제프 베조스라면 어떻게 했을까?
아마존처럼 생각하라
디지털 플랫폼 시장을 주도하는 4대 기업은 애플, 구글, 페이스북, 아마존이라고 한다. 4명의 기사들로 불리는 이 기업들은 다양한 분야에서 탁월한 제품, 고객 서비스, 운영 등의 파워를 보여주고 있다. 이중에서도 미국 전체 기업 중 두 번째로 시가 총액 1조 달러가 넘은 기업이 아마존이다.
제프 베조스처럼 성공하고 싶어 하는 기업이라면 제프 베조스가 어떻게 비즈니스를 이끌어가는지 사고방식과 운영 방식을 알고 싶을 것이다. 아마존은 거의 모든 상품을 다루면서 기업가정신에 헌신하고 고객 중심적이며 관료주의적 성향이 낮다는 것에 대한 자부심이 대단하다(p.9). 어떻게 이것이 가능한지 궁금한 사람들을 위해 존 로스만은 전작인 <<아마존 웨이>>에 이어 <<아마존처럼 생각하라>>에서 50과 1/2개의 아이디어를 소개한다.
<<아마존처럼 생각하라>>는 총 4개의 파트로 구성된다. Part 1은 차별화된 아마존의 문화를, Part 2는 아마존의 전략을, Part 3은 비즈니스와 IT, Part 4는 아마존의 접근법과 실행을 말한다. 존 로스만의 글은 읽기 쉽고, 내용 자체는 도전의식을 불러일으킬 만큼 흥미롭다. 일하는 방식을 돌아보고 인사이트를 얻을 내용이 꽤 많이 있다. 혹 내가 실천하지 않더라도 우리나라 기업들의 행보와 아마존의 행보를 비교해볼 수 있는 지식을 얻을 수 있다.
이 책을 읽기 전에 <<아마존 웨이>>를 읽지 않았는데, 이 책을 읽다가 궁금해져서 아마존 웨이 e 북을 구매했다. 앞서가는 기업은 달라도 다른 점이 있다. 하지만 그렇게 하기 위해 했던 수많은 시도와 실패, 주위의 비난을 견뎌낼 뚝심과 자금력 또한 필수라는 생각이 든다.
제프 베조스는 아마존을 통해 "꿈의 비즈니스"를 하려고 한다. "고객들에게 사랑받고, 큰 규모로 성장할 가능성이 있고, 자본 이익률이 높고, 수명이 길어서 수십 년간 지속될 수 있는 비즈니스"를 만들어 내기 위해 경쟁자가 아니라 고객에게 계속 집착하고 진심을 다한 열정으로 발명을 이어가며, 운영 최적화에 최선을 다하고, 장기적인 관점에서 생각"(p219) 한다.
그래서 그런가 이 책을 읽으면서 세 가지 키워드가 눈에 들어왔다. 고객만족, 측정지표, 실험이다. 아마존은 최고의 목표가 고객 만족이다. 외부 고객이든 내부 고객이든 모든 고객의 불만을 없애고 아예 불만 조차 느끼지 못하도록 목표를 설정한다. 고객 경험을 측정하기 위한 지표를 설정한다. 스스로를 위한 측정 지표와 목표도 설정한다. 그리고 그 목표를 달성하기 위해 다양한 실험과 시도를 한다.
"고객에게 집착하는 문화를 구축하라"
"고객에 대해 정확히 알고 또한 고객에게 공감하고 열정을 갖는 것은 조직 구성원 모두의 임무다. 그것이 자신의 일임을 모두가 반드시 알게 하라. 이런 기대를 의도적으로 촉진하고 행동으로 옮길 수 있는 다양한 방법을 찾아라. 고객들이 경험하는 문제들을 깊이 파고들어 그 문제들의 근본적인 원인을 밝히는 일을 다른 사람에게 위임하지 마라. 고객 경험의 세부적인 내용과 고객에게 마찰을 야기하는 요소들을 명확히 이해하라" (p.51)
아마존의 14가지 리더십 원칙 중에 첫 번째 원칙이 '고객에 대한 집착'이라고 한다. 고객에게 집착하는 문화를 구축하기 위한 방법 중 이 책에서 소개하는 방법은 고객 경험을 측정하는 지표를 활용하고, 고객의 소리 (Voice of the customer) 프로그램을 실행하고, 모든 문서에 해당 주제와 관련해 고객에게 감동을 주는 요소가 무엇인지 설명하고, 현장에서 발로 뛰면서 관리하는 것이다.
하지만 더 인상적인 것은 고객이 전혀 의식하지 못할 정도로 자연스러움을 추구하는 것, "마찰 없는 고객 경험'이다. 대표적인 예가 '아마존 고'이다. 매장에 들어서면서부터 나갈 때까지 하나의 마찰이 없이 원하는 상품을 구매해서 나갈 수 있는 곳. 이 정도의 수준까지 생각해내기 위해 얼마나 많은 고객에 대한 고민을 하는지 알 수 있다. 실제 제프는 정기적으로 고객 상담 전화를 받는 교육을 받는다고 한다. 운이 좋으면 아마존 콜 센터에 전화했을 때 제프가 받을 수도 있다니 세계 최고 기업의 리더가 이 정도까지 한다면 내부 구성원들은 고객에게 집착하지 않을 수 없을 것이다.
"측정 지표를 통해 고객 집착 문화를 구축하라"
"신이 아니라면 근거 데이터를 가져와라(In God We True, All Others Must Bring Data)"
아마존에서는 새로운 기능이나 서비스 혹은 제품을 측정할 방법을 정의하고 합의를 도출하기 위해 최소 설계할 때 드는 시간 이상의 시간을 투자한다고 한다. Input/Output을 고려하고 운영하기 위해 필요한 데이터, 작동 원리를 이해하기 위해 공을 들이는 것이다. "측정지표는 대답이자 질문이요 근본 원인을 집요하게 추적하는 효과적인 수단이다. 실시간 측정 지표는 아마존의 혈관을 흐르는 혈액이다. 아마존은 고객 경험에서 나오는 실질적인 데이터와 통찰을 토대로 "내 고객은 오늘 하루를 잘 보냈을까?"라는 질문에 지속적으로 답을 한다." (p.253-254) 사실 대부분의 조직의 측정 지표는 "재무, 운영, 그리고 조직 구조와 정렬된 프로세스에 초점이 맞춰져 있다. 게다가 우리는 그런 지표를 최적화하기 위해 노력한다"(p284). 하지만 고객들은 조직의 구조에는 관심이 없다.
한 예로 아마존에는 완벽 주문 비율(perfect order percentage, POP) 지표가 있다고 한다. 90일 동안 전체 주문 건수 중 완벽한 주문 건수의 비율이다. 아마존에서 말하는 사용자 입장에서 전혀 불편함이 없는 주문은 A-to-Z 보증 클레임이 없고, 부정적인 피드백이 없고, 지불 거절, 주문 취소, 배송 지연, 환불, 구매자가 보낸 메시지가 없는 것을 의미한다. 부정확한 리스팅, 배송 지연, 배송추적 정보 누락, 취소된 주문 등을 제거하고 최고의 서비스를 제공할 수 있도록 한다. 표준적인 고객 경험을 구축하고, 고객 경험을 측정할 방법에 모든 기술적인 방법을 동원한다. 고객에게 '쉬운', '완벽한'이란 무엇인지 끊임없이 고민하고, 측정한다. 측정 지표란 이런 것이다라고 알려주는 것 같다.
측정 지표가 구축되고 나면 서비스 수준 협약서(SLA)를 작성하고, 지표와 SLA에 정보를 제공할 데이터를 수집하는 일을 수행한다. 아마존에는 데이터를 매우 세부적으로 수집해서 필요시 언제든 가공해서 의사 결정할 수 있도록 하고, 수집한 데이터를 실시간으로 사용할 수 있도록 구축한다. 빠른 Delivery를 위해 기술을 통해 라인에 각 단계별 소요 시간까지 측정할 정도라면 고객만족을 위해 가능한 많은 데이터를 모으려는 아마존의 집착을 충분히 이해할만하다. 측정 지표가 기대 수준을 만족시키지 못했다면 솔직하게 왜 그런지 말할 수 있는 문화까지 구축한 아마존. 혁신을 위한 기반을 데이터와 이를 개선하기 위한 문화에 두고 있다는 것을 알 수 있다.
"실험하고, 실패하고, 반복하라"
"성공적인 혁신은 사용자들이 믿을 수 없을 만큼 좋은 경험을 하게 해 준다. 그것도 적당한 가격 수준에서, 또한 그들에게 뜻밖의 놀라움을 안겨주고, 그리하여 얼마 지나지 않아 고객들에게 없어서는 안 될 'must-have' 제품이나 서비스로 등극한다.(p85)"
고객의 기대와 요구 수준이 높아진 만큼 기업에 있어서 혁신은 필수다. 변화를 주는 것도 어려운 데 아마존처럼 큰 기업이 끊임없는 혁신을 통해 앞으로 나아가고 있다는 것은 대단한 운영 능력이다. 아마존은 이런 혁신 문화를 구축하기 위해 다양한 방법을 동원한다. 위에서 언급한 측정 지표는 물론이요, 프로세스, 조직도, 정신, 심지어는 사용하는 단어조차 제약할 정도다.
혁신을 위해 아마존은 직원 개개인이 주인의식을 갖도록 한다. 돈으로 주는 성과는 단기적인 이익이 아닌 장기적인 관점에서 독이 될 수 있다고 판단한다. 최고만을 뽑아서 적게 돈을 주면서도 이렇게 치열하게 혁신을 위해 채찍질을 해내는 것이 가능하다니 놀랍다. 그래서 퇴사가 기본이란다. 최고를 뽑고 그 최고가 A 이상이 아니면 버티지 못하게 만드는 문화. 진짜 주인의식이 없으면 버티기 힘들어 보이긴 한다. 근검절약을 강조하고 근검절약과 자동화를 통해 남는 잉여 이익을 새로운 비즈니스를 위한 투자로 활용한다.
명확성을 생명으로 하는 아마존은 '우리'는 모두 '예스'에 도달해야 한다는 사고방식을 요구한다. 그러면서 동시에 '안 돼'라는 말을 사용해서는 안된다. 또한 대충 합의를 보는 결론에 이르는 것을 용납하지 않는다. "무엇인가를 혁신하고 싶다면 대안, 선택지, 절충안, 기회를 제시할 수 있어야 한다". 그러기 위해 문제를 정확하게 인식하기 위해 질문하고 질문하고 질문해서 가장 근본적인 원인이 무엇인지, 어떻게 하면 해결할 수 있을지 아이디어를 도출한다. 솔직하게 자신의 의견을 제시하고 투명하고 명확한 합의의 결론을 이끌어내기 위해 아마존은 관료주의 그리고 프로세스 자체를 결과물로 생각하는 것을 지양한다. 아마존의 다양한 혁신을 위한 내부적인 운영 방식은 다양하다. 짧게 요약할 수 없는 것이 아쉽다. 저자가 원한대로 몇 번이고 다시 책을 펼쳐 읽고 읽어서 업무에 반영할 방법을 모색해야겠다.
저렴한 가격과 멋진 고객 경험에서 시작해서, 고객 트래픽이 많아지면 판매 증가가 되고, 제삼자 판매자가 더 많아지면 웹사이트를 운영 서버 같이 고정비용이 증가하게 되고, 이를 효율화하기 위한 운영 효율성이 개선 노력이 생기고, 효율성으로 얻게 되는 이익은 다시 가격을 내릴 수 있고, 더 많은 상품을 준비할 수 있게 되는 아마존의 플라이휠. 이 휠이 잘 돌아가기 위해서는 장기적인 안목과 휠의 각 요소 간의 마찰을 줄이기 위한 노력을 하는 아마존. 이 책을 읽고 아마존의 플라이휠이 우리를 어디로 데리고 갈지 궁금해졌다.
* 이 책은 출판사에서 제공받았습니다. 사용된 이미지 출처는 <<아마존처럼 생각하라>>, 개인 구매한 depositphotos.com 이미지입니다. 서평은 주관적인 내용입니다.
