창의성 시대에 끼여버린 중간 관리자의 딜레마
시키는 대로 일을 했더니 절벽 앞에 놓여버린 그들, 이걸 어찌해야 될까요
중간 관리자에게 필요한 두 가지 역량
지극히 개인적인 생각입니다. 저는 회사의 중간 관리자가 제 역할을 발휘하여 맡은 부서의 성과를 내는 데에는 크게 두 가지의 역량이 필요하다고 주장합니다. 둘 다를 가지고 있으면 베스트이며, 더 이상 언급할 필요가 없습니다. 둘 중 하나만 가지고 있어도 정말 괜찮은 리더입니다. 문제는 두 가지 모두 다 가지고 있지 못한 경우인데, 안타깝게도 우리 사회는 그런 중간 관리자가 대부분인 것 같습니다. 자의에 의해, 타의에 의해 시대에 끼여버린 중간 관리자에 대한 이야기를 해보고자 합니다.
위에 언급한 두 가지 역량 중 하나는 맡은 부서의 실무를 뛰어난 성과로 직접 처리할 수 있는 능력입니다. 중간 관리자는 상부로부터 받은 특정한 목표를 수행하기 위해, 필요한 여러 가지 세부 과업을 구상하고 팀원들의 역량을 고려하여 업무를 분배합니다. 그리고 팀원들이 맡은 일을 잘 수행하는지 관리하고, 중간 결과물들을 유기적으로 엮어 최종 수행 목표의 달성을 이끌어냅니다.
참 이상적인 스토리이지만, 현실에서는 많은 자원의 한계에 부딪힙니다. 대개의 업무 목표는 지난 수행보다 더 높은 수준을 요구하고, 보통의 인력 자원은 지난번의 프로젝트보다 적거나 같은 경우가 대부분이기 때문입니다. 누군가는 뛰어난 업무 처리로 인정받고 누군가는 프로젝트 수행 과정의 문제로 인사 변동이 일어나는데, 그 빈자리는 경험이 없는 신입이나 타 부서에서 넘어온 신입 같은 경력 직원으로 채워집니다. 그러다 보니 세부 과업을 현실적으로 세우고 싶다 해도 구성원들의 능력 이상의 난이도를 요구할 수밖에 없습니다.
뭐 당연한 이야기고, 긍정적인 과정이기도 합니다. 도전적인 과제를 수행하며 역량을 키우고, 그것을 이루어냈을 때 얻는 성취감은 조직과 개인의 성장을 이끌어내기 때문입니다. 문제는 구성원들이 자기 능력 이상의 일을 맡았을 때 벌어지는 상황입니다. 앞서 말한 것처럼, 중간 관리자가 그 일을 능수능란하게 잘 처리할 수 있는 사람이라면 그 방법을 직접 보여주며 쉽게 부하직원의 역량을 끌어올릴 수 있습니다. 물론 그 과정이 어떻게 진행되느냐에 따라서도 더 좋은 리더와 그렇지 못한 리더로 나누어지긴 하지만, 어쨌든 환타스틱한 일 처리를 보여주는 리더를 존경하지 않을 부하 직원은 없습니다. '이 사람 밑에서 일하면 정말 일 하나는 제대로 배울 수 있겠구나.'라는 느낌은, 괴팍한 상사 밑에서 힘들게 일하더라도 보람을 느끼게 해주는 멋진 자극제가 됩니다.
반면 업무 자체가 생소하여 도저히 중간 관리자로서도 어떻게 할 방법을 알 수가 없는 종류의 일도 있습니다. 지금까지 회사가 해온 업무와 전혀 다른 분야의 일을 맡았을 때, 혹은 적절하지 않은 경력을 가진 중간 관리자가 부서를 맡게 되었을 때 벌어지는 상황입니다. 이때에도 탁월한 능력을 보여주는 리더가 있습니다. 이른바 "함께 고민하고, 학습하고, 결과를 기다려줄 수 있으며, 부하 직원의 실패를 자신의 것으로 책임질 태도"를 지닌 사람입니다. 여기에 맡은 과업의 당위성을 제시하고, 그 일이 구성원들의 소명의식을 자극시킬 수 있는 사람이라면 더할 나위 없이 뛰어난 리더겠지요. 이게 제가 생각하는 중간 관리자에게 필요한 또 하나의 역량입니다. 자신도 모르는 영역을 적극적으로 배우려 하면서, 팀원의 업무 결과를 인내심을 갖고 기다려줄 수 있는 사람입니다.
가장 안 좋은 형태이면서 우리 주변에 다수를 차지하고 있는 유형의 중간 관리자는, 위 두 가지 역량이 모두 결여되어 있는 사람입니다. 실무를 처리할 능력도 없으면서, 팀원이 해온 결과물을 평가할 시야도 없고, 조급하게 성과를 닦달하기만 하는 리더입니다. 그나마 체계적으로 직무가 분화되고 업무 절차가 잘 잡혀있는 큰 기업에서는, 중간 관리자 급이 어느 정도 실무통일 가능성이 높기 때문에 다행이라 할 수 있겠습니다.
그러나 그렇지 못한 소규모의 회사나, 규모가 크더라도 주먹구구로 체계 없이 경영하는 회사라면 여지가 없습니다. 부하 직원이 무슨 일을 어떻게 하는지 알 도리가 없으니, 누구나 눈에 보이는 "근태"나 "상사에 대한 우호적인 말투" 같은 것으로 팀원을 관리합니다. 뭐 그것만으로도 사실 많은 기업에선 큰 문제를 일으키지는 않습니다. 이미 본 궤도에 오른 사업 영역이 있는 만큼, 어지간한 헛발질을 하지 않는 이상 중간의 성과는 담보되기 때문입니다.
그런데 시장 환경이 나빠지면서 상황이 안 좋아지기 시작하였습니다. 그래도 전에는 부족한 성과가 나오더라도 조금은 용인해 주고 기다리는 맛이 있었지만, 이젠 그것마저도 용납될 수 없는 상황으로 치닫고 있기 때문입니다. 경영자들은 더욱더 높은 목표치를 제시하고, 중간 관리자의 역할과 책임을 강요합니다. 제 여유가 사라진 중간 관리자들의 선택지는 둘 중 하나입니다. 더러워서 못해먹겠다는 생각에 사표를 쓰고 나오거나, 책임을 부하 직원에게 뒤집어 씌우고 제 자리를 보전하기 위한 궁여지책을 마련하는 것이지요. (많은 경우 더더욱 빡센 근태 관리, 지출 경비 관리를 시작합니다.)
실무형 리더에서 허브형 리더로
그나마 성과를 내던 실무형 리더도 시대가 변화하면서 이제 설 자리가 좁아지고 있습니다. 정보 기술의 발전으로 말미암아 급격하게 시장이 재편되고 하루가 다르게 시장 환경이 변화하면서, 이젠 더 이상 기존의 문법으로 해결할 수 없는 형태의 문제들이 더 많아졌기 때문입니다. 항상 새롭고 새로운 것을 생각해내야 하고, 혁신에 혁신을 거듭해야 겨우 살아남을 수 있는 시대가 되었습니다.
특히 이종 간 분야가 융합하여 새로운 시장이 창출되고 기존 시장이 하루아침에 몰락하는 경험은, 기성의 실무통 스타일의 중간 관리자에게 커다란 위협이 되었습니다. 한 우물만 파서 올라온 자리인데, 옆 동네의 석유 시추공을 뚫어야 하는 황당한 상황을 맞닥뜨린 격이니까요.
실무 능력도 없고 근태와 우호적 태도에만 매달리는 그저 그런 중간 관리자에게는 재앙과 같은 사태입니다. 그들이 즐겨 사용하는 철저한 업무 지시와 관리 스타일은, 창의적 혁신을 필요로 하는 과업과는 정면으로 배격되는 방식이기 때문입니다. 새로운 것을 내어주기 위해서는 자신도 학습하면서 팀원의 성장을 기다리는 인내심, 실패를 감당할 수 있는 배포가 있어야 하는데, 도저히 그럴 수가 없습니다. 학습도 어렵고, 기다림도 불가능하고, 실패는 더 두렵기만 합니다.
여기에 하나 더 첨언해보면, 사회학자 조지 호먼스에 의하면 중간 지위에 있는 사람들은 사회적 지위에 대한 상실의 두려움으로 보수적인 선택을 하는 경우가 많다고 합니다. 낮은 지위의 직원들은 어차피 밑으로 떨어져 봤자 큰 차이가 없고, 높은 지위의 임원들은 그들이 가진 권위를 바탕으로 개혁적이고 독창적인 주장을 할 수 있다는 것이지요. (『오리지널스, 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가』, 애덤 그랜트 참조) 어찌 보면 지금 여러 기업의 혁신이 이루어지지 않는 가장 큰 이유는 바로 "중간 관리자"의 끼여있음에 기인한 것일지도 모릅니다.
다시 또 개인적인 견해입니다. 지금 시대에 필요한 중간 관리자는 "허브형 리더"임을 주장합니다. 허브는 인터넷 망에서 서로 다른 컴퓨터들을 네트워크로 연결해주는 중계 장치를 의미합니다. 기존의 중간 관리자가 서버처럼 다른 컴퓨터들에게 지시를 내리고 수행 과정을 관리 감독했다면, 허브형 리더는 다른 컴퓨터들이 서로 잘 소통할 수 있는 장(場)을 마련하는 데 집중합니다. A 컴퓨터의 언어를 B 컴퓨터가 이해할 수 있도록 연결하고, 두 컴퓨터 간 우선순위의 문제가 발생했을 때 규칙에 따라 수행의 순서를 조정합니다. 가장 중요한 기능은 소통이 가능하도록 만드는 네트워크 망 그 자체입니다.
이렇게 보면 앞서 이야기 한 중간 관리자에게 필요한 역량 중 두 번째와 가까운 기능인 것 같습니다. 자신도 모르는 영역을 적극적으로 학습하면서, 팀원들의 업무 결과를 인내심으로 기다려주며, 소통에 초점을 두는 방식입니다. 여기에 업무에 소명을 부여하고, 팀원들이 자율성과 헌신을 발휘한다면 더욱 창의적이고 혁신적인 결과물을 이끌 것이라고 생각합니다.
새로운 리더상을 소통의 관점으로 이야기하여 단순해 보이지만, 실상은 그렇지 않기에 참 어렵습니다. 모르는 것을 인정한다는 것부터 기존의 리더상에 부합하지 않습니다. 팀원들이 자율적으로 움직이게 하는 데에는 권력의 분산이 필수적이지만, 이 또한 우리 문화에선 낯선 방식입니다. 기다리는 것도 어렵지요. "빨리빨리"가 몸에 배인 한국 사람에게는 기다리는 것만큼 고역인 일도 없습니다.
그래서일까요? 시중에는 많은 리더십 책들이 나와있고, 사람들은 새로운 리더십을 배우기 위해 코칭, 워크샵 등 다양한 방법을 동원하고 있지만, 책과 강연을 통해 리더십을 깨우쳤다는 사람은 거의 보지 못했습니다. 뼈저리게 본인의 부정적인 모습을 직시하고 반성할 수 있는 사람, 아울러 주변의 강력한 압박을 홀연히 떨쳐낼 수 있는 담대한 마음을 가진 사람만이 새로운 리더십을 수행할 수 있을 것입니다.
신자유주의적 시장자본시스템에 의해 파편화-양극화된 사회,
한계비용 제로사회와 4차 산업혁명이 가져다줄 희망과 위기,
힘없는 개인은 혼돈의 미래를 헤쳐나가기 위해 무엇을 해야 하는가?
첨단 기술 사회 속 우리는 어디에 서있고 어디로 나아가야 하는가?
사회, 경제, 정치, 문화, 교육, 역사, 미래기술 등 다양한 영역의 현상을 조망하고 원인을 분석하여, 순환의 가치관과 이타적 본성의 공동체의 탄생을 주문하는 『이기심의 종말』(부제: 당신은 어떤 내일을 꿈꾸십니까)이 출간되었습니다.
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< 글 목차 정보 >
1장. 우리 앞의 현실
1. 자본주의와 개인소유 사상
자본주의 / 블라인드 스팟 / 개인소유 사상
2. 개인소유 사상의 사회문화
생존과 투쟁, 공동체의 역사 / 한국의 공동체 해체 / 혼자가 될 때까지 / 경영과 노동 / 기업 조직 문화 / 교육 / 자녀 양육 / 국가 정치/ 경제 제도 / 학문과 문화 / 성 역할 갈등 / 이성 교제 / 행복
3. 지속가능한 삶의 위기 - 개인편
경제 능력의 상실 / 직업의 귀천 / 실직과 사회 안전망 / 결혼, 출산, 경력단절 / 산업 구조의 변화 / 주거 불안정 / 자녀교육 / 질병, 사고, 장애 / 다시 일어설 기회가 없는 사회
4. 지속가능한 삶의 위기 - 사회편
빈부 격차, 소득 격차 / 청년 빈곤 / 저출산, 노령화 / 산업 성장의 정체 / 미래 인재의 부재 - 교육과 기업문화 / 필연적 불황과 전쟁
2장. 선택의 시간
5. 순환, 지속가능한 삶의 가능성
개인의 위기, 사회의 위기 / 순환의 부재 / 기업 내 개인의 순환 / 기업 스스로의 순환 / 기업 밖에서의 개인의 순환 / 자본의 순환 / 직업 분배의 모순 / 직업의 가치, 개인의 가치, 사회적 효용 / 순환이 있는 사회
6. 공유경제와 한계비용 제로사회
공유경제의 역사 / 공유지의 희극, 인터넷 / 인터넷 + 자본주의 = 한계비용 제로사회 / 에너지 인터넷, 운송 인터넷 / 공유경제의 현재와 미래
7. 제4차 산업혁명과 위기의 미래
제4차 산업혁명 / 이제 기업과 노동자는 어떻게 돈을 벌지? / 현대판 러다이트 운동 / 창의적 직업으로의 전환, 가능할까?
3장. 미래를 여는 열쇠
8. 공유경제 시대의 사상들
협력적 공유주의자의 시대 / 망중립성, 오픈소스 운동가들 / 공유가 소유를 앞서 나가는 시대 / 공유가 가진 힘의 원천 / 공유경제 시대의 동반자들
9. 지속가능한 삶을 향한 의식적 연대
대안적 삶을 추구하는 이들의 연대 협력의 필요성 / 기술의 진보, 연대의 가능성 / 중앙 집중화된 권력에서 분산된 권력으로 / 연대 협력의 장애물들
10. 개인소유 사상의 그림자
미래를 결정하는 것 / 자기포장, 위선, 성장 절대주의 / 배려와 공감이 없는 자기중심 사고 / 불신 / 물질만능주의와 소유욕
11. 개인에서 공동체로
내려놓기 / 보다 영속적인 가치 / 관심, 인정, 배려 / 공동체 의식의 확장
4장. 우리가 꿈꾸는 세상
14. 우리가 꿈꾸는 세상
소유자, 생산자, 소비자가 하나 된 공유기업 / 생의 지속가능성이 보장되는 사회 안전망 / 최소 지원(복지)의 기준 : 주거, 교육, 질병 / 개인의 성장과 사회적 기여에 특화된 직업 / 변화된 교육이 바꾸어갈 세상 / 제약적 가족 관계에서의 해방 / 여성에 대한 관념의 변화 / 여성, 남성이 아니라 개인으로 대접받는 사회 / 지속가능한 삶이 있는 사회
15. 우리를 넘어 세계를 향해
페이비언 사회주의, 칼 폴라니, 제3의 길 / 서양과 동양의 문화적 차이 / 언어의 힘, 한민족의 정신문화
