성과가 좋을 때는 리더십이 잘 보이지 않는다.
숫자가 좋으면 조직은 조용하다.
하지만 실패가 발생하면 그 조직의 민낯이 드러난다.
그리고 그 순간, 리더의 태도가 조직의 방향을 결정한다.
나는 실패를 세 가지로 구분한다.
그리고 각각 다르게 다뤄야 한다고 생각한다.
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필수 검토를 생략했거나, 반복된 경고를 무시했거나, 사실을 왜곡한 경우다.
이것은 실수가 아니라 태도의 문제다.
이 경우는 분명하다.
반드시 책임을 물어야 한다.
회사를 떠나게 할 수도 있다.
그럴 수 없는 상황이라면 급여나 인센티브를 통한 불이익이라도 분명해야 한다.
여기서 흐려지면 조직의 기준은 무너진다.
리스크는 방치되고, 책임은 희석된다.
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의사결정 단계에서 이미 리스크가 설계된 경우다.
예를들어, 판매점에 수수료를 지급하며 유치 활동을 대행시켰다. 신규 고객 확보 데이터만 어필하기 위해 고객이 해지나 반품을 해도 수수료 위약금이 없는 구조를 만든다면? 매출은 들어오지 않는데 수수료만 나간다. 손실 구조인데 가입 건수는 늘어나고 내부에서는 상품이 잘 팔린다는 착시가 생긴다.
또는 시장성이 부족하다는 신호가 있었음에도, 위에서 내려온 지시라는 이유로 시장성이 있는 것처럼 포장한다면? 출시 이후 판매는 발생하지 않는다. 투자금은 회수되지 않는다.
외에도 수도 없이 많은 리스크의 사례들이 있다.
이것은 담당자만의 문제가 아니다.
검증 체계, 통제 장치, 의사결정 과정의 문제다.
이 경우 최상위 리더는 함께 책임지고,
질문하지 못한 부분을 인정하고,
빠진 가정을 점검하고,
통제 장치를 다시 설계해야 한다.
구조의 실패를 개인의 무능으로만 돌리면 안된다.
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충분히 검토했고, 가정도 명확했고, 리스크도 인지했다.
그럼에도 시장이 다르게 반응한 경우다.
이 실패까지 동일하게 다루면
조직은 안전한 목표만 선택한다.
그리고 목표는 점점 낮아진다.
이러한 실패는 결과가 아닌 정보다.
여기서 리더가 해야 할 일은 네 가지다.
무엇을 가정했고 무엇이 빗나갔는지 정리해야 한다.
다음 의사결정에서 무엇을 다르게 볼 것인지 구체화해야 한다.
그래야 실패가 개인의 낙인이 아니라 조직의 자산이 된다.
처벌이 아니라 학습으로 이어진다는 신뢰가 있어야
조직은 다시 도전한다.
편안한 '안정감'이 아닌 '안전감'이 있는 환경을 만들어야만 한다.
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실패는 피할 수 없다.
그러나 실패를 다루는 방식은 선택할 수 있다.
그 구분이 분명할 때
조직은 무너지지 않으면서도 멈추지 않는다.
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다음 글에서는 "왜 조직이 솔직해지지 못하는가"에 대해 다루려 한다.
나쁜 소식은 왜 늦게 올라오고, 숫자는 왜 정제되며, 회의에서는 왜 침묵이 반복되는가.