서비스 기획자의 문제 인식
기획은 무엇인가? 기획의 본질에 대한 남다른 시선을 제공해준 '기획은 2 형식이다'의 저자 '남충식'님은 기획의 본질은 문제를 해결하는 것이라 평하고 있다.
문제란 무엇인가?
우리는 언제나 문제에 직면해 있고 문제를 해결하고 있다. 눈 오는 날 정상적인 출근을 하기 위해 어떻게 할 것인가?라는 문제는 어떻게 해결할 것인가? "버스를 탈까? 아니야. 눈길에 차가 막힐 것으로 예상되니, 안전하게 지하철을 타고 출근하자".라는 해결책을 자연스레 도출할 수 있을 것이다. 이렇듯 문제의 인식과 해결 방법은 우리 생활과도 밀접한 관계가 있다.
기획은 2 형식이다
기획의 본질은 바로 문제를 해결하는 것이며, 기획의 고수들이 복잡한 정보 속에서 기회를 알아보는 비결은 P코드(문제 코드)와 S코드(해결 코드)라는 플래닝 코드에 있는 것이다.
기획은 복잡한 프로세스로 생각하는 것이 아니다. 심플하게 2 형식이면 된다.
"Problem is __________".
목적을 달성하는데 장애가 되는 문제를 찾고 그것이 왜 문제인지 증명하고 기술
"Solution is __________".
해결의 기회를 찾아 그것이 왜 기회가 되며 어떻게 하면 문제가 해결될지 보이고 기술
먼저 문제를 생각하고 그다음 해결을 생각하는 것이다. 많은 사람들은 어떠한 목적이 정해지면 해결점을 찾기부터 바쁘지만 기획의 고수는 문제를 정의하고 문제의 본질을 찾는데 시간과 열정의 75%를, 나머지 25%를 해결에 투입한다. 정량적인 문제가 아니다. 문제의 정의가 잘 못 되면 아무리 해결책이 좋아도 목적을 달성할 수 없다는 뜻이다.
남충식 님이 저서하신 '기획은 2 형식이다'라는 이런 의미에서 문제점을 도출하고 이 문제점을 해결할 수 있는 방법에 대해 자세하게 소개되어 있다. 꼭 보시라고 추천드린다.
위대한 리더가 행동을 유도하는 방법
문제의 본질을 파악하기 위해서는 WHY(왜)? 가 가장 중요한 역할을 한다. Why는 가장 본질적으로 문제의 핵심으로 다가가는 Key이기 때문이다. 사이 먼시 넥(Simon Sinek)의 그 유명한 TED 강연 '위대한 리더가 행동을 유도하는 방법'에서 모든 문제에 접근을 할 때 Why로부터 근본적인 목적을 설정해야 한다고 이야기했다.
[사이 먼시 넥의 골든 서클 : 황금원 이론 대단한 이론이며. 본질에 대한 깊이 있는 연구]만약 당신이 현재하고 있는 것을 왜 해야 하는지 모르고, 사람들이 당신이 그 일을 왜 하고 있는지에 대해 반응한다면, 그럴 때는 어떻게 사람들이 당신의 제품을 구매하게 하고, 보다 충성스럽게 만들고 당신이 하고 있는 일의 일부가 되기를 원하도록 할 수 있을까요? (애플 고객을 대입하면 이해가 빠릅니다.) 목표는 당신이 가지고 있는 것을 필요로 하는 사람들에게 파는 것이 아닙니다. 목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들에게 파는 것이지요.
즉 모든 문제의 출발은 Why? 왜에서 출발하여 문제의 정의를 정확하게 파악을 한다면, 문제를 해결하는 방식은 자연스럽게 따라온다는 의미가 될 것이다.
엘리베이터의 비밀
어느 아파트의 주민들이 엘리베이터가 느리다고 하며 개선을 요청을 했다.
그렇지만 진짜 문제는 무엇이었을까? 만일 표면적으로 엘리베이터가 느리다는 속도에만 집중을 했다면, 더 빠른 엘리베이터를 도입하기 위해 아파트 주민들은 비싼 비용을 치렀어야 한다.
하지만 본질적인 문제는 바로 엘리베이터 안에서는 할 것이 없어 '느리게 느껴진다'는 것이었다. 이를 확인하고 수천만 원이 소요될 새로운 엘리베이터 도입 대신에 엘리베이터 안에 거울을 달아, 엘리베이터 안에서 용모를 다듬는 등 다른 쓰임새를 제공하자 엘리베이터가 느리다는 민원은 사라졌다.
우리는 종종 문제에 대해서 본질보다는 드러나는 점 애만 주목을 하곤 한다. 드러나는 점만 문제로 인식하고 해결책을 도입하게 되면 항상 다른 곳에서 또 다른 문제가 발생을 하여 수습이 불가능한 상황에 빠질 수 있다. 그래서 문제의 본질을 찾는 것이 중요하다.
도요타의 5 Why
일본 자동차가 전 세계에서 명성을 드날릴 시절 도요타가 창의적 설루션을 찾기 위해 사용하던 대표적인 방법 중 하나는 어떤 문제를 발견하면 해당 문제에 대한 본원적 이유를 찾으려 노력하는 것이다. 도요타는 이를 위해 한 문제에 대해서 적어도 다섯 번은 고민하는 '5 Why'라는 기법을 사용하였다.
토요타의 5Why 업무시트예를 들어 정상적으로 작동하던 생산공장에서 기계들이 갑자기 작동을 멈췄다고 가정하자. 관리자가 기계가 멈춘 원인을 찾아보니 공장에서 사용하는 주력 전원에 과부하가 발생해서 전원 퓨즈가 끊어졌기 때문이다. 그런데 여기서 문제에 대한 근본 해결책을 찾으려는 노력을 하지 않으면 관리자는 단지 전원 퓨즈만 교체하는 것으로 모든 문제가 해결된 것으로 생각하기 쉽다.
하지만 전원 퓨즈 문제에서 두 번째 'Why?'라는 질문을 통해 전원 과부하가 발생하는 이유가 무엇인지 찾아볼 수도 있다. 과부하 원인을 찾아보니 기계 작동을 담당하는 축을 지지하는 베어링이 정상보다 지나치게 뻑뻑해졌기 때문이었다고 하자. 관리자는 이 단계에서도 역시 쉽게 베어링만 교체하는 것으로 문제를 종결할 수도 있다.
하지만 관리자가 세 번째 'Why?'라는 질문을 던지면, 베어링이 뻑뻑해진 이유가 다름 아니라 베어링에 윤활유를 공급하는 윤활유 펌프가 제대로 작동하지 않았기 때문이라는 사실을 추가로 찾을 수 있다. 같은 방식으로 네 번째와 다섯 번째 질문을 던져보면, 윤활유 펌프에 지나치게 많은 이물질이 붙어 있었다는 사실과, 생산공장에서 발생하는 먼지를 모으는 집진기가 바로 윤활유 펌프와 나란히 배치돼 있다는 사실을 찾을 수 있을 것이다.
이처럼 해당 문제에 대해서 본원적 이유를 찾으려고 노력하는 관리자는 공장 내부의 집진기 위치를 옮겨서 윤활유 펌프 이물질 흡착 문제, 윤활유 펌프의 오작동 문제, 베어링이 뻑뻑해지는 문제, 과부하가 발생하는 모든 문제를 동시에 해결할 수 있다. 그리고 이런 해결책을 활용하면 계속해서 교체했을 가능성이 높은 전원 퓨즈, 베어링, 윤활유 펌프를 구매하는 데 필요한 예산을 근원적으로 절약할 수 있다.
기획자의 문제 인식과 해결과제
기획은 결국 문제를 인식하고 해결하고자 설루션을 통해 목적과 목표를 구체화하는 것이다.
문제를 어떻게 규정을 할 것인가? 문제의 규정 특징은 아래와 같이 3가지로 요약할 수 있다.
"문제 규정의 특징"
1) 문제는 주어진 것이 아니다. 규정하는 것이다.
2) 문제 규정은 가장 창의력이 필요한 과정이다.
3) 문제 규정은 기획 과정의 가장 핵심적인 부분이다.
"솔루션의 발견"
1) 기획의 솔루션 아이디는 대단한 것이 아니다.
바로 눈 앞에 펼쳐진 문제 규정에 따른 해결책 일 뿐이다. 창조적인 사람들은 진짜 창조적인 게 아니라 관찰을 통해 무언가를 본 것이며, 이를 규정화시킨 것뿐이다.
2) 낯섦은 공감을 하기 위한 과정이다.
아이폰이 처음 등장을 하였을 때, 에어비앤비가 처음 등장하였을 때 모두가 낯설어했으며, 성공할리가 없다 판단을 하였다. 스티브 잡스는 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다.”라고 말했다. 이와 같이 낯섦은 공감을 하기 위한 과정이다.
3) 현상은 복잡하나, 본질은 단순하다.
우리가 보는 모든 현상은 매우 복잡해 보인다. 각종 이슈와 법령 그리고 그간 산업에서 굳혀진 규약 등 모두를 아울러 볼 경우 현상은 매우 복잡하다. 하지만 본질은 단순하다. 시카고에서 싸게 방을 구하고 싶으면 에어비앤비로 예약을 하면 되는 거고, 빠르게 배달을 시켜먹고 싶으면 쿠팡 이츠를 사용하면 되는 것이다. 현상에만 머물지 말고 본질을 파악해라
"목적과 목표"
1) 목표는 정량적 요소이며, 내가 이루고자 하는 것이다.
기획자들의 장표에 보면 흔히들 6개월 안에 100만 고객 다운로드, 결제 전환율 60% 등의 구체적인 수치의 나열을 표기하곤 한다. 이것이 목표이다. 목표는 구체적이다. 하지만 목표를 이루기 위해서는 어떠한 요소가 이러한 목표를 이뤄줄 수 있는지를 고민을 해야 하는 것이다.
2) 목적은 목표를 세우기 위한 근거로서 정성적인 요소이다.
우리 서비스는 고객의 이탈이 없이 거래를 완료시키는 것이 목적이다.라는 등 목적은 문제 해결을 위한 원인을 규명하거나 목표를 이루기 위한 원인이기도 하다.
3) 목적과 목표는 다르지 않다. 선후 관계일 뿐이다.
기업들은 OKR / KPI 등의 목표를 중심적으로 사고하도록 유도하고 있다. 하지만 우리는 이것을 왜 기획을 해야 하는지에 대한 생각을 해야 한다. 고객은 왜? 우리 서비스를 사용해야 하나? 고객의 입장에서 서비스에 대한 목적 당위성이 완성이 될 때 고객 스토리를 통해 기능 개선 시 추출할 수 있는 목표가 정당화되기 때문이다.
4) 목적이 수단을 정당화한다(Il fine giustifica i mezzi) : 미키 아벨리
미키 아벨리는 군주론에서 목적이 수단을 정당화할 수 있다 하였다. 물론 모든 목적에 해당하는 것이 아니라 좋은 목적에만 절대적으로 전제한다고 하는 것이다. 기획자의 문제 규정에는 항상 기존의 질서와 부합되지 않기 때문에 기존의 질서 안에서 운영하는 조직의 반발을 불러일으킬 수 있다. 이때 기획자만의 목적이 확실하다면 또는 설득력 있다면 그 문제 해결에 대한 설루션은 정당화될 수 있다.
"기(起)/승(承)/전(轉)/결(結)"
기획문서는 두괄식(결과부터 보여준다) 또는 미괄식(결과는 나중에 보여준다) 문서 형태로 대부분 존재한다. 두괄식의 경우 기획안에 대한 기초적인 정보가 공유된 상태에서 기획안에 대한 빠른 결정을 유도하기에 좋은 방법이고, 미괄식의 경우 기획안에 대한 기초적인 정보 공유가 없는 상태에서 기획안의 배경을 우선 공감시키며 결론을 이끌어 내는 방식이라 할 수 있다.
흔히들 기승전결을 이야기할 때는 미괄식 문서형 태만을 이야기할 것이다. 그러나 기승전결을 문서의 스토리텔링 구조를 잡기 위함이지, 두괄식이냐 미괄식이냐를 이야기하지는 않는다. 하지만 기획안에 대한 모든 부서 간의 공감을 이끌어 내기 위해서는 원인(기), 현상(승), 상세안(전), 결과(결)에 대한 서사구조는 만들어 놔야 한다.
1) 기(起)
우리는 왜 이 기획을 해야 하는지? 우리의 과제는 무엇인지에 대한 문제를 규정을 한다.
2) 승(承)
현상에 대한 문제점들과 근본 원인이 무엇인지를 파악하여 기술한다.
3) 전(轉)
문제를 해결할 수 있는 핵심 아이디어와 실행할 수 있는 액션 플랜 등 구체화된 내용을 기술하게 된다.
4) 결(結)
기획안에 대한 기대효과 및 목적, 목표에 대한 요약정보 등을 기술하게 된다.
우리는 이제까지 장황하게 문제 인식에 대해서 논의를 하였으며, 문제 인식에서 문제의 규정 그리고 설루션의 발견 그리고 목적과 목표에 대해 전반적으로 이야기를 하였다.
문제 인식 및 문제 규정은 항상 매우 어렵고 힘들다. 과연 내가 목도한 문제가 진짜 문제있은 것인지? 아님 현상을 문제로 인식하고 있는 것인지? 나 조차도 헷갈릴 때가 많다. 하지만 평생을 살아가면서 항상 문제를 목도하고 해결하는 과정을 우리는 경험하고 있다.
[사이 먼시 넥의 골든 서클 : 황금원 이론 대단한 이론이며. 본질에 대한 깊이 있는 연구]
토요타의 5Why 업무시트