조직문화는 조직 성장을 위해 탑을 쌓는 과정이었다

조직문화를 논할 때, 6가지 주요 사항

  급변하는 경영환경에 대응하기 위해 기업들은 일하는 방식과 조직문화의 변화를 시도하였습니다. 그러나, 달라진 업무환경은 또 다른 어려움을 만들었습니다. 바로 관리상의 어려움을 해결하지 못했던 것입니다.

  한 때는 이를 해결하기 위한 대안으로 "결과" 중심의 평가제도 전환을 이야기 하는 사람들도 많았습니다. 실제 결과는 어떠했을까요? "결과"만을 강조하다가 형식주의와 경직된 문화로 변질되어, 실패 사례를 양산하게 되었죠.

 그래서, 조직문화는 목적과 방향성에 대한 신중한 검토가 매우 중요합니다.

조직문화 관점에 따라 채용, 보상, 교육 등 연관된 모든 제도의 방향이 달라지며, 쉽게 생각하고 접근했다가 잘못되면, 이미 형성되버린 문화 관성으로 다시 되돌리기 어렵습니다.

조직문화가 좋으면 성과가 나오나요?

저는 조직이 "사람"으로 구성된다는 의식에서 답변을 정리합니다.

조직은 사람이 모인 곳이기 때문에 일하기 좋은 환경, 소통하기 좋은 분위기, 학습을 바탕으로 성장하려는 조직의 구성원이 심리적 안정감이 높기 때문에 성과가 잘 나올 확률이 높을 것입니다. 더불어, 유인 요소에 적지 않은 영향을 미칠 것입니다.

급변하는 세상 속에, 조직문화 방향성도 달라질 수 있는 것이고 유연성이 있어야 하지 않나요??

  전략은 수정될 수 있지만, 조직문화는 쉽게 바꾸기가 어렵습니다.
 조직문화는 부족/집단이 스스로를 "우리"답게 만드는 집단 가정, 고유의 가치, 조직 가치관, 신념입니다.  그래서 조직문화는 목적, 방향성, 일관성이 매우 중요합니다. 쉽게 바뀌면 신뢰가 깨집니다.

  한 때, 조직문화 설계 전략, 운영방법에 대해 조직문화 담당자와 교육 담당자들이 모여 같이 고민할 기회가 있었습니다. 재미있는 것은 한 번쯤은 들어봤을 법한 활동들이 기업에서 추구하는 조직문화 방향성에 따라 전달하려는 메시지와 운영방식이 모두 달랐다는 것입니다.

 따라서, 조직문화는 추구하는 방향성과 목적이 없으면 허울 좋은 회사 놀이가 되기 쉽습니다. 다른 회사에서 한다고 무작정 따라하는 것은 효과 측정이 무의미한 "놀이터 만들기" 또는 "숙제 내주고 자화자찬하기"와 다를 것이 없습니다.

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 조직문화 설계 업무를 맡게 되면 외부에서 선호하는 조직 모습 및 좋은 성과를 견인한 사례와 내부 경영진이 구축하고 싶어 하는 조직의 모습, 타깃 인재 유형을 구분하여 교집합으로 방향성을 먼저 설정합니다.

그리고 운영 과정에서 "일관성"을 중요하게 이야기 합니다. 조직문화는 탑을 쌓는 과정이라고 비유하는 이유는 공든 탑이 무너지지 않도록 "일관성"을 유지하라는 의미가 아닐까요?,

적어도, 우리 HRer와 경영진은 일관성 있는 태도와 제도 이중성을 띄지 않도록 조심하여야 합니다.

ㆍ일관성이 없는 태도  ex) 말 바꾸기

ex) "우리 회사는 구성원 모두를 소중하게 생각합니다."

   → 회사가 학교는 아니잖아요~ 성과가 부족한 직원은 필요 없습니다. 스스로 알아서 보여줘야죠

ex) "여기까지 온 것은 모두 여러분이 있어서 가능했습니다 구성원을 위해 보상을 적극 확대하겠습니다.'

   → 연말 실적이 저의 기대치 이하네요... 지금까지 노력한 것은 알겠는데... 이번 성과급은 확대하긴 힘들겠습니다

ㆍ일관성이 없는 제도  ex) 제도의 이중성

ex) "자율과 화합, 소통을 바탕으로 집단지성이 일어나길 바라며, 창의적인 아이디어가 우리 기업의 대표 경쟁력이라고 믿습니다."
   → 평가/보상체계 설계 방향 : 상대평가, 일부 인원에게 보상 집중, 내부 경쟁 유도

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1. 구성원의 인식과 기업에서 추구하는 가치가 합의되고, 그 가치들이 주변에서 쉽게 노출되어야 한다.

 - 조직문화는 구성원이 당연하게 받아들이는 믿음이고 집단 가정이 눈에 보이는 것으로 나타나야 합니다.

조직과 구성원이 합의된 전제와 가치가 주변에서 노출되어야 "지속성"을 만들기 때문입니다.

구성원들에게 자부심과 소속감을 느끼게 만들어주고, 정신 소프트웨어를 지속적으로 일탈하지 않도록 패치를 해주는 것과 같습니다.

아래는 조직에서 흔히 나타나는 안 좋은 모습들입니다.

1. 아무것도 하지 않으면서 조직원이 변화하길 바람.
2. 조직이 먼저, 목표를 제시하지 못하면서 구성원들이 한 방향으로 정렬되길 바람.
3. 어설픈 조직문화 철학 또는 선민의식에 빠져서 직원 탓을 하거나, 직원 책임으로 돌림

 더 이상 "조직은 학교가 아니다." 같은 회피성 발언에 힘을 실어줄 구성원은 이제는 없어 보입니다.

2. 조직문화 고려해서 보상 전략을 세운다면, 금전적 보상과 비금전적 보상은 균형적인 관계이다.

 - 흔히 "금전적 보상은 쉽고, 비금전적 보상은 어렵다"라는 인식이 많습니다. 우리 조직환경과 성장단계를 고려해서 어떻게 하면 효율적으로 활용할 수 있는가를 고려해야합니다. 그래서 목적성이 없으면 둘 다 쉽고, 목적성이 있으면 둘 다 어렵습니다...

 빠르게 프로젝트 성과를 달성이 중요한 조직은 경쟁력있는 인재를 빠르게 유치하고 싶을 것이고, 전략과 지향하고자 하는 문화도 이와 같을 것입니다. 이와 같은 조직은 금전적 보상을 일정수준이상 올리고, 시장 보상경쟁에 참여해서 고역량의 인재를 유인합니다.

그럼 반대의 경우에는 어떨까요?  아래는 어느 한 인사담당자가 경영진의 요구사항에 맞춰
다소 극단적이지만, 시장 연봉을 간과하고 비금전적 보상에만 집중한 사례입니다.

 기업의 미래 지불능력을 염려하고, 금전적 보상에 대한 보수적인 시각을 가지고 있는 기업에서 조직문화 직무를 맡게 되었습니다
수평적인 조직문화에서 자율과 창의성이 사업의 지속성과 원동력으로 경영진의 믿음이 두터웠던 까닭에 우리 회사의 조직문화를 먼저 정의하고 이후 성과 내는 조직과 구성원 정의, 지향하는 가치, 필요역량과 인재상, 리더 교육, 인정과 칭찬 코칭 방법, 일하는 방식을 정립하고, 시스템 부분에서는 재택근무,  자율 출퇴근 등을 시도하였습니다.

조직만족도가 점차 나아졌다고  평가될 만큼 구성원들의 반응은 "이제 조직이 변화해가는 것을 느낀다.", "변화를 시도해보는 과정이 재미있다" 등의 의견들이 나왔습니다

그러나 보수적인 임금인상률은 항상 발목을 잡았고 성과와 성장 욕구를 보상으로 환원하는 체계가 부족했습니다

그 결과, 약 2~3년 후 구성원 스스로 성장했음을 자각하는 시점에, 외부에서 우리 조직을 보았을 때 경쟁력이 부족함을 체감하게 되었고, "High Performer"로 일컬어지는 구성원은 충족되지 않는 인정욕구와 보상 그리고 더 큰 기회를 얻기 위해 이탈을 선택하게 되었습니다.

Middle-Performer 또는 Low-Performer만 남게 되는 조직 모습은 이루고자 했던 목표와 다른 방향으로 흘러가게 되었고, 소모적인 채용활동만 하다가 저도 결국 이직하게 되었습니다.

 지금 당장의 금전적 보상 보다 성장 가능성(잠재력)에 높은 가치를 두는 인재를 모집한다고 하여도, 자신이 성장하면, 이에 수반하는 금전적 보상도 같이 요구하게 된다는 것입니다.

물론, 매출처가 안정적인 기업이면 Middle-Performer 인재 유치 전략이 유효할 수 있기 때문에 조직 전략에 따라 인재 유치 전략을 다르게 구사할 수도 있을 것입니다.

반대로 금전적 보상에만 몰두하는 기업은 어떨까요? 

조직과 개인 모두 금전적 보상에 익숙해지는 것도 다른 방향에서 문제가 발생됩니다. 위기상황이나 위험 시그널을 직감하는 순간, 금전적 보상에 익숙해져 있고 이직이 가능한 구성원부터 퇴사합니다. 조직은 위기관리 능력이 상실되어 기회비용이 증가하겠지요.

(※시장가치가 낮은 Low-Performer 조직에 남게 되는 악순환이 반복됩니다.)

결론적으로 무분별 보상정책으로 발생되는 과다 인건비도 문제이고, 조직과 개인 모두 자기 객관화 기회가 사라지며 학습능력을 상실합니다.

그래서 금전적 보상과 비금전적 보상의 밸런스는 항상 중요하고 보상 자체에 집중하기보다 그 메시지가 어떻게  전달될지를 고민하여야 합니다

군대식 조직문화와 정치 등 안좋은 사례가 반복되는 스트레스가 많은 조직이 있었습니다. 그런데 퇴사율이 낮았습니다.
 
그 이유는 실적이 좋아서 성과급을 분기 단위로 많이 주는 기업이기 때문입니다

지속된 야근과 상사의 갈굼으로 힘들어하는 직원을 보고 사장님이 한마디 하셨습니다.
"왜 힘들어?   내가 돈 주잖아..?"


상당 규모의 분기 성과급을 보고 힘들어도 참고 다니는 것이었습니다.

이후 기업이 실적이 조금 줄어 성과급이 줄자마자, 근거 없는 루머와 유언비어가 확산되고 (루머에 기반한 사건은 발생되지 않았음에도) 이직을 선택하는 직원들로 위기극복을 하지 못하여, 경영진은 회사를 매각하였습니다.

3. 사소한 것도 자랑하고 싶게 만들어야 한다.

 - 구성원의 니즈를 일정 주기로 파악하려는 움직임과 타 회사에서 제공해주지 못하는 차별점을 만드는 것이 중요합니다. HR은 시도와 실험이라는 요소가 배제될 수 없는 분야인데. 역시 처음 시도하는 것은 CEO의 큰 결단력이 필요하여 "첫 시도"는 항상.... 고단할 때가 많습니다.

 아주 작은 부분이라도 구성원이 회사가 지향하는 방향을 자랑할 수 있게 "자랑거리"를 만들어주는 시도가 필요합니다. 차별점에 너무 크게 가치를 두면 아무것도 못하니 작은 것이라도 구성원이 자랑스러워할 수 있도록 해주세요.

"우리 회사 제품 10,000원짜리인데 나는 직원 할인가로 9,000원에 살 수 있어"
→ 자사 제품을 자랑하게 만드는 것 - 애사심과 소속감

"우리 회사는 일할 때는 다들 치열한 데, 프로젝트 휴가는 확실하게 챙겨줘! 그래서 다들 열정적인가..."
→ 열심히 일하고 쉴 땐 Refresh 휴가를 적극 장려하는 회사

"우리 회사는 일정 성과만 내면 근무방법에 대해서 터치하지 않아, 난 제주도에서 일을 했다고"
→ 개개인의 전문성 존중, 일하는 방식의 선진화

정말 사소한 장점들이 모여 지향하는 가치가 연상되고 회사 사례가 구전되면, 회사 브랜드가 되어

내부 구성원의 소속감을 다지게 됩니다.

4. 좋은 캐치프레이즈, 비전, 조직문화 방향성, 일하는 방식을 전파해도, 이것을 가능하게 하는 것은 "리더의 역할"이 매우 크다.

 - 아무리 좋은 조직문화 체계와 실행방안을 만들어도 허리가 부실하면 전달되지 않거나 변질됩니다.

 인사담당자는 리더에게 우리의 조직문화를 이해, 동의시켜야 하고, 새로운 리더가 올 경우 공감을 이끌어내야 합니다 (심지어... 최면, 세뇌하듯이 말이죠.)

(물론, 우리 문화와 일치하는 인재를 데려오는 것이 가장 좋습니다. 그러나, 문화공감이 있다고 해서 이 사람이 절대적인 성과를 보장하는 것은 아니므로 무조건적인 가치는 아니며, 우리 문화에 공감할 여지가 있거나 적응력을 보는 정도가 될 것입니다)

리더가 다른 방향성을 가지고 있으면  하위조직의 조직문화는 혼돈이 시작되고 조직 전체의 일관성이 무너지면.. 불신이 확장되어 부서지기 쉽습니다.

그래서, 조직에 합의된 가치를 리더가 동의하여야 합니다

5. 가끔은 쇼잉(showing)이 필요하다.

 - 보상제도를 다룰 때, "보상 예측 가능성"이라는 말을 들어보셨을 겁니다. 평가, 보상제도에서 체계성을 우선 시 하는 것은 공식적인 제도와 환경을 만들어 구성원들이 공정함을 느끼고, 조직에 몰입시켜, 동기 부여되도록 유도하는 것입니다. 즉, 조직의 공정한 환경과 시스템에 관한 내용입니다

반면, 보상 예측이 없을 때 크게 다가오는 보상도 있습니다.

제가 경험했던 예측없던 보상으로 크게 다가왔던 사례는

기업의 순항, 매출 호실적, 큰 규모의 계약 체결 등 어떤 기업의 호황 시그널이 발생될 경우, CEO가 직접 인정메세지를 1:1로 전달해주는 것입니다.

그 당시 CEO는 제가 기여한 내용을 구체적으로 전달하고 칭찬하면서, 진정 어린 부탁으로 보상을 주었는데, 정말 큰 감동이었습니다.

6. 마지막으로 조직문화는 조직의 목적이 반영되어야 합니다.

 - 조직이 성과를 내고 성장을 유도하는 것에 조직문화가 효과적으로 적용되어야 하지 않을까요? 어느 순간 조직문화가 좋은 복리후생을 의미하고 분위기 좋고 신나고 즐거운 회사를 만드는 것이 목적이 되는 것 같습니다.

좋은 조직문화란, 대체 무엇일까요?

명령체계를 단일화하고 빠르고 신속한 체계가 필요한 조직은 소위 "군대문화"가 유용할 수도 있지 않을까요?
(외부에서 지탄을 받을 만큼 도덕적으로 문제 있는 기업을 이야기하는 것은 아닙니다.)

따라서, 무조건 수평문화는 옳고 수직문화는 나쁜 것이 아닙니다

 수평문화에서 이야기하는 의견 수렴이 설득 과정에 소요되는 시간이 너무 길고, 체계적이지 않은 조직 모습들, 간단한 방법론에도 인적자원을 배로 쏟는 것을 경멸하는 분들도 있습니다. 당장 인사담당자분들만 봐도, IT스타트업이 적성에 맞다는 분들도 계시고, 제조업과 같이 체계적인 의사결정을 선호하는 분들도 계시기 때문이죠,

 제가 생각하는 좋은 조직문화는 "조직이 목표 달성을 할 수 있는 가장 효과적인 환경과 일관성 있는 경영진과 구성원의 생각을 만드는 것입니다

그런 의미에서 보면, 조직문화 담당자는 우리 조직에 어떤 조직문화가 효과적인가? 좀 더 합리적인 시각에서 볼 줄 알아야 하는 것 같습니다.

성공을 위한 절대적인 방법을 제시하기는 어렵다
그러나, 실패하는 사람들의 공통점은 안다

"도전하지 않거나 아무것도 하지 않는 것이다"