한국 기업의 혁신이 어려운 이유
사교육 업계의 사례를 통해 본 기업 혁신의 어려움
한국 기업의 혁신은 대부분 실패한다.
창의적 혁신, 창조적 파괴, 요즘 많은 기업들이 경영의 화두로 내세우는 단어들입니다. 자고 일어나면 새로운 기술이 등장하고 소비자의 취향도 빠르게 변화하면서, 이를 따라잡기 위한 기업들의 노력은 해가 갈수록 치열해지고 있습니다. 특히 정보기술의 발달로 시장의 지역적 한계가 사라져, 1등 기업이 손쉽게 전체 시장을 장악할 수 있는 "winner takes it all" 시대의 도래는, 기업들의 혁신에 대한 갈망을 더욱 부채질하고 있습니다.
하지만 안타깝게도 아직까지 제가 본 국내 사례들 중에서, 혁신을 내세워서 정말 혁신을 이루어낸 기업들을 한 곳도 보지 못하였습니다. 아예 회사를 관두고 나가서 직접 창업을 하여 성공한 것이 아닌 이상, 기존의 기업이 자체적으로 내세운 혁신은 대부분 헛구호에 그치고 말았다는 것이지요.
왜 기업들의 혁신은 실패하였던 걸까요? 제가 내린 결론을 말하자면 "사람이 바뀌지 않았기 때문" 입니다. 혁신을 주장했던 경영자는 바뀌지 않고 그대로였기 때문에, 기업들은 다시 제자리로 돌아올 수밖에 없었습니다.
이와 대비되는 상황으로 소유와 경영이 분리되어 전문경영인 체제로 운영되는 미국 기업의 혁신 사례를 생각해보면 쉽게 이해할 수도 있을 것 같습니다. 파산 위기에 몰렸던 GE가 잭 웰치 회장 체제로 바뀐 이후 기업개혁을 통해 세계적 기업으로 다시 우뚝 섰다던지, 스티브 잡스의 퇴진 이후 PC 시장에서 맥을 못 추던 애플이 잡스의 복귀 이후 아이폰 시리즈를 내놓으며 순식간에 세계 시장을 제패한 일들은, 결국 "사람이 바뀌었기 때문에" 가능한 일이었습니다.
우리나라에서는 흔히 기업이 혁신을 내세우면, "상품을 혁신한다", "조직 구조를 혁신한다", "업무 방식을 혁신한다" 등의 명목으로, 회사 내 TFT를 꾸리거나 경영전략실 주도의 "혁신 부서"를 만들어 혁신을 준비합니다. 하지만 그 과정에서 그 TFT 나 "혁신 부서"는 기존 기업의 문법에 가장 익숙한 자들로 구성됩니다. 우리나라 기업의 "모난 돌이 정을 맞는" 문화 특성 상, 회사를 제일 잘 이해하고 있는 사람 (그러기에 회사 외의 것을 이해하지 못하는 사람)만이 그 자리에 임할 수 있기 때문입니다.
그러다 보니, 혁신은 상품이나 조직 구조, 업무 방식 등의 표면적인 것에 대한 접근에 그치고 맙니다. 좀 더 깊은 차원으로 사업 영역을 틀게 되면 그와 관련된 이해당사자들의 저항이 매우 거세고, 가볍게 업무 지침을 변경하는 것 또한 다수의 사람들이 익숙해진 관성에 의해 무산되어버리기 일쑤이기 때문입니다. 결과적으로 매 주 1회 팀장 간담회를 한다던지, 매 반기별 타 부서 간 야유회를 여는 것 같은 아무도 피해받지 않지만 뭔가 하는 것처럼 보이는 그럴듯한 이벤트들이 생겨납니다. 그마저도 사업 실적이 나빠져서 경영자의 심기가 불편해지면 언제 그랬냐는 듯이 사라져버리지요. (사실 그런 철학 없는 이벤트는 아예 없어지는 게 훨씬 낫습니다.)
그럼 과연 기업의 혁신이란 무엇일까요? 사실 "이런 것이 혁신이다."라는 말 자체가 의미 없는 메시지이긴 합니다. 혁신을 정의 내리는 것 자체로 그것은 구태가 되어버리니까요. "혁신을 혁신해야 한다."라고 하면 그나마 더 근접한 표현일까요?
여하간, 다음에 쓰는 내용들은 제가 종사하였던 교육 기업계에서 접했던 혁신과 한계를 이야기해보려 합니다. 특정한 사례가 있지 않으면 "혁신"의 정체를 설명드리기가 어려울 것 같았기 때문입니다. 최대한 보편적으로 회자되는 이야기를 쓸 예정이지만, 그 판단에 대해서는 어디까지나 필자의 주관에 의한 것임을 주지하여주시고, 이것이 또한 앞으로의 혁신 공식이라고도 받아들여주시지 않으셨으면 좋겠습니다. 사례 속에 숨어있는 기업들의 "블라인드 스팟"을 통해, 한국 기업에서 왜 혁신이 어려운지를 생각해보시는 기회로 삼아주시길 바랍니다.
인터넷 강의 시대의 혁신과 쇠락
한국은 2000년도를 기점으로 세계 최초의 국가적 초고속인터넷망이 깔리면서, 하드웨어 분야의 정보통신 강국으로 발돋움하게 됩니다. 재미있는 일화는 당시 IMF로 경제 위기에 처해있던 김대중 정부가 MS 빌 게이츠회장과 소프트방크 손정의 회장에게 경제 회생을 위한 자문을 구했는데, 손정의 회장의 당시 대답이 "첫째도, 둘째도, 셋째도 브로드밴드(초고속인터넷)"이라고 했다는 데에서 그 시초가 되었다는 이야기가 있습니다.
정보통신 기술은 기존 토지(지대)를 거점으로 한 생산 경제를 뛰어넘은 가상현실의 토지(지대)를 창출시켜 새로운 부가가치를 이끌어낼 수 있었고, 교육계에서도 초고속인터넷의 보편화는 인터넷 강의 시대가 시작되는 기틀이 되었습니다.
이런 상황에서 가장 두각을 나타낸 M사는 고등 내신 및 입시(수능)를 준비하는 학생들을 대상으로, 잘 훈련된 강의진을 앞세워 질 높은 인터넷 강의 및 학습 자료를 배포하며 순식간에 교육 시장의 강자가 되었습니다. 회사 설립 5년 만에 코스닥 상장을 하며 명실상부한 업계 1위 업체 브랜드 이미지를 굳혔고, 이를 통해 기존 학습지 및 오프라인 학원 중심의 교육계 판도를 뒤흔드는 혁신적 성공을 이룩하였습니다.
이후 M사는 고등 온라인 시장의 브랜드를 앞세워 중등 온라인 및 오프라인 수험학원으로 활동영역을 넓히며 오래도록 승승장구할 것으로 예상하였으나, 순식간에 파괴적 가격 정책과 소비자 감성에 어필하는 마케팅력을 앞세운 E사 및 S사에 의해 업계 1위 자리를 내주고 말았습니다. 불과 몇 년도 안 되는 사이에 벌어진 사건이었지요.
S사는 "가장 빠른 토익 고득점"이라는 명칭의 어학원을 세우고 온라인 기반의 인터넷 강의 서비스를 확장한 뒤, 이를 공무원 시험에 연계하여 교육 시장의 새로운 패러다임을 이끌기 시작했습니다. 2010년 설립 후 매해 두배가 넘는 성장세를 이끌어, 지금은 공무원 수험 분야의 1위 업체이자 고등 및 기타 수업 분야의 1위를 호시탐탐 노리는 거대 기업으로 자리 잡았습니다.
S사의 가장 큰 강점은 두 가지 정도로 꼽아볼 수가 있을 것 같습니다. 첫 번째는 정보화 시대의 소비자 언어를 이해하여 감성을 자극하는 획기적 마케팅력이며, 두 번째는 벤처 기업 특유의 애자일(Agile) 개발 방법론 - 전체를 모두 설계하고 개발을 시작하지 않고, 일단 시작할 수 있는 부분부터 개발을 하며 문제가 발생할 때마다 개선 보완하는 방식 - 에 기반한 민첩한 사업 전개력입니다.
S사의 민첩한 사업 전개는 현장의 수험생들이 느끼는 불편함의 목소리를 직접 청취하고 그것을 바로 해소시키는 데 초점을 둠으로써, 과거 제왕적 존재로 인식되었던 교육 회사의 관점을 새롭게 재편하였습니다. 소비자들은 가려운 곳을 딱 맞게 긁어주는 S사의 서비스에 환호하였는데, 특히 "프리패스"라는 혁신적 요금제를 도입하면서 관련 분야의 경쟁업체들을 멀찌감치 따돌리는 성과를 거두었습니다.
필연적 혁신, 기성의 기업에선 불가능했지만
새로운 기업에선 이룰 수 있었다.
"프리패스" 요금제는 사실 관련 업계의 제 살 깎아먹기 식 치킨게임이었습니다. 일정 기준 이상의 수강자에게 강의료를 받지 않음으로써 소비자의 구매 의욕을 불러일으키는 것인데, 생각보다 프리패스로 인해 혜택을 보는 소비자의 수가 그리 많지가 않습니다. "공짜"의 유혹으로 타 사의 회원을 끌어들이는 유인책을 마련한 것에 더 가까운 사업전략이지요. 1만 명의 수강자 중 10%에게 무료 혜택을 주어 매출의 10%가 줄어든다 하여도, 이를 통해 타사의 2천 명 회원을 끌어들일 수 있다면 되려 매출의 10%가 더 늘어나는 (-10% + 20%) 효과를 볼 수 있기 때문입니다. 아울러 무료 혜택을 받는 숫자는 곧 자사 서비스의 "성공사례"가 되기 때문에 마냥 -10%의 손해라고 할 수도 없지요.
어쨌든 이런 공격적 마케팅은 언제 곤 일어날 수밖에 없었던 필연적 결과였습니다. 인터넷 강사 및 교재들의 질이 상향 평준화되면서 예전처럼 이름만으로 학생들을 구름처럼 모으던 시절이 지나고 있었기 때문입니다. 기업들은 이제 강사의 네임 밸류뿐만 아니라 또 다른 무기를 장착하여 경쟁할 수밖에 없었고, 가장 자연스러운 결론은 "가격 전쟁" 이었습니다.
여기서 재미있는 점은 이러한 시장의 패러다임(강의 컨텐츠가 무료에 가까운 가격으로 풀리는 상황)이 도래할 것을 M사의 창업주는 5년 전 즈음에 미리 예측하였다고 합니다. 그래서 인터넷 강의를 무료로 배포하되 그 외의 방법으로 수익을 창출할 수 있는 새로운 사업 모델을 찾고자 노력하였지만, "한국 기업이 혁신하기 어려운 이유"의 덫에 걸려 실패하고 말았습니다. 반면 신생 S사는 과감한 도전으로 새로운 시장 문화를 선점하였고, 그 여세를 몰아 다른 영역의 사업 확장을 꾀하고 있지요.
거대한 자본과 조직을 지닌 M사에서 실패한 혁신이, 어떻게 자본도 변변치 않고 인력도 부족했던 S사에서 성공할 수 있었을까요? 아이러니하게도 그 답은 질문에 이미 적혀있습니다. 너무 많은 자본과 큰 조직을 운영하는 M사는 이미 공고히 굳어진 기업 문화 탓에, 2010년도 이후 변화한 시장 언어(소비의 문법)를 이해할 수 없었습니다. 정보 기술 비즈니스가 고도화되면서 상품 매출이 아닌 플랫폼의 보유 여부가 사업의 성패를 가르도록 바뀌었지만, 인터넷 강의를 돈 받고 파는 것이 본질적 사업 모델이었던 M사는 사업 모델을 부정하는 것과 같은 수준의 혁신이 필요했던 것이지요.
아울러 조직이 커지고 각 영역에서 내부의 경쟁을 도모하던 분할된 사업부들은, 조직 내 혁신에 의한 성공과 실패를 모두 불편해하였습니다. 이전 『위기 상황의 국가는 어떻게 혁신할 수 있을까?』(바로가기 링크) 글에서 소개한 바와 같이 기업의 혁신은 내부 인원의 구조조정을 불러일으키고, 그 과정에서 누군가는 소외되거나 도태되는 일이 벌어지기 때문입니다.
또, 만약 혁신을 통해 성공이 이루어진다는 것은 또 다른 힘을 가진 리더의 실각을 의미하기에 타 사업부의 적극적 협조를 이끌어 내기에도 어려우며, 애초에 실패의 가능성이 매우 높은 혁신적 사업을 끌고 나갈 리더도 마땅치 않았을 것입니다. 안정적으로 수입을 올리는 기존 사업부를 내팽개치고 성공 가능성이 채 10%도 되지 않을 새 사업을 맡는 일은 "잃을 것은 너무 많지만, 얻을 확률은 매우 낮은" 피하고 싶은 일이었을 테니까요.
반면 S사는 M사에 비해 잃을 것이 없었던 상황이었습니다. (물론 사업이 크던 작던 실패는 커다란 리스크임은 분명합니다만, 상대적으로 비교했을 때 그러하다는 의미입니다.) 조직 또한 M사만큼 크지 않았고, 내부 구성원들의 똘똘 뭉친 단합을 이끌어내기에도 훨씬 수월했을 테지요. 열정과 패기로 묶인 그들은 자신들의 회사 사명의 유래를 증명하기라도 한 듯, 거대한 M사를 뛰어넘는 혁신을 이룰 수 있었습니다.
잠깐의 혁신, 그보다 긴 관습
하지만 S사를 비롯한 모든 다른 회사들이 너도나도 "프리패스"를 들고 나오기 시작하면서 문제의 양상이 달라지기 시작했습니다. 더 파격적이고 교묘한 가격 정책을 통해, 타사의 회원을 빼앗아 옴과 동시에 실질적인 프리패스 혜택을 받는 회원 수를 줄여야 하는 딜레마에 빠진 것입니다. 이것은 곧 매출과 순익의 저하로 이어지고 있습니다. 현재 한국의 인강 시장은 각 분야의 1~3위 업체들의 낭떠러지를 향한 질주를 하고 있다 보아도 무방할 것입니다.
게다가 소비자들은 더 빠르게 진화하였습니다. 굳이 한 군데의 업체를 등록하여 강의를 듣기보다는 자신에게 맞는 강의들만 단편적으로 구하여 시청하기 시작한 것입니다. 여러 명이 팀을 이루어 대표자의 명의로 두어 개의 프리패스를 끊고, 서로 시간을 분배하여 자기가 필요한 부분만 듣는 영악함을 발휘하였습니다. 그렇게 해서 프리패스의 혜택을 받아 강의료 면제가 되면 모두의 이익이요, 그렇지 못한다 하더라도 1/N으로 나누는 금액은 혼자 강의를 듣는 것보다 훨씬 저렴한 선택이었습니다. (그나마 이것은 양반이지요. 아예 영상을 불법으로 저장하여 공유하는 경우도 많이 있습니다.)
현재 인터넷을 기반으로 강의를 판매하는 기업들은 이런 상황을 막고 새로운 수익원을 창출하기 위해, 자사 전용의 태블릿 혹은 강의와 함께 태블릿을 판매하는 전략을 취하고 있습니다. 아무래도 한정된 디바이스(PC, 태블릿 등 강의를 볼 수 있는 디지털 기기)에 소비자를 묶어두면 다중 사용자가 강의를 중복해서 듣는 상대적 불편함이 생기고, 기기 판매에 대한 수익도 거둘 수 있기 때문입니다.
하지만 이런 방법이 완전한 해답이라고 볼 수는 없을 것 같습니다. 이는 교육계뿐만 아니라 모든 미디어 산업의 방향이 "무료"와 "개방", "단편화"를 지향하고 있기 때문입니다. 최근 인기를 끌기 시작한 72초 웹 드라마라던지, TV 예능 본방을 보지 않고 클립 다시보기를 통해 컨텐츠가 소비되는 현상이 바로 그 증거입니다. 잠시 동안은 기존 인프라의 우위를 바탕으로 교육 서비스 매출을 올릴 수 있을지라도, 언제 어느 날 제 2의 혹은 제 3의 S사, E사가 나타나서 시장을 일거에 개편할지도 모르는 일입니다. 날이 갈수록 시대의 변화는 빨라지고, 소비자의 취향은 급변하고 있기에 "혁신 기업의 대세 뒤엎기"는 더욱 순식간에 벌어질 것입니다.
그다음의 혁신은 어디에서 올 것인가?
(혹은 어떻게 혁신을 해낼 수 있을 것인가?)
그래도 S사의 사정은 과거 M사의 그것보다는 나아 보이는 듯합니다. 혁신을 게을리했다간 순식간에 사라져버릴 수 있다는 간접 경험을 많이 하였고, 정보 기술을 위시한 벤처의 피가 흐르는 기업 문화는 "정보화 사회"에 대한 이해도가 더 높을 것이라고 추측하기 때문입니다. 하지만 그런 S사 조차도 앞서 M사의 사례와 같이 "오히려 너무 커져버린 조직"에 의해 혁신이 부정당하는 딜레마에 빠져있는 것은 부인할 수 없습니다.
그래서 구글 같은 회사에서는 근무 시간 중 일정 시간을 빼서, 현업이 아닌 자신이 하고 싶은 일을 아무거나 할 수 있도록 보장(이라 쓰고 강요라 읽는)하는 제도를 운영하고 있는 것 같습니다. 기존 사업 언어에서는 도저히 받아들여질 수 없는, 그것이 자사의 경쟁력을 깎아먹어 버리는 혁신을 만들어내기 불가능하기 때문입니다. 이는 또한 수평적 조직 문화가 익숙한 미국(서양)이기에 가능한 일이기도 합니다. 한국처럼 "한 번 형님이면 무덤에 들어갈 때까지 형님 노릇"하는 수직적 조직 문화에서 파괴적 혁신을 했다간, 아무래도 밤 길이 편하지 않을테니 말입니다.
본 주제와는 다소 동떨어진 이야기지만, 결국 어떤 서비스 영역이든지 구글, 애플, 페이스북 같은 거대 플랫폼 사업자에 의한 데이터 장악이 이루어지는 것이 현재 비즈니스의 숙명이며, 여기서의 핵심 역량은 바로 "데이터"를 능수능란하게 다룰 수 있는 기술력과 통찰력이 될 것입니다. (첨언하자면 기술력은 서버 및 데이터 처리와 관련된 기술적 영역이며, 통찰력은 통계 및 질적조사연구와 같은 학문적 영역입니다.) 안타깝게도 우리나라의 고급 기술 인력들은 대부분 금융 및 정보 통신 영역에 종사하거나 아예 외국에 나가 취업을 하는 경우가 많은지라, "데이터"에 대한 감이 있는 인력이 교육계 및 국내 벤처에 있을 가능성이 매우 낮은 것도 S사의 혁신에 발목을 잡는 이유 중 하나가 될 것입니다.
자, 그럼 그다음의 혁신은 어디에서 오게 될까요? 아니면 어떻게 혁신을 이끌어낼 수 있을까요? 마찬가지로 제가 지금까지 적었던 내용 속에 이미 답이 적혀 있습니다. 과감한 권한 이양으로 새로운 사업에 대해 마음껏 펼칠 수 있도록 해주는 사내 벤처 제도, 실패를 하더라도 포용적으로 받아들여지는 열린 조직 문화, 다른 이의 성공을 기쁘게 받아들이고 힘껏 밀어줄 수 있는 단합된 수평적 조직 문화를 기반으로, 정보화 사회 및 데이터에 감이 살아있는 인력의 적극적 충원이 새로운 개혁을 이끌 단초가 될 것입니다.
신자유주의적 시장자본시스템에 의해 파편화-양극화된 사회,
한계비용 제로사회와 4차 산업혁명이 가져다줄 희망과 위기,
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< 글 목차 정보 >
1장. 우리 앞의 현실
1. 자본주의와 개인소유 사상
자본주의 / 블라인드 스팟 / 개인소유 사상
2. 개인소유 사상의 사회문화
생존과 투쟁, 공동체의 역사 / 한국의 공동체 해체 / 혼자가 될 때까지 / 경영과 노동 / 기업 조직 문화 / 교육 / 자녀 양육 / 국가 정치/ 경제 제도 / 학문과 문화 / 성 역할 갈등 / 이성 교제 / 행복
3. 지속가능한 삶의 위기 - 개인편
경제 능력의 상실 / 직업의 귀천 / 실직과 사회 안전망 / 결혼, 출산, 경력단절 / 산업 구조의 변화 / 주거 불안정 / 자녀교육 / 질병, 사고, 장애 / 다시 일어설 기회가 없는 사회
4. 지속가능한 삶의 위기 - 사회편
빈부 격차, 소득 격차 / 청년 빈곤 / 저출산, 노령화 / 산업 성장의 정체 / 미래 인재의 부재 - 교육과 기업문화 / 필연적 불황과 전쟁
2장. 선택의 시간
5. 순환, 지속가능한 삶의 가능성
개인의 위기, 사회의 위기 / 순환의 부재 / 기업 내 개인의 순환 / 기업 스스로의 순환 / 기업 밖에서의 개인의 순환 / 자본의 순환 / 직업 분배의 모순 / 직업의 가치, 개인의 가치, 사회적 효용 / 순환이 있는 사회
6. 공유경제와 한계비용 제로사회
공유경제의 역사 / 공유지의 희극, 인터넷 / 인터넷 + 자본주의 = 한계비용 제로사회 / 에너지 인터넷, 운송 인터넷 / 공유경제의 현재와 미래
7. 제4차 산업혁명과 위기의 미래
제4차 산업혁명 / 이제 기업과 노동자는 어떻게 돈을 벌지? / 현대판 러다이트 운동 / 창의적 직업으로의 전환, 가능할까?
3장. 미래를 여는 열쇠
8. 공유경제 시대의 사상들
협력적 공유주의자의 시대 / 망중립성, 오픈소스 운동가들 / 공유가 소유를 앞서 나가는 시대 / 공유가 가진 힘의 원천 / 공유경제 시대의 동반자들
9. 지속가능한 삶을 향한 의식적 연대
대안적 삶을 추구하는 이들의 연대 협력의 필요성 / 기술의 진보, 연대의 가능성 / 중앙 집중화된 권력에서 분산된 권력으로 / 연대 협력의 장애물들
10. 개인소유 사상의 그림자
미래를 결정하는 것 / 자기포장, 위선, 성장 절대주의 / 배려와 공감이 없는 자기중심 사고 / 불신 / 물질만능주의와 소유욕
11. 개인에서 공동체로
내려놓기 / 보다 영속적인 가치 / 관심, 인정, 배려 / 공동체 의식의 확장
4장. 우리가 꿈꾸는 세상
14. 우리가 꿈꾸는 세상
소유자, 생산자, 소비자가 하나 된 공유기업 / 생의 지속가능성이 보장되는 사회 안전망 / 최소 지원(복지)의 기준 : 주거, 교육, 질병 / 개인의 성장과 사회적 기여에 특화된 직업 / 변화된 교육이 바꾸어갈 세상 / 제약적 가족 관계에서의 해방 / 여성에 대한 관념의 변화 / 여성, 남성이 아니라 개인으로 대접받는 사회 / 지속가능한 삶이 있는 사회
15. 우리를 넘어 세계를 향해
페이비언 사회주의, 칼 폴라니, 제3의 길 / 서양과 동양의 문화적 차이 / 언어의 힘, 한민족의 정신문화
