는 요청이기도 했다.
대부분 이전 연도 4분기에 세워진 경영전략을 바탕으로, 경영팀부터 본부-실-팀으로 관련된 목표가 캐스케이드 되면, 이듬해 1월~2월에는 새로운 연간 목표를 수립하게 된다.
그런데 어느 조직이든, 과거도 그렇고 요즘도 연초에 수립한 목표를 연중 내내 크게 관여하지 않다가 중간점검 시즌, 혹은 대부분 연말 평가시즌이 되면 갑자기 낯설어진다.
"우리가 언제 이런 목표 세웠나?" 싶은 항목도 있고, "연중 이런 성과도 달성했는데, 목표에는 반영이 안 되어 있네?" 하는 아쉬움도 있다. 그래서 대부분의 조직에서는 연말 평가시즌 직전마다 목표를 점검하고 수정하는 기회를 갖곤 한다.
왜 이런 현상은 과거에도 그렇고 최근까지도, 어느 조직을 막론하고 유사하게 등장하는 것일까?
각 조직은 분명 나름대로 열심히 일했다.
영업팀은 매출을 엑셀로 매일 체크했고, 개발팀은 스프린트 보드나 JIRA를 통해 다양한 과제의 진척을 추적했다. 목표를 관리하지 않았던 게 아니다.
본질적 원인은 이 모든 업무 관리가 '일'의 흐름 안에서 일어났고,
평가시스템 안의 목표는 별개로 존재했다는 것이다.
평가시스템 안에서 수립한 목표를 수정하려면 인사팀과 커뮤니케이션하고, 상위 직책자에게 보고 형식의 절차를 거쳐야 했다. 즉, 일상적 업무 점검이 아니라, 근거를 갖춰야 하는 공식적 절차가 되는 것이다. 그러다 보니 목표수정이나 변경은 '평가를 위해 일하는 느낌', '보고를 위한 보고'가 되었고, 바쁜 현장에서는 갑자기 해당 보고를 위해 별도의 투자를 해야 하는 큰일이 되어 버린다.
그러다 보면, 자연스럽게 현업에서의 실제 "일"에 대한 몰입도가 떨어지므로, 굳이 연중에 관리하기보다는 연말 평가 직전에 한 번에 몰아서 관리를 하게 되는 것이다.
이것이 대부분 위와 같은 현상이 나타나는 조직에서 겪는 유사한 경험일 것이라고 생각한다.
이미 일은 각자의 방식으로 관리하고 있는데, 평가시스템은 그것과 별도의 운영체계처럼 작동하는 것이다. 결국 연중의 목표 관리는 '일하는 과정'이 아니라 '평가 준비 작업'으로 인식하게 된다.
일을 위한 일을 만들고 싶지 않았던 것이다.
그런 관점에서는 진짜 일은 각자의 업무 보드에서 움직이는 매월 실적과 프로젝트 진척도에 있기 때문이다.
성과관리는 조직의 경영전략이 현장의 구성원 개개인의 행동으로 연결되게 하는 고리이다. 이것은 마치, 뇌에서 보낸 신호가 말초신경까지 연결되는 것과 같다.
전략이 아무리 훌륭해도, 구성원의 일상 업무와 연결되지 않으면 실행되지 않는다. 반대로 구성원이 아무리 열심히 일해도, 그것이 조직의 방향과 정렬되지 않으면 성과로 이어지지 않는다.
전략을 일상에 흐르게 하고, 목표를 실제로 작동하게 만드는 것. 이것이 성과관리의 본질이다.
그렇다면 성과관리는 구체적으로 어떻게 작동하는가?
우리의 일상에서 어떻게 전략과 연결되는가?
조직의 뼈대를 세우고(조직구조) 누가 무엇을 결정하고 책임지는지를 정했다면(역할과 책임),
이제는 조직이 이루고자 하는 목적을 구체적 목표로 만들고, 이를 조직 전체가 실행할 수 있게 만들어야 한다.
아무리 견고한 조직구조와 명확한 책임 체계를 갖추었어도, 각자가 목적이 다르고 다른 방향을 보고 있다면 조직은 앞으로 나아가지 못하게 될 것이다. 마치 노를 젓는 사람들이 제각기 다른 방향으로 힘을 쓰면 배가 제자리에서 맴도는 것과 같다.
성과관리는 바로 조직의 전략적 방향을 개인의 구체적 행동으로 번역하는 과정이다. 이 활동을 통해경영진이 세운 전사 목표가 본부의 목표로, 팀의 목표로, 개인의 목표로 이어지면서, 모든 구성원이 같은 방향을 보고 자신의 일이 전체에 어떻게 기여하는지 이해하게 된다.
조직구조는 '어떻게 일할 것인가'를 정하고, 역할과 책임은 '누가 무엇을 할 것인가'를 정한다. 하지만 '무엇을 이룰 것인가'가 명확하지 않으면, 구조는 껍데기가 되고 역할은 형식이 된다. 성과관리는 바로 이 '무엇을 이룰 것인가'를 정의하고 실행하게 만드는 것이다.
그렇다면 '무엇을 이룰 것인가' - 즉 성과를 정의한다는 것은 구체적으로 무엇을 의미하는가?
누구나 열심히 일한다. 주어진 업무를 성실히 수행하고, 결과물을 만들어낸다. 그런데 평가 시즌이 되면 기대와 다른 결과를 마주한다.
"이렇게 열심히 일했는데 왜 내 평가는 예상과 다른가?"
원인은 '열심히 일한 것'과 '성과를 낸 것'이 다르다는 데 있다.
많은 구성원이 성과를 "내가 맡은 일을 잘 해낸 것"으로 이해한다. 프로젝트를 완료했고, 고객 응대를 성실히 했고, 문서를 잘 작성했다. 하지만 조직이 보는 성과는 다르다. 가령, "그 일이 조직의 목표 달성에 어떻게 기여했는가?"에 대해서 자신이 한 일을 돌아볼 수 있어야 한다.
성과를 정의한다는 것은 바로 이것을 명확히 하는 일이다.
"우리 조직에서 성과란 무엇인가?"
"무엇을, 어떻게 일을 하는 것이 가치 있는 기여인가?"
구체적으로 말하면, 내가 하는 일이 상위 조직의 목표와 어떻게 연결되고, 그 목표 달성에 어떻게 기여하는지를 아는 것이다.
영업팀이 단순히 "고객 만남 횟수"를 늘리는 것이 아니라, "전사 매출 목표 달성을 위해 어떤 고객을 만나야 하는가"를 이해하는 것.
개발팀이 단순히 "기능 개발"을 완료하는 것이 아니라, "고객 경험 개선이라는 전략에 어떤 기능이 기여하는가"를 파악하는 것.
그리고 중요한 것은 이것이 고정되어 있지 않다는 점이다. 상위 목표가 변경되면 무엇이 성과인지, 어떻게 기여해야 하는지도 달라진다. 시장 상황이 바뀌어 전사 전략이 "신규 고객 확보"에서 "기존 고객 유지"로 전환되면, 영업팀의 성과 기준도 바뀐다.
이처럼 성과관리는 조직의 전략을 개인의 일상 행동으로 번역하고, 리소스를 효율적으로 배분하며, 지속적 성장을 가능하게 만든다. 이것이 성과관리가 필요한 이유인 것이다.
그렇다면 이 모든 과정은 구체적으로 어떻게 작동하는가?
특히 많은 조직이 혼동하는 성과관리와 평가는 어떻게 다른가를 살펴보자.
성과관리(Performance Management)는 조직의 목표를 달성하기 위해,
"목표 수립 → 상시 점검 → 평가 → 피드백"에 이르는 일련의 과정을 체계적으로 운영하는 경영 활동이다.
실제로 우리가 현장에서 목표수립 후 평가에 이르기까지 중 수행하는 과정이기도 하고,
HR 분야의 국제 표준 기관인 SHRM(Society for Human Resource Management)에서는
성과관리를 "조직 목표와 개인 활동을 정렬하고, 지속적 소통과 피드백을 통해 성과를 개선하는 전략적이고 통합적인 접근"으로 정의하기도 하였다.
즉, 성과관리는 연말 평가만을 의미하는 것이 아니라 1년 내내 이어지는 완전한 사이클이다.
그렇다면 이 경영활동의 사이클은 구체적으로 무엇인가?
가장 일반적인 성과관리는 다음 4단계로 이루어진다.
1단계: 목표 수립
조직의 전략을 구성원 개개인의 구체적 목표와 실행 과제로 해석되는 단계라고 볼 수 있다.
가장 상위 목표인 전사 목표에서 시작하여 본부, 팀, 개인으로 목표로 내려지며(캐스케이딩), 상위 조직의 목표달성을 위해 하위조직에서 실행해야 할 목표 혹은 과제를 수립하게 되는 것이다.
목표를 수립하는 과정은 상위 목표를 책임지는 리더와 함께 목표의 내용과 수준을 합의하며, "이 정도면 전략 달성에 충분한가?", "도전적이면서 달성 가능한가?"를 확인한다.
2단계: 상시 점검
목표를 달성하기 위해, 과제나 행동기준을 실행해 나아가는 과정을 지속적으로 확인하는 단계이다. 주간 또는 월간으로 진척을 점검하고, 환경이 변하면 목표를 조정한다. 일상적 대화 속에서 "우리 목표는 어디까지 왔나?", "이 일이 목표에 어떻게 기여하는가?"를 자연스럽게 확인하며, 실시간으로 피드백을 주고받는 것도 포함한다.
대부분 휘발성이 되지 않기 위해 규칙적인 일정으로 점검을 하면서, 피드백한 내용은 기록으로 남겨두는 것을 권장한다.
3단계: 평가
통상적으로 1년간의 목표수립부터 달성에 이르는 여정에 대한 공식적 점검이다.
앞서 목표수립이 1년 단위로 달성가능한 목표와 목표 수준을 정하는 행위라면, 평가는 1년에 대한 목표 달성도를 판단하고 평가등급을 부여하게 된다.
연중 수집된 증거를 기반으로 평가하게 되므로, 상시 점검과 피드백이 제대로 작동했다면 평가는 '새로운 발견'이 아니라 '공식적 확인'으로 인식하게 된다.
또한 평가는 그 결과를 보상이나 승진, 배치 및 기타 인사적인 처우를 판단하는 데 중요한 요인이 되기 때문에 보통 평가를 보상과 더불어 인사제도의 꽃이라고 부르기도 한다.
(※ 평가에 관해서는 'HR아키텍처-평가'에서 좀 더 상세히 다룰 것이다.)
4단계: 피드백과 개발 계획
1년 전체를 돌아보며 강점과 개선 영역을 정리하고, 차년도 성장 방향을 설정하는 단계이다. 통상적으로 평가 이후에 진행되어 우리에게는 '평가 피드백'으로 더 활용되고 있기도 하다.
피드백 단계에서는 리더와 구성원이 "무엇이 잘 되었고, 왜 그랬는가?", "무엇이 안 되었고, 무엇을 다르게 할 것인가?", 그리고 "성과를 달성하기 위해 무엇을 어떻게 지원할 것인가"를 상호 회고하며 성찰하는 시간을 갖는다. 그리고 이를 통해 역량 개발 계획을 수립하고, 이것이 다음 사이클의 목표 수립으로 이어지며 지속적 성장을 만들게 된다.
(※ 4단계에 해당되는 피드백에 관해서는 'HR아키텍처-평가'에서 묶어서 좀 더 다룰 것이다.)
내가 본 많은 조직에서 느낀 것은 사람들이 "성과관리"와 "성과평가"를 같은 것으로 혼동하고 있었다. 더 정확히 말하면, 성과관리가 곧 평가라고 생각한다.
연말이 되면 목표 달성도를 확인하고, 등급을 매기고, 그에 따라 보상을 결정하는 일련의 과정.
이것이 성과관리의 전부라고 여긴다.
앞의 사례에서 본 "목표 수정 기간을 좀 더 주세요"라는 현상도 바로 이 오해에서 비롯된다.
하지만 평가는 성과관리 과정의 한 지점일 뿐. 전체 4단계를 기준으로 보면, 그중 3번째 단계이다.
그렇다면 왜 이런 혼동이 만연해 있을까?
이는 위에서 말한 성과관리 중 대부분 과거부터 최근까지도 [목표수립 - 평가]로만 구성된 평가시스템으로만 인식하고 있는데서 그 원인을 찾아볼 수 있겠다.
사실 과거 많은 조직들은 목표수립과 중간점검, 그리고 평가의 일련의 과정이 사실상 '평가 시스템'으로만 존재했었다. 게다가 대부분이 목표수립-평가로만 구성이 되어 있던 것이 일반적이었다.
(이는 저자가 2000년대 초반 평가담당자로서 다니던 그룹사의 평가시스템은 물론 당시 벤치마킹을 했던 해외 사례와 국내의 일반적인 대기업들이 모두 유사한 형태의 시스템을 갖추고 있었다는 경험이 있었고, 실제로도 다음 'HR아키텍처-평가'에서 언급하겠지만, HBR 등의 아티클을 통해서도 기존 회사들의 평가시스템과 평가운영방식에 따른 문제점을 기고한 글들에서도 확인할 수 있다)
가령, 1월~2월까지 목표를 입력하고, 12월에 평가 등급을 입력하는 것이 전부였다.
그나마 일부 회사에서는 시스템상 상반기 중간점검 혹은 중간평가를 평가시스템 내에서 운영하였고, 그 외 수시나 상시로 점검하고 목표를 수시로 확인하는 것을 체크할 수 있는 기능이 없었다.
각 조직은 나름대로 각 조직에서 대대로 내려오는 양식 - 엑셀이나 업무 보드로 관리하는 것이 일반적이었다.
이렇게 연중에 목표가 관리되지 않았다면, 연말 평가 직전에 목표를 수정할 때 임팩트가 있고 잘한 것만 모아서 정리하게 될 가능성이 커지게 된다. 그러다 보니 많은 경우 평가 직전에 모든 일을 마무리 짓도록 일정을 무리하게 잡거나, 일을 몰아서 하게 되는 경우도 발생한다.
그러나 평가는 잘 된 성과만을 포장해서 보여주는 세러머니가 아니다.
1년 동안 실질적으로 무엇이 잘 되었고 무엇이 안 되었는지 돌아보고, 왜 그랬는지 원인을 분석하며, 다음 해를 준비하는 과정이 되어야 한다.
조직은 한 해 농사짓고 끝나는 곳이 아니며, 계속적으로 목표를 달성하며 목적을 향해 지속성장을 해 나가야 하는 곳이다. 그러기에 평가는 그 여정 중 통상 1년 단위로 멈춰 서서 "여기까지 어떻게 왔는가"를 공식적으로 확인하는 지점에 불과하다.
(여기서는 가장 보편적인 1년 단위의 성과관리와 평가 여정이지만, 이런 기준 기간은 조직의 상황이나 여건에 따라 달라질 수 있다)
꼭 성과관리시스템이 없더라도 지속적으로 성과를 내면서 구성원들도 함께 성장하는 조직을 관찰해 보면, 연중 내내 목표를 확인하면서 성과관리 사이클이 잘 운영되고 있다.
"이번 분기 진척이 70%인데, 남은 기간 전략을 조정할까요?" 같은 대화가 실무 담당자와 리더의 대화에서 자연스럽게 흘러나와야 한다. 반면 성과관리가 작동하지 않는 팀은 연말에 이르러서야 "우리 목표가 뭐였지?" 혹은 "왜 이것밖에 못했어?" 라며 그제서야 확인하는 내용들이 오가는 것을 볼 수 있다.
평가는 성과관리의 중요한 일부지만, 전체 여정을 대신할 수 없다.
연중 관리가 제대로 작동하면 평가는 명확해진다. 1년 내내 같은 목표를 보고, 같은 기준으로 확인했기 때문이다. 그리고 평가 이후의 피드백과 개발 계획이 다음 사이클로 이어지며 조직과 구성원이 동반으로 성장하게 만든다.
앞서 도입에서 본 현상, 즉 "평가시스템 따로, 업무 따로"의 현상은 왜 생기는 것일까에 대해서,
"목표수립과 평가"로만 구성된 평가시스템과 실제 업무가 분리되어 있었다는 것이 일반적인 상황이었다고 이해를 했었다.
평가시스템 안에서 목표수립과 평가로만 구성이 된 것이 일반적인 구조였기 때문에, 오랜 시간을 평가시스템과 업무를 상시적으로 연계하려는 인식을 하지 않았을 것이다.
그렇다면 성과관리가 의도한 대로 제대로 작동하려면 어떠한 환경이 조성되어야 할까?
이를 환경적인 구조안에서 살펴보고, 오랜 시간 이런 구조적 인프라가 부재했던 것을 다시 인식해 보도록 하겠다. 이제 그 전제조건들을 구체적으로 살펴보자.
조직의 전사 목표에서 시작하여 본부, 팀, 개인으로 이어지는 목표의 연결 고리가 투명하게 공개되어야 한다. 목표 내용상 대외비를 필요로 하는 경우에는 최소한 관계 부서 간, 혹은 수직 라인상의 담당자는 나의 목표가 상위 조직의 목표와 어떻게 연결되는지, 혹은 관계된 목표가 투명하게 공유되어야 한다.
목표가 투명하게 개방되고, 목표 간 정렬을 이루는 것을 상시적으로 확인할 수 있다는 것은, 다음 의미에서 중요하다.
- 나의 목표와 내 팀의 목표가 전사 목표와 어떻게 연결되는지 이해할 수 있다
- 다른 팀의 목표가 변경될 때 우리 팀에 미치는 영향을 파악할 수 있다
- 중복되는 일이나 빠진 일을 조기에 발견할 수 있다
- 목표가 수정되거나 변경될 때 관련된 모든 사람이 방향을 잃지 않고 따라갈 수 있다
결국 나의 목표를 달성하고, 내가 맡은 과제를 하는 것이 상위 조직의 목표달성에 어떤 영향을 주는지 알게 되며, 더 나아가 조직에 어떤 기여를 하는 지를 알게 된다.
그리고 이것이 바로 조직의 관점에서 말하는 '성과'인 것이다.
과거, 그리고 최근까지도 많은 조직들이 목표를 투명하게 개방하지 않거나, 이를 익숙하게 받아들이지 않고 있다. 목표를 개방하는 것. 그것이 조직의 현장 구성원까지도 조직의 성과를 생각하며 일을 하게 하는 성과관리의 시작이다.
조직이 커질수록 시스템의 필요성은 더욱 커지게 된다.
물론 성과관리 시스템이 없더라도 상위 리더가 꾸준히 목표와 성과를 트래킹 하며 구성원과 소통할 수 있다. 하지만 모든 구성원, 모든 목표에 대해 그렇게 관리하기에는 시간과 리소스가 제한적이다.
그리고 규모를 떠나 시스템으로 기록되고 수시고 관리되지 않고서는 상시로 목표를 점검하고 관리하며, 피드백을 기록으로 실시간 주고받는 것은 불편한 일이 될 수밖에 없다.
이런 과정과 기록을 모두 수기로 관리할 수는 없다. 가령, 엑셀로 관리하거나 이메일로 주고받는 방식으로는 전사 목표와 개인 목표가 실시간으로 연결될 수 없다.
또한 연중 성과관리가 작동하면 조직은 더 많은 것을 얻는다. 어디에 리소스가 집중되고 어디가 부족한지 보인다. 어떤 일이 예상보다 잘 되고 어떤 일이 막히는지 파악할 수 있다. 1년 내내 목표를 관리하며 일하는 과정 자체가 조직의 실행력과 자원 배분의 효율성을 높인다.
시간 수시로 성과를 관리하는 데 있어서 성과관리 시스템을 갖추는 것은 다음과 같은 점에서 반드시 필요하다.
- 전사 목표와 개인 목표가 실시간으로 연결된다
- 목표가 수정될 때 관련된 모든 사람에게 자동으로 공유된다
- 진척 상황이 가시화되어 문제를 조기에 발견할 수 있다
다시 말해 성과관리 시스템은 단순한 도구가 아니라, 성과관리가 작동하는 방식 자체가 되는 것이다. 성과관리 시스템이 있어야 전사 목표에서 개인 목표까지가 하나의 시스템 안에서 연결되는 것을 수시로 확인할 수 있고, 목표가 수정되거나 진척이 업데이트될 때 즉시 관련된 모든 사람에게 투명하게 공유될 수 있다.
목표를 설정할 때 가장 어려운 것은 '목표 수준'을 정하는 것이다.
현실적으로 모든 목표를 완전히 수치화 혹은 객관화할 수는 없다. 또한 모든 목표에 명확한 근거를 마련하기도 어렵다.
가령, "작년보다 10% 높게 잡는 것이 합리적인가? 시장 상황은 어떤가? 경쟁사는? 우리 역량은?"에 대해 객관적 지표와 근거로 목표를 수립하는 것이란 100% 존재할 수 없다. 다만, 합리적인 근거와 기준에 따른 상호 합의는 가능할 수 있다.
따라서 목표 수준을 합의하는 것의 핵심은 상위 목표를 책임지고 있는 리더와의 목표 합의이다.
목표 수준은 가능한 한 근거를 갖추되(시장 데이터, 과거 추이, 벤치마크 등), 최종적으로는 리더와의 협의로 결정된다. "이 정도면 우리 전략 달성에 충분한가?", "이 수준이면 도전적이면서 달성 가능한가?"
목표 합의 과정이 중요한 이유는 크기 다음과 같다.
- 목표에 대한 공동 책이 된다
합의한 목표는 리더와 구성원이 함께 책임진다
- 상황 변화 시 조정 근거가 된다
환경이 바뀔 때 "당시 우리가 합의한 전제가 변했다"는 명확한 근거로 목표를 조정할 수 있다
- 평가 시 합리적 근거가 된다
1년 내내 같은 이해를 바탕으로 일했기 때문에 평가 결과를 납득할 수 있다
이처럼 투명성, 시스템, 목표 합의. 이 세 가지 전제조건이 바탕이 되어 있어야 성과관리는 일상적 업무 관리와 자연스럽게 통합될 수 있다.
그러기에 이것은 단순히 제도를 도입하는 것이 아니라, 조직이 일하는 방식 자체를 바꾸는 문화적 전환이라고 할 수도 있겠다. 오랜 시간 형성된 관행이 하루아침에 바뀌지 않지만, 일하는 방식에서 구조적인 변경을 주면 실제로 일이 구조에 맞게 흐르게 된다.
이제, 성과관리를 실제로 실행하려면 어떤 도구를 선택해야 하는가? MBO, OKR, KPI, BSC... 이름은 들어봤지만 차이를 명확히 아는 사람은 드물다. 무엇보다 중요한 것은 "우리 조직에는 어떤 것이 맞는가?"이다. 도구를 비교하는 핵심 기준부터 살펴보자.
"우리 회사에 OKR 도입할까요?"
"아니, MBO가 낫지 않나요?"
"구글은 OKR 써서 성장했잖아요"
MBO, OKR, KPI, BSC... 성과관리를 검색하면 쏟아지는 약어들. 각각이 무엇이고, 우리 조직에는 무엇이 맞는지 고민하다 보면 머리가 복잡해진다.
성과관리 도구를 선택할 때 많은 조직이 이런 유사한 혼란을 겪는다.
그러나 이러한 성과관리 도구들은 각각 운영하는 방식마다 차이가 있기 때문에, 선택보다 먼저 물어야 할 것은 바로 "우리 조직의 상황은 무엇인가?"가 되어야 한다.
우리 조직은 안정적으로 성장을 유지해야 하는 조직인가, 혁신이 절실한 조직인가?
예측 가능한 목표 달성이 중요한가, 도전적 시도가 필요한가? 실
패를 용인하는 문화인가, 약속을 지키는 문화인가?
조직이 왜 성과관리를 필요로 하고 어떤 목적을 위해 사용하려는가를 이해한다면,
그다음에는 성과관리 도구들의 특성에 따라 선택하고 우리 조직에 맞게 재단해야 한다.
이제는 주요 성과관리 도구들의 본질과 구조적 관계를 이해해서,
어떤 도구가 '좋다'가 아니라, 각 도구가 어떤 철학과 목적을 가지고 있는지를 토대로 각각의 차이가 조직에서 어떻게 활용될 수 있는지를 구체적으로 살펴보자.
성과관리 도구를 선택하기 위한 판단 기준은 무엇인가?
바로 "우리 조직의 맥락"에 대한 이해이다.
풀어서 설명하면, 구글이 OKR로 성공했다고 해서 우리도 OKR을 쓰면 성공하는 것이 아니다.
구글의 맥락과 우리의 맥락이 다르기 때문이다.
네이버가 MBO로 성과를 낸다고 해서 우리도 MBO를 도입하면 같은 결과가 나오는 것도 아니다.
도구는 수단일 뿐이다. 중요한 것은 그 도구가 우리 조직의 현재 상황, 전략, 문화와 맞아떨어지는가를 판단할 수 있어야 한다.
그렇다면 구체적으로 어떤 기준으로 판단해야 하는가?
첫 번째 판단 기준: 우리 조직은 지금 어떤 전략적 국면에 있는가?
이미 사업 모델이 검증되고, 시장에서 안정적으로 성장하고 있는가? 아니면 새로운 시장을 창출해야 하고, 기존과 다른 방식으로 경쟁해야 하는 상황인가?
전자라면 예측 가능한 목표를 세우고 그것을 확실히 달성하는 것이 중요하다.
"올해 매출 1,000억", "신제품 3개 출시"처럼 구체적이고 달성 가능한 목표를 세우고, 그것을 100% 달성하는 데 집중해야 한다.
후자라면 도전적인 목표를 세우고 실패를 감수하며 혁신을 추구해야 한다.
"시장 리더가 된다", "고객 경험을 혁신한다"처럼 야심 찬 목적을 세우고, 그것을 향해 나아가는 과정에서 70%만 달성해도 충분히 가치 있다고 인정하는 것이다.
두 번째 판단 기준: 우리 조직의 문화는 무엇을 중시하는가?
"우리는 약속한 목표를 어떤 일이 있어도 지키는 문화를 지향하는가,
아니면 도전적 시도를 장려하고 실패에서도 배움을 인정하는 문화를 지향하는가?"
전자의 문화에서는 달성 가능한 목표를 신중하게 세우고, 그것을 100% 달성하는 것이 성과로 인정받는다. "목표를 못 지켰다"는 것은 실패를 의미한다. 구성원들은 자연스럽게 보수적으로 목표를 설정하게 되고, 확실히 달성할 수 있는 범위 내에서 움직인다.
후자의 문화에서는 야심 찬 목표를 세우고, 70%만 달성해도 충분히 도전했다고 평가받는다. "목표를 100% 달성했다"는 것은 오히려 목표가 너무 안정적이었거나 낮았다는 신호로 받아들인다. 구성원들은 실패를 두려워하지 않고 더 큰 도전을 시도하게 된다.
우리 조직은 어느 쪽인가? 혹은 어느 쪽이 되고 싶은가?
세 번째 판단 기준: 평가와 목표를 어떻게 연결할 것인가?
목표 달성도가 곧 평가 등급으로 직결되는 방식을 택할 것인가? 아니면 목표는 방향 제시용이고, 평가는 별도 기준으로 할 것인가?
전자는 명확하고 공정하다는 장점이 있다.
연초에 합의한 목표 달성도로 평가하니, 구성원들이 평가 결과를 예측할 수 있고 납득할 수 있다. 하지만 그에 따른 부작용도 발생할 수 있다. 구성원들이 안전한 목표만 세우려 하고, 예상치 못한 기회가 와도 "내 목표가 아니니까"라며 외면할 수 있다.
후자는 도전을 격려할 수 있다.
목표를 못 달성해도 평가에 직접 영향이 없으니, 더 야심 차게 목표를 세울 수 있다. 하지만 복잡함이 있다. 그렇다면 평가는 무엇으로 하는가? 별도의 평가 기준을 만들어야 하고, 그 기준이 명확하지 않으면 구성원들이 혼란스러워한다.
우리 조직은 어떠한 성과를 관리하고 싶어 하는지. 그리고 추구하는 조직의 성장 방식은 무엇이 더 적합한가?
위에서 언급한 세 가지를 기준으로 우선 조직에 대한 이해와 판단이 선행되어야 한다.
그러고 나서 "우리 조직은 이런 특성을 가지고 있으니, 이런 도구가 적합하겠다"는 결론에 도달하는 것이다.
도구를 먼저 선택한 후 그 특성에 따라 우리가 맞추는 것이 아니라, 우리 조직의 맥락을 먼저 이해하고 그에 맞는 도구를 선택하는 것이 되어야 한다.
이제 이 판단 기준을 염두에 두고, 주요 도구들이 어떤 철학과 구조를 가지고 있는지 살펴보자.
성과관리 도구를 하나씩 살펴보기 전에, 먼저 우리가 흔히 듣는 MBO, OKR, KPI, BSC... 이 도구들은 어떻게 다르고 어떻게 활용되는지에 따라 크게 두 가지 관점 - 즉, '목표설정 vs. 목표측정'으로 분류할 수 있다.
이는 실제로 목표수립 시에 목표수립 후 해당 목표의 실행과제와 측정할 수 있는 기준을 설정하는 점에서 선후단계로도 분류될 수 있겠다.
① 목표 설정 도구: "무엇을 달성할 것인가?"
이 도구들은 조직과 개인이 추구할 목표를 어떻게 설정할 것인가에 대한 방법론이다.
MBO (Management by Objectives)
OKR (Objectives and Key Results)
BSC (Balanced Scorecard)
② 측정 도구: "달성하고 있는가?"
KPI는 세운 목표를 향해 잘 가고 있는지 측정하는 지표이다.
KPI (Key Performance Indicator)
위와 같은 사용 목적에 대해, 대개는 많은 조직에서 이 둘의 목적을 혼동하며 사용하는데,
예를 들면 다음과 같은 상황이 있다.
예시 1) "KPI가 곧 목표다"
✗ "올해 목표는 매출 1,000억이야" (KPI를 목표로 착각)
○ "올해 목표는 시장 점유율 1위 달성이고, 그걸 측정하는 KPI가 매출 1,000억이야"
예시 2) "목표 없이 지표만 관리한다"
✗ "우리 팀 KPI는 고객 만족도 90%야" (왜 90% 인지, 어디로 가는지 모름)
○"우리 목표는 고객 경험 혁신이고, 그 달성도를 고객 만족도 90%로 측정해"
이처럼 KPI는 목표가 아니고 목표를 향해 가는 진척을 측정하는 도구로 활용하는 것이 도구의 특성에 맞게 활용하는 것인데, 많은 조직에서 이를 혼동하거나, 혼용하기도 한다.
그렇다면 목표설정을 하는 도구인 MBO, OKR, BSC는 어떻게 다른가?
같은 "목표 설정 도구"지만, 이 도구들이 지향하는 목표에 대한 철학이 다르다.
MBO: 달성 가능한 목표를 신중하게 설정하고, 책임감 있게 관리한다
OKR: 도전적 목표를 세우고 70%만 달성해도 성공으로 본다
BSC: 재무/고객/프로세스/학습 4가지 관점의 균형
그럼 이제 각 성과관리 도구의 특성을 구체적으로 살펴보겠다.
1. MBO: 달성 가능한 목표를 신중하게 설정하고, 책임감 있게 관리한
MBO(Management by Objectives)는 1954년 피터 드러커가 제시한 경영관리 도구로써, 주요 핵심은 "목표에 의한 관리"이다.
이는 조직과 구성원이 함께 목표를 설정하고, 그 목표 달성을 위해 계획을 세우며, 성과를 평가하는 일련의 관리 체계로 등장했었다.
MBO의 가장 큰 특징은 바로 "달성 가능한(Attainable, Realistic) 목표"를 강조한다는 점이다. 무리한 목표가 아니라, 노력하면 실제로 달성할 수 있는 수준에서 목표를 설정하되, 그것을 명확히 측정하고 책임감 있게 관리하는 것이다.
그래서 실제로 MBO를 도입한 조직에서는 종종 의도적으로 'stretch goal' 혹은 'Challenge but achivable'이라는 설정을 두고 목표를 수립하도록 가이드하기도 한다.
MBO는 이미 규모가 안정적으로 성장하고 있는 회사에서 빛을 발한다.
사업 모델이 검증되었고, 시장에서의 입지가 확보된 조직. 이런 곳에서는 예측 가능한 성장이 가능하고, 따라서 달성 가능한 목표를 명확히 구체화하여 세울 수 있다.
"올해 매출 1,000억 달성", "신제품 3개 출시", "고객 만족도 90% 유지".
이런 목표들은 달성 가능성이 높고, 구체적이며, 측정 가능하다. 그리고 가장 중요한 것은 평가와 직접 연결된다는 점이다. 목표 달성도가 곧 성과 평가의 중요한 기준이 되므로, 구성원들은 신중하게 목표를 설정하고 책임감 있게 실행한다.
MBO는 본질적으로 중단기적 성격을 갖는다.
1년 혹은 분기 단위로 명확한 목표를 세우고, 그것을 달성하는 데 집중한다. 안정적 성장이 필요한 조직에서, 달성 가능한 목표를 신중하게 설정하고 구체화하여 체계적으로 관리하는 문화를 만드는 데 효과적이다.
2. OKR: 목적을 향한 여정, 목표는 이정표다
OKR(Objectives and Key Results)은 1970년대 인텔의 앤디 그로브가 개발하고, 구글이 전사 운영 방식으로 채택하며 대중화된 목표 운영 프레임워크이다. 전통적 성과관리 도구인 MBO가 ‘합의된 목표를 반드시 달성하는 것’을 중심에 둔다면, OKR은 조직이 목적을 향해 나아가는 과정에서 도전적 목표를 설정하고 학습하며 정렬하는 방식에 초점을 둔다는 점에서 차이가 있다.
또한 평가·보상과 연계되는 것을 염두에 두고 관리하는 MBO와 달리, OKR은 전략 실행력, 우선순위 명확화, 주기적 점검을 핵심으로 하는 경영 운영 프레임워크에 가깝다.
따라서 두 방식은 겉으로는 모두 목표를 다루지만, 목표의 난이도·운영 방식·철학에서 본질적으로 다른 접근이다.
OKR의 구조를 보면 이 차이가 명확해진다.
OKR의 구조에서는 반드시 목적과 핵심 결과가 구조적으로 함께 수립되어야 한다.
Objective(목적): "고객 경험을 혁신한다", "시장 리더가 된다"
Key Results(핵심 결과): 그 목적을 달성하기 위한 단기적 실행 목표들
이를 만약 수학 함수로 표현하게 되면, " ∑ Key Results = Objective "로 나타낼 수 있다.
예를 들면, 다음처럼 표기할 수 있다.
Objective: 고객 경험을 혁신한다 (목적, 중장기)
Key Result 1: 앱 로딩 속도 2초 단축 (실행 목표, 단기)
Key Result 2: 고객 만족도 85% 달성 (실행 목표, 단기)
Key Result 3: 고객 이탈률 15% 감소 (실행 목표, 단기)
즉, 하나의 Object에 다음과 같이 여러 개의 구체적 목표(Key Results)를 달성해 나가면서,
지속적으로 결과를 Tracking 하고 궁극적으로는 도달하고자 하는 목적에 점점 가까워지는 것을 관리해 가는 과정인 것이다.
그래서 OKR은 중장기적 성격을 갖는다.
목적은 1~3년을 내다보며, Key Results는 분기나 반기 단위로 설정한다. 그리고 가장 중요한 특징으로 목적 달성에 대해서 평가와 의도적으로 분리하는 것이다.
그 이유는, 목적을 더 도전적이고 더 미션에 가깝도록 설 적 해서 60-70%만 달성해도 성공으로 보도록 하기 때문이다. 그래서 만약 목적에 대해 100%를 달성하면, 목표가 너무 낮았다는 신호로 받아들이게 된다. OKR은 "도전적 목표를 세워 혁신을 촉진"하는 것이 목적이므로, 실패를 두려워하지 않는 문화가 전제되어야 한다.
바로, 이런 특성으로 인해 OKR은 혁신 혹은 전환의 기회를 통해 성장을 이루어내야 하는 조직이나 성장으로 생존환경을 일궈내어야 하는 스타트업 환경에 더욱 적합하다.
3. BSC: 조직이 장기성장 하기 위해 필요한 4가지 균형 관점
BSC(Balanced Scorecard)는 로버트 카플란과 데이비드 노턴이 1992년에 제시한 경영관리 프레임워크로, 조직이 무엇을 목표로 삼아야 하는지 그 방향을 균형 있게 정리해 주는 도구이다.
즉, 전략을 지표 체계로 풀어서 조직 전체를 관리하는 경영관리 시스템에 더 가깝다고 볼 수 있다. MBO와 OKR이 "목표를 어떤 수준과 방식으로 설정할 것인가"에 초점을 둔다면, BSC는 "목표의 구성 요소를 어떻게 균형 있게 설계할 것인가"에 초점을 둔다.
BSC가 제시하는 균형은 단기 재무성과에 치우치지 않고, 장기적 성장을 가능하게 하는 네 가지 관점을 동시에 관리한다는 의미다.
첫 번째는 재무 관점이다.
수익성과 성장성을 측정한다. "올해 매출은 얼마나 증가했는가?", "영업이익률은 개선되었는가?"와 같은 질문에 답한다. 하지만 BSC는 여기서 멈추지 않는다. 재무 성과는 결과일 뿐, 그 결과를 만들어낸 원인을 함께 관리해야 한다고 본다.
두 번째는 고객 관점이다.
고객에게 제공하는 가치, 고객 만족도, 시장 점유율을 측정한다. "우리 제품이 고객에게 얼마나 가치 있는가?", "고객이 우리를 다시 선택할 것인가?"를 확인한다. 좋은 재무 성과는 결국 고객 가치에서 나온다는 것이 BSC의 관점이다.
세 번째는 내부 프로세스 관점이다.
제품과 서비스를 만들어내는 과정의 품질, 효율성, 운영 프로세스의 혁신을 측정한다. "우리의 생산 과정은 얼마나 효율적인가?", "품질 결함은 줄어들고 있는가?"를 본다. 고객 가치는 우수한 내부 프로세스에서 나온다.
네 번째는 학습과 성장 관점이다.
조직 역량, 인재 개발, 혁신 기반을 측정한다. "구성원들의 역량이 성장하고 있는가?", "혁신을 위한 학습 문화가 자리 잡고 있는가?"를 확인한다. 프로세스 개선은 결국 사람의 역량과 조직의 학습 능력에서 나온다.
결론적으로 보면 이 네 관점은 다음과 같이 서로 인과적으로 연결되어 있다.
즉, 구성원의 역량이 강화되면 내부 프로세스가 개선되고, 개선된 프로세스는 고객에게 더 나은 가치를 제공하며, 그 결과 재무 성과로 이어진다는 것이다.
따라서 BSC의 핵심은 재무 지표 하나로 성과를 관리하던 방식에서 벗어나, 장기적 성장을 만드는 '원인–결과 구조'를 함께 관리하는 것으로 보아야 한다.
이런 특성으로 인해 BSC는 다양한 이해관계자의 요구를 동시에 충족해야 하는 조직, 특히 대기업이나 공공기관에서 효과적이다. 주주는 재무 성과를, 고객은 가치를, 내부 구성원은 프로세스 개선과 성장 기회를 각각 중시하는데, BSC는 이 모든 관점을 균형 있게 관리할 수 있는 틀을 제공한다.
※ MBO와 OKR의 차이: 다섯 가지 관점에서
이 둘은 겉으로 보면 같은 "목표 설정 도구"지만, 철학과 구조가 완전히 다르다는 것을 알 수 있다.
첫째, 목표 vs 목적의 차이다.
MBO는 필히 달성할 구체적인 목표 중심으로 작동한다.
"올해 매출 1,000억 달성"처럼 명확하고 측정 가능한 목표를 세운다.
반면 OKR은 다다를 목적 중심이다. "시장 리더가 된다"는 목적을 먼저 세우고, 그것을 달성하기 위한 여러 개의 핵심 결과(Key Results)를 설정한다.
둘째, 조직 성숙도와 환경이 다르다.
MBO는 이미 안정적으로 성장하고 있는 회사에 적합하다. 사업 모델이 검증되었고, 예측 가능한 성장이 가능한 환경이다.
반면 OKR은 혁신과 드라마틱한 성장이 필요한 조직에 효과적이다. 새로운 시장을 창출하거나, 기존과 다른 경쟁 방식을 시도해야 하는 상황에서 빛을 발한다.
셋째, 달성에 대한 시간축이 다르다.
MBO는 본질적으로 중단기적 성격을 갖는다. 1년 혹은 분기 단위로 명확한 목표를 세우고, 그것을 달성하는 데 집중한다.
OKR은 중장기적이다. 목적(Objective)은 1~3년을 내다보며, 실행 목표(Key Results)는 분기나 반기 단위로 설정한다.
넷째, 평가와의 연계 방식이 정반대다.
MBO에서는 목표 달성도가 곧 성과 평가의 중요한 기준이 된다. 따라서 구성원들은 신중하게 목표를 설정하고 책임감 있게 실행한다.
반면 OKR은 평가와 의도적으로 분리한다. 60-70%만 달성해도 성공으로 보며, 만약 100% 달성했다면 목표가 너무 낮았다는 신호로 받아들인다.
다섯째, 조직 문화가 다르다.
MBO는 달성 가능한 목표를 신중하게 설정하고 책임감을 강조하는 문화를 만든다. "우리가 약속한 것은 반드시 지킨다"는 문화에 가깝다.
반면 OKR은 도전을 격려하고 실패를 용인하는 문화를 전제한다. "실패해도 괜찮다, 그 과정에서 배운다"는 문화 없이는 OKR이 제대로 작동하기 어렵다.
KPI는 ‘목표’가 아니라, 목표를 추적하는 ‘측정 장치’이다.
조직에서 KPI(Key Performance Indicator)를 오랫동안 사용해 온 탓인지, 많은 리더들이 KPI를 곧바로 ‘목표’라고 생각하곤 한다.
하지만 KPI는 목표 그 자체가 아니라, 목표를 얼마나 잘 향해 가고 있는지를 드러내는 ‘측정 도구’에 가깝다. 다시 말해, KPI는 방향이 아니라 속도를 보여준다. 가고자 하는 목적지(Objective)는 조직이 정해야 하지만, 그 목적지까지 매일, 매주, 매달 얼마나 가까워지고 있는지를 확인해 주는 역할이 바로 KPI인 것이다.
조직 목표관리 관점에서 KPI는 일종의 ‘계기판’처럼 작동한다.
가령, 아래와 같은 질문에 대답할 수 있게 해주는 것이 KPI라고 할 수 있다.
“우리가 설정한 전략과 목표를 향해 제대로 움직이고 있는가?”,
“속도가 충분한가?”,
“위험 신호는 없는가?”
그래서 KPI는 목표와는 다른 결을 가진다.
목표는 방향을 정하고 우선순위를 결정하며, 조직의 에너지를 어디에 집중할지를 말해준다.
반면 KPI는 실행 이후의 결과를 수치로 드러내는 ‘피드백 장치’에 훨씬 가깝다.
그러나 이를 개인 관점에서 보면, KPI가 종종 실행 목표처럼 보이기도 한다.
예를 들어 영업 조직에서 “신규 고객 40명 확보”는 개인이 실행해야 하는 매우 구체적 행동의 형태를 띤다. 하지만 이 숫자 자체가 본질적 목표는 아니다. 이 지표는 더 큰 목표—예컨대 시장 점유율 확대나 고객 기반 강화—를 향해 얼마나 근접하고 있는가를 보여주는 하나의 단서일 뿐이다.
KPI는 ‘해야 할 일’이 아니라, ‘하고 있는 일의 결과와 방향성을 보여주는 지표’ 임을 명확히 해야 한다.
예시를 하나 더 구체적으로 살펴보면 이 차이가 더 선명해진다.
전사 목표(Objective): “고객 경험을 혁신한다.” 측정 지표(KPI): “고객 만족도 85%”, “NPS +20”, “문의 처리 시간 30% 단축” 등.
여기서 중요한 포인트는 KPI인 ‘고객 만족도 85%’라는 숫자가 목표 그 자체가 아니라는 점이다.
이 지표는 “우리가 고객 경험을 혁신하기 위해 올바른 방향으로 움직이고 있는가?”를 확인해 주는 측정 장치일 뿐이다. 고객 만족도는 상황에 따라 높아질 수도 있고, 예상과 다르게 떨어질 수도 있다. 핵심은 그 수치의 변화를 통해 조직이 전략적 목표를 향해 지금 어디에 있는지를 읽어내고, 필요한 조치를 취할 수 있다는 데 있다.
따라서 KPI를 단순히 ‘숫자를 맞추기 위한 계량화 도구’로만 보면 본질을 놓치게 된다.
KPI의 진짜 가치는 숫자 자체가 아니라, 그 숫자가 조직에 던지는 신호와 방향성에 있다. 그리고 이 신호의 질은 무엇을 KPI로 설정했는가, 즉 어떤 계기판을 달았는가에 따라 크게 달라진다.
전략 실행 과정에서 발생하는 학습과 조정의 순간들을 제대로 포착해 주는 KPI도 있고, 오히려 왜곡된 행동을 부추기는 KPI도 있다. 이것이 KPI를 ‘경고등이자 나침반’이라고 부르는 이유인 것이다.
숫자는 신호를 시각화해 주는 기호일 뿐이며, 어떤 신호를 선택했는지가 전략 운영의 성패를 좌우한다는 점에서 KPI는 목표 그 자체보다는 ‘도구’에 더 가깝다.
목표를 설정하기 위한 것이 아니라, 이미 설정된 목표를 어떻게 추적하고, 어떻게 관리할 것인지를 결정하는 장치다. 그래서 KPI를 잘못 설정하면 목표 달성 자체가 흐려지고, 반대로 제대로 설정하면 목표 달성의 확률과 속도가 달라진다.
이 부분은 다이어트에 비유하면 더 쉽게 이해할 수 있다.
살을 빼겠다는 목표를 세웠다고 해서 단순히 ‘몸무게’만 보면 되는 것은 아니다.
체지방률, 근육량, 기초대사량 같은 지표를 함께 봐야 몸이 실제로 어떻게 변화하고 있는지를 정확히 읽을 수 있다. KPI도 마찬가지다. 전략의 본질을 반영한 적절한 지표를 선택해야 제대로 된 판단이 가능하다.
이 점을 오해하면 KPI가 목표를 대체하게 되고, 조직은 숫자를 맞추는 데 급급해진다. 숫자를 맞추는 것이 실제 목적과 무관해지는 순간이 여기서 벌어진다. 고객 경험을 혁신해야 하는데, 고객 만족도 점수라는 KPI를 맞추기 위해 단기적 조치를 강행하는 식이다. 목적을 잃고 지표에만 집착하는 전형적 오류가 여기서 발생한다.
따라서 KPI는 목표의 대체물이 아니라, 목표를 향해 조직이 얼마나 잘 움직이고 있는지를 보여주는 ‘측정 프레임’이라고 봐야 한다.
지표는 숫자이지만, 그 숫자를 해석하는 것은 조직의 전략, 문화, 실행력이다. KPI의 진짜 가치는 숫자 자체가 아니라, 그 숫자를 통해 조직이 무엇을 배우고 어떻게 개선하느냐에 달려 있다.
그래서 KPI는 단독으로 쓰기보다는, MBO나 OKR 같은 목표 설정 도구와 함께 사용할 때 도구의 특성을 살리면서 목적에 맞게 활용될 수 있다.
성과관리가 왜 필요하고, 무엇인지, 그리고 우리가 많이 들어봤고 사용하는 주요 성과관리 도구들에 대해서 알아보았다.
그럼 우리 조직에 가장 좋은 성과관리란 무엇일까?
앞에서도 말했듯이, 모두에게 똑같이 좋은 성과관리 제도는 존재하지 않는다.
우리 조직의 맥락. 즉, 경영환경과 비즈니스 특성, 조직문화 등의 여건 등을 고려하였을 때 의도된 목적에 맞게 만들어가야 하는 것이 성과관리제도이다.
그리고 무엇보다 중요한 것은 도구는 수단이지 목적이 아니라는 점이다.
"구글이 OKR 쓴다"는 이유로 우리도 구글처럼 될 것이라는 목적으로 OKR을 도입하면 실패한다.
우리 조직의 맥락, 전략, 문화에 맞는 도구를 선택하고, 그것을 우리 방식으로 운영해야 한다.
다음 회차에서는 이 도구들을 실제로 어떻게 도입하고 운영하는지, 그리고 어떤 함정을 조심해야 하는지 살펴본다.
<학술 및 이론적 근거>
Peter F. Drucker (1954), The Practice of Management - MBO(Management by Objectives)
Andrew S. Grove (1983), High Output Management - Objectives / Key Results 구조를 설명하며 현대 OKR의 철학을 정립. ‘OKR’ 용어는 직접 사용하지 않았으나 개념적 근간을 제공.
John Doerr (2017), Measure What Matters - OKR 프레임워크를 실리콘밸리 전반에 대중화. Stretch Goals, CFR(Conversation·Feedback·Recognition) 등 적용 원칙 제시.
Robert S. Kaplan & David P. Norton (1992) - “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review. BSC(Balanced Scorecard)를 최초로 제안 / 재무·고객·내부 프로세스·학습&성장의 4대 관점을 기반으로 한 전략관리 프레임워크 제시.
Michael Armstrong, Armstrong’s Handbook of Performance Management - 성과관리 이론의 전반적 체계를 정립한 대표 실무서 / 목표 설정, 코칭, 평가, 피드백 등 현대 성과관리의 주요 원리 및 실천 방법을 통합.
<실무사례 관련 아티클>
SHRM, 2023.Performance Management: An Overview / 성과관리를 “조직 목표와 직원 활동을 정렬하고, 지속적 소통을 통해 성과를 개선하는 전략적 과정”으로 정의.
Adobe, 2012.Check-in: Replacing Performance Reviews / 연례 고정 등급 평가를 폐지하고 상시 체크인(Continuous Check-in) 도입한 최초의 대규모 기업 중 하나
Deloitte, 2015.Reinventing Performance Management (Marcus Buckingham & Ashley Goodall), Harvard Business Review / ‘매년 한 번의 등급 평가’ → ‘주간/월간 체크인 및 코칭 중심 체계’로 전환.
GE, 2015–2016.GE Performance Development (PD) System / 40년 넘게 유지했던 ‘랭크 앤드 얀크(Rank & Yank)’ 폐지
Harvard Business Review, 2016.The Performance Management Puzzle(Peter Cappelli) / 성과관리의 목적이 ‘평가’에서 ‘조직 정렬·조직 학습’으로 확대되고 있음을 제시.
Deloitte Human Capital Trends Report, 2020 & 2021 / 성과관리 프로세스를 목표 수립 → 코칭/점검 → 평가 → 피드백의 4단계 사이클로 정의.
Gallup, 2019.Re-Engineering Performance Management./ 최고 성과기업의 공통 프로세스로 4단계 사이클 구조 제시 & 지속적 대화(ongoing conversations)를 핵심 요소로 강조
McKinsey Quarterly, 2021.Performance Management Reimagined / 목표 수립(Goal Setting)과 상시 점검(Continuous Dialogue)을 기반으로 한 현대적 성과관리 체계 정리