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by 반병현 Apr 22. 2020

공무원을 위한 정부혁신 가이드 - PDI 관점 (完)

코딩하는 공익

  이번 글의 작성 목적과 PDI의 정의, 그리고 높은 PDI가 혁신에 왜 방해가 되는지는 이전 글들을 참조해 주세요.



  지금까지 PDI가 무엇이며, PDI가 높을 경우 어떤 문제가 생기는지 살펴보았다. 그리고 대한민국은 PDI가 상당히 높은 편에 속하는 국가다. 대한민국의 풍토 자체가 혁신과는 어울리지 않는다는 뜻이다.


  그럼에도 불구하고 여기저기서 혁신 성공사례들을 만날 수 있다. 코로나 검진 키트라거나, 불화수소 가스를 순식간에 국산화한다거나. 그냥 그 집단의 구성원들이 잘 나서 그런걸까? PDI가 높은 경우에도 혁신이 불가능하지는 않다.


  단, 영리하게 접근해야 한다.


  상황을 최대한 간단하게 정리해 보겠다. 정부혁신 담당관의 PD를 (상, 하) 2단계로 나누고, 담당관의 부하직원들의 PD 역시 (상, 하) 2단계로 나눈다. 이리하여 총 4가지 경우의 수를 논하여 보자. 현실에서는 결재권을 가진 사람의 PDI 역시 고려가 필요하고, 부하직원들 중에서도 PD가 높은 직원과 낮은 직원이 섞여있겠지만, 이것까지 고려하기로 마음 먹었다면 아예 본격적으로 각을 잡고 상황을 진단하는게 맞다. 단도직입적으로 말하자면, 이런 글 수십 편 읽는 것 보다 제대로 된 기획자에게 자문을 받는 것이 낫다. 상상텃밭의 계좌는 항상 열려있다. 27일 이후에 자문을 요청하실 경우 필자가 직접 방문한다.


  원래 PDI는 집단을 대상으로 정의하는 것이지만 이번 글에서도 이전 글과 마찬가지로 편의상 PDI를 개인에게도 확장하여 적용하겠다. 이를테면 PDI가 낮은 개인은 조직 내의 부당한 권력 분배와 부적절한 권력 행사에 대한 반감이 큰 사람이며, PDI가 높은 사람은 이런 부조리를 수용하거나 동조하려는 경향이 큰 사람을 의미한다.



  부하직원의 PD가 높을 경우

  PD가 높은 사람의 특징을 파악해야 한다. 콜롬비아 아비아나 항공의 부기장들을 떠올려 보자. 이들은 상사의 권위에 복종하려는 경향이 있으며, 문제 해결을 위한 의사결정을 상사가 직접 내려주기를 바란다. 상사에게 무작정 복종하는 것이 아니라 그만큼 존경이 베이스가 된 기대감이 있기에 상사의 책임이 막중하다.


  PD가 높은 부하직원은 책임자의 의사결정이 부적절하거나 일을 잘 못 하면 좌절감을 느낀다. PD가 낮은 사람이라면 화를 내며 싸웠을 것이다. 하지만 PD가 높은 직원은 무능력한 상사의 모습을 수용한다. 하지만 그것을 용서하기 때문에 조용한 것이 아니다. 속으로 불만을 제기하는 것일 뿐.


  따라서 소위 말하는 리더십을 보여야 한다. 모든 것을 막무가내로 지시하라는 뜻이 아니다. 혁신이라는 문제의 답을 찾아가는 과정을 명확하고 구체적으로 하달해야 하며, 본인 또한 책임있는 자세로 능력을 발휘하는 모습을 보여주어야 한다.


  PD가 높은 직원은 자유도가 높은 업무를 받으면 당황하고 두려워한다. 이를테면 혁신 아이디어를 도출해 내기 위해 함께 회의를 진행하는 상황에서, 문제의 해결 보다는 당신의 기분이 상하지 않도록 하는 것과 본인이 비난받지 않는 데에 큰 노력을 기울인다. 덕분에 회의는 성과가 지지부진해진다.


  PD가 높은 직원에게는 '아이디어를 가져오라.'는 지시 보다는 '문제점과 관련된 자료를 조사해 오라.'는 지시가 조금 더 적절할 수 있겠다. 이왕이면 최대한 상세하게 말이다. 예를 들어 보겠다.



  해결하고 싶은 문제  

    실업급여 절차가 오프라인으로 진행되어 인력과 자원 소모가 크다.


  사무관이 최소한 직접 결정해야 할 사항 (방향성)

    그렇다면 절차를 온라인화 하면 좋겠다.


  잘못된 업무편달  

    "김 주무관님, 실업급여 절차가 오프라인으로 진행되어 인력과 자원 소모가 심합니다. 이것을 해결할 수 있는 방법을 고민해 보세요."


  적절한 업무편달

    "김 주무관님, 실업급여 절차는 부정수급의 우려가 있어 절차 일부를 노동청에 내방해서 진행하는 것이 안전합니다. 혹시 이렇게 절차안정이 중요한 업무임에도 불구하고 전면 온라인화를 달성한 사례가 있는지 조사를 부탁드립니다. 국내사례를 먼저 찾아보시고, 마땅치 않으면 해외쪽 사례를 조사해 주시기 바랍니다."



  PD가 높은 부하직원들이 다수일 때에는 최소한 해결 방법의 방향성은 사무관이 직접 결정하는 것이 빠르기는 하다. 전체 회의를 해 봐야 속도가 느리기 때문이다. 회의를 할 때에도 '지금부터 방법을 찾아봅시다.' 라는 안건 보다는 '이런 방향성을 생각해 봤는데, 어떻게 생각하십니까?' 라는 안건이 더 낫다. PD가 높은 집단은 결정권자가 최대한 많은 사항을 결정해 주기를 기대하는 경향성이 있기 때문이다.


  업무를 편달할 때에도 아이디어를 가져오라기 보다는, 아이디어의 타당성을 조사하거나 개선하는데 도움이 되는 자료 조사를 지시하는 편이 좀 더 낫다. 위 적절한 업무편달 예시를 보자.

 

  (1) 문제인식

  (2) 원하는 정보를 최대한 구체적으로 조사

  (3) 업무 순서 지시

  (4) 최초 지시 과업이 수행이 곤란할 때, 대안을 제시


  특히 (4)가 중요하다. 직원이 혼자 괴로워하다가, 천신만고 끝에 힘겹게 당신에게 찾아와 조심스럽고 완곡하게 문제를 제시하는 상황을 피할 수 있다. PD가 낮은 직원을 배려한다면 차라리 이렇게까지 상세하게 업무를 지시해 주는 편이 낫다.


  아울러, 난상토론으로 서로의 아이디어를 물어뜯는 방식의 회의는 지양하는 것이 좋다. PD가 낮은 사람들은 조직의 화합과 안정을 추구하기 때문이다. 본인은 물론 130명의 목숨이 끊어질 상황임에도, 그 와중에 조직의 안정을 추구하느라 당장 직면한 문제를 해결하지 못한 콜롬비아 아비아나 52편 비행기의 부기장들을 떠올려 보자.



부하직원의 PD가 낮을 경우  

  축하한다. 복 받으셨네. 당신이 PD가 높은 사람이라면 조직에 기강이 없다며 한탄하고 있을지도 모른다. 생각을 바꿔야 한다. 혁신은 그런 인재들을 많이 확보한 조직이 쉽게 한다. 하나하나가 소중한 자산이다. 잘 챙기자.


  부하직원의 PD가 낮다면 의사결정 단계에서부터 함께하라. 당신의 의견을 듣고 문제점을 발견해 지적하고, 당신의 논리를 공격하는 직원을 칭찬해라. 난상토론을 유도하는 것이다. 당신의 최초 아이디어가 훌륭했다면 이를 보강할 수 있는 기회가 될 것이요, 당신의 최초 아이디어가 별로였다면 더 좋은 아이디어로 갈아탈 기회의 장이 열린다.


  또한 부하직원을 존중하라. PD가 낮은 사람은 직책이나 직급을 "업무 편의상 구분해 놓은 것일 뿐"이라 생각하므로 여러분의 연차나 나이로부터 권력을 느끼지 않는다. 소위 말하는 꼰대들의 행동과 정 반대로 행동하면 된다. 혁신업무를 담당하면서 PD가 낮은 부하직원에게 꼰대질을 하는 혁신담당관들이 분명 없지 않을 것이다. 왜냐하면 이 곳은 대한민국이니까. 필자가 정말 단정지어 말할 수 있다. 당신은 진급기회를 걷어차고 있다.


  초기 의사결정 단계에서 우선 큰 방향성을 함께 결정하라. 방향성이 결정되었다면 이를 해결하기 위한 아이디어를 함께 도출해야 한다. 또한 PD가 낮은 이들은 딱히 오래된 것이나 먼저 있었던 것이라고 하여 권위를 느끼지 않는다. 따라서 '선례'를 괄시하는 경향이 있다. 이게 PD가 낮은 사람들의 약점이 된다. 반드시 자료조사를 함께 진행해야 한다.


  PD가 낮은 사람들로 구성된 조직은 일단 수평적이고 유연하므로 애자일스러운 방법론을 도입할 수 있다. 애자일이 무엇인지는 너무나도 많은 다른 문서에서 설명하고 있으므로 최대한 간략하게 설명해 보겠다.


  1. 문제 정의

  2. 해결방안 모색

  3. 해결방안이 타당한지 가볍게 검증

  4. 어? 아닌 것 같은데?

  5. 다시 처음으로


  휴. 설명하느라 힘들었다.


  처음부터 문제를 명확히 설정하고 이 문제를 해결하기 위해 쭉 달려나가는 모델을 워터폴(Water Fall)이라고 한다. 폭포수가 쏟아지는 것과 같이 한 방향으로만 업무가 흘러가기 때문이다. 이런 모델은 PD가 높은 사람들에게 어울린다. PD가 낮은 사람들과 함께 일할 때에는 항상 그들이 현안에 대한 문제점을 제기할 수 있도록 유도해야 한다. 지적이 타당할 경우 지금까지 하던 것을 과감하게 포기할 각오 또한 되어 있어야 한다.

 

  지금까지 언급한 사항들을 바탕으로 간단한 예시를 들어보겠다.



  해결하고 싶은 문제  

    실업급여 절차가 오프라인으로 진행되어 인력과 자원 소모가 크다.

 

  문제에 대한 논의

    저 문제가 정말로 문제인가?

      - 문제가 아닌 문제를 해결하게 될 수도 있다.

    저 문제를 해결하면 누구에게 어떤 파급력이 생기는가?

      - 아무에게도 별 이득이 없는 결과물을 만드는 데 힘을 뺄 수 있다.

    문제를 해결하는 것이 얼마나 큰 효용성이 있는가?

      - 문제를 해결해 봐야 사회적 효용성이 미미할 수도 있다.


  문제 재정의

    상기 회의에서 지적된 문제점들을 수용하여 문제정의가 적절한지 다 함께 논의한다. 적절하다면 다음 단계로, 적절하지 않다면 처음으로 되돌아간다.


  사무관이 해야 할 사항

    PD가 낮은 직원들은 조직의 화합보다는 문제의 직접적인 해결을 추구하다 보니 이들이 많은 발언을 했을 것이다. 좋은 아이디어이지만 검증이 필요한 사항이 있다면 이 또한 정리를 해 두어야 한다.


  기획 방향을 보강하기 위한 업무편달

    "김 주무관님, 실업급여 절차 해결을 위해 온라인으로 서비스를 운영하되 소요 감소를 위해 웹앱 형태로 구현하기로 하자는 아이디어가 나왔잖아요? 그런데 웹앱으로 구현시 지문인식 등 생체보안인증이 기술적으로 가능한지 타당성 조사가 필요합니다. 비용도 함께 좀 알아와 주세요. 기술적으로 곤란하거나 비용이 과도하다면 이 아이디어는 바로 폐기하고, 두 번째로 호응이 좋았던 방향으로 갑시다."



  아무래도 PD가 낮은 부하직원들은 동기부여를 충분히 해 줄 경우 자발적인 참여를 기대할 수 있다. 그런데 사람은 누구나 역량의 한계가 있고 통찰력에도 그릇이 있다. PD가 낮다고 해서 능력이 출중한 것은 아니다. 이들이 한 발언을 적절하게 걸러야 한다. 타당한 주장이었는지를 교통정리 해 줄 필요가 있다. 프로젝트에 자주적으로 참여하고 발언도 많이 하지만, 그 발언이 별 가치가 없는 부하직원이 있다면 골치가 아플 수도 있다. PD가 낮으므로 무조건적으로 수용하는 모습을 보이지도 않는다. 이런 직원에게는 현재 진행중인 프로젝트의 문제점을 발견하라는 업무가 적절할 수 있겠다.



사무관의 PD가 높을 경우

  부하직원의 PD까지 높다면. 음. 단도직입적으로 말하겠다. 당신의 지능과 창의력, 그리고 통찰력의 그릇에 따라 프로젝트의 방향이 온전히 좌우된다. 부하직원들은 당신이 이끄는 방향으로 잘 따라올 것이다. 그런데 당신이 방향을 명확하게 제시하지 못하면 팀이 표류한다.


  PD가 높은 사람들은 문제의 해결보다는 조직의 안정과 평화를 추구하기 떄문에 문제가 있어도 쉬쉬하는 경향이 크다. 진행중인 프로젝트에 잠재적인 위협요소가 있음에도 불구하고 이를 초기에 제거하지 못하고 지나갈 수 있으니 주의하자. 이런 통찰력을 발휘하는 것 또한 당신의 책임이다.


  그런데 솔직히 말해 한 사람이 프로젝트의 모든 결점을 파악하는 것은 쉽지 않다. 따라서 부하직원들에게 업무를 하달할 때, '현재 프로젝트의 문제점을 빠르게 파악하는 데 도움이 되는 업무'를 반드시 전달하자. 상술한 자료조사 업무가 적절할 수 있겠다.


  부하직원의 PD가 낮다면, 역시 당신의 역량에 프로젝트의 방향이 결정된다. 단, 여기에서의 역량은 부하직원의 의견을 얼마나 잘 수용할 수 있는가를 뜻한다. PD가 낮은 부하직원은 당신의 발언에 딴지를 걸거나, 문제점을 제기하는 경우가 잦을 것이다.


  필자가 제발 부탁하고 싶은 것이 있는데, 당신의 의견에 대한 지적을 당신에 대한 공격으로 받아들이지 말아 달라. 그리고 때로는 연차가 모자란 부하직원이 당신보다 훨씬 능력이 뛰어날 수 있음을 인정해야 한다.


  필자가 2년간 공직사회에 있으면서 정말 답답함을 많이 느꼈다. 필자는 PD가 정말 낮은 인물이다. 업무에 있어서 오로지 능력만을 권위로 인정하고, 부하직원이 필자의 의견에 쌍욕을 해도 논리적으로 타당하다면 수용하는 편이다.


  PD가 낮은 사람들을 대변하여 필자가 의견을 밝혀 보자면, 상사가 PD가 높아 필자의 의견을 수용하기 거부하는 상황에서, 필자 눈에는 뻔히 보이는 문제점을 상사가 인정하지 않으려 한다면 속이 타들어간다. 문제점을 활발하게 지적하려 시도하며, 상사가 이를 인정하지 않는다면 좌절감과 분노를 느끼고, 그 조직을 어떻게 하면 빨리 떠나버릴 수 있을까 고민하기 시작한다. 필자가 스타트업을 창업한 가장 큰 이유 중에 하나이기도 하다. 사내문화를 직접 결정할 수 있으니 PD가 낮은 회사를 만들 수도 있잖은가.


  PD가 낮은 인재를 가성비 좋게 활용하려면 "일단 이야기라도 한 번 들어보자." 라는 마인드를 가져야 한다. 듣고 나서 별로라면 논박해 주면 되고, 좋다면 수용하면 되지 않은가. 당신의 능력으로 프로젝트를 모두 해결하려고 하지 말자. 부하직원들의 지성을 최대한 활용하면서 프로젝트를 진행해 나가야 한다.


  단, 부하직원에게 휘둘리지도 말자. 아이디어를 활발하게 제안한다고 해서 그 사람의 역량까지 뛰어난 것은 아니다. 아닌 것은 아니라고 할 줄도 알아야 한다.



사무관의 PD가 낮을 경우

  이미 잘 하시고 계실 것이다.


  단, PD가 높은 직원들의 마음을 이해할 수 있어야 한다. 이들에게 자율성을 요구하면 힘들어한다. 프로젝트의 발전에 도움이 되는 업무를 최대한 구체적으로 편달해 주어야 한다. PD가 낮은 사람에게 자율성이란 최고의 업무조건이겠지만, PD가 높은 사람은 이런 상황에서 좌절감을 느낄 수 있다는 사실을 잊지 말자.


  또한 PD가 낮은 사람은 상사가 실수하거나 잘못된 판단을 내릴 경우 이를 지적하려고 할 수도 있다. 이건 당신의 입장에서도 이해가 잘 될 것이다. 반면 PD가 높은 사람은 좀처럼 당신을 지적하려 하지 않으려는 경향을 보일 것이다. 이러한 경향성을 이해하자. 이들은 당신의 무능을 용서하는 것이 아니다. 문제를 문제삼지 않으려 할 뿐이지, 상당한 좌절감을 느낀다. 프로젝트 외적으로, 겉으로 드러나지 않은 문제가 차곡차곡 쌓일 수 있으니 이런 점에 유념해야 한다.


 

  상사와의 관계에 대하여  

  기획자가 PD가 높을 경우 문제를 해결하기 위한 직접적인 방안 보다는 상사가 쉽게 승인해 줄 것 같은 방안을 고민하게 된다. 대부분의 경우 혁신은 기존의 체계에 타격을 입히고, 기존의 가치를 몰각시킨다. 이를 인지하자. 혁신을 담당하게 된 이상 갈등은 피할 수 없다.


  상사가 PD가 매우 낮다면 문제정의에서부터 현재 상황까지의 의사결정 과정을 논리적으로 전달하자. 합리적인 이유가 있다면 납득할 가능성이 매우 높다. 반면 상사가 PD가 높은 편이라면 조금 골치 아플 수 있다.


  한 명의 국민으로써 부탁한다. 상사와 반목하고 척을 지는 한이 있더라도 국민에게 이로운 정책을 관철해 주시기를 바란다. 상사에게 잘 보여 봐야 살림살이 크게 안 나아진다. 차라리 100년 뒤에도 회자될 수 있는 훌륭한 정책을 펼치는 것이 낫지 않은가? 영화 히든피겨스의 법원 장면을 인용해가며 글에 기교를 부려볼까 생각도 했다만 귀찮아서 관둔다.


  만약 혁신에 성공할 것 같다면

  긴말 안 한다. 당신의 이름을 널리 알려야 한다. 국민들에게 당신의 이름을 각인시키자. 실적평가에서 우수를 받는 것으로 끝내는 것이 아니라 국민들이 기억하는 영웅이 되라는 것이다. PD가 낮은 사람은 이게 어떤 효용이 있는지 와닿을 것이다. PD가 높은 사람은 남들 앞에 드러나거나 튀는 것을 꺼리는 경향이 있으므로 이를 탐탁지 않게 생각할 것이다. 국민들을 위해 크게 보고 멀리 봐 주셨으면 좋겠다. 혁신 공로로 크게 인정받은 다음, 더 큰 혁신들을 이어나가 주기를 진심으로 바란다. 부끄러움은 한순간이다.



혁신을 하기는 해야 하는데, 조직의 PD가 너무 높다면

  이런 상황에서는 당신의 목소리가 별로 힘을 가지지 않을 것이다. 혁신을 하라고 시키기에 혁신안을 만들어 왔는데, 이런 저런 핑계를 대면서 아이디어를 배척하는 경험을 해 본 적 있는가? 필자는 공익생활 하면서도 많이 겪었다. 아니, 혁신 아이디어를 갖고 오라더니 막상 갖고 오면 이래서 안 된다, 저래서 안 된다. 타당한 이유인 척 하지만 사실 변화가 싫을 뿐이다. 확 슬리퍼로 뺨따귀를 때려버릴까보다.


  PD가 높은 조직은 윗사람에 순응하는 경향이 있지 않은가? 그 조직보다 더 높은 사람을 설득하자. 애들 싸움에 치사하게 어른을 데려오는 것이다. 필자가 수행한 혁신 과업은 모두 이 루트로 달성했다. 노동청보다는 노동부가 강하다. 병무청보다는 청와대가 강하다. 그리고 공무원 개인보다는 국민의 뜨거운 여론이 강력하다. PD가 높은 조직은 더 쎈 놈 데려와서 두드려 패면 깨갱한다.


  이게 가장 말단에 위치한 공익근무요원이 영향력을 행사해 대한민국에서 PD가 가장 높은 조직인 공직사회에 변화의 물결을 일으킨 비결이다. 정부혁신 유공포상을 받은 이유이기도 하고. 상세한 것은 4월 27일에 출시될 필자의 책을 구매해 보기를 바란다.



너무 복잡해요

  복잡하다고 느껴진다면 돈 주고 자문 받아라. 진심이다. 혁신 쉬운 거 아니다. 쉽지 않으니까 담당관까지 배정해서 세금을 투입하는거지. 성실납세자로써 고하는데, 자문료가 팀원 인건비보다 쌀거다. 최대한 비용을 절감해 달라. 조직의 가용예산 뿐 아니라 공무원이 고민하고 시행착오를 겪는 동안 발생하는 급여 또한 국민의 입장에서는 비용이다.


  아무쪼록 행정혁신을 담당하는 분들께 조금이나마 도움이 되었기를 바라며 이만 마치겠다. 부디 대한민국을 더욱 살기 좋은 곳으로 바꿔나가는 데 큰 기여들을 해 주시기 바란다. 부담감 많이 느끼시고.



필자를 직장상사로 두고 싶다면?







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