AXIS SHIFT, 세대의 축이 이동하다
MZ세대와 마이크로 트렌드
SHIFT, 시대의 전환
2020년 우리는 누구도 겪어보지 못한 어려운 시기를 참고 견뎌왔습니다. 일상을 잃어버린 시간 속에서 지치고 힘든 순간들이 많았지만 지금까지 그래왔던 것처럼 위기 속에서 답을 찾고 새로운 돌파구를 마련하는 2021년이 되길 바라 봅니다. 개인 뿐만 아니라 기업도 어려운 시기를 겪고 있는 것은 마찬가지 입니다. 얼마전 트위터에서 2020년을 한마디로 이야기 해달라는 메시지를 올렸는데요. 윈도우는 DELETE, 유튜브는 구독 취소, ZOOM은 불안정, 어도비는 컨트롤 Z, 즉 삭제 등으로 트윗을 하였습니다. 그만큼 불안정하고 삭제하고 싶었던 2020년이었죠. 타임지는 2020년이 지금까지의 역사 속에서 가장 최악의 한해라는 표현으로 커버를 장식하였습니다. 과거 수많은 전쟁, 전염병, 경제위기 등 수많은 어려움이 있었지만 코로나19만큼 전세계에 걸쳐 인간 생존에 대한 위기를 만든 경우는 없었기 때문이겠죠. 우리는 그 역사의 한 페이지를 힘겹게 넘기고 있습니다.
우리 나라 산업 또한 엄청난 타격을 받고 있습니다. 코로나19로 인하여 전반적으로 부정적인 영향을 받고 있습니다. 언택트 문화의 확산으로 게임 관련 산업은 긍정적인 상황을 맞이 하고 있지만, 오프라인을 기반으로 하는 산업군은 기업의 지속경영에 심각한 위기를 맞이 하고 있고, 그 외의 기업도 혁신을 통해 새로운 답을 찾지 않는다면 부정적인 영향을 받을 수 밖에 없는 상황에 놓여 있습니다. 이제 기업은 변화하는 시장환경 속에서 빠르게 적응하고 새로운 대안을 찾아야 하는 상황에 놓여 있습니다. 최근 피버팅이라는 개념이 화두가 되고 있는 이유도 이 때문입니다. 피버팅은 축을 옮긴다 라는 스포츠 용어에서 유래한 전략으로 소비자의 변화하는 행동 양식에 신속하게 반응하며 제품이나 마케팅 등의 방향성을 빠르게 수정하는 과정입니다.
고객의 피드백을 받고 비즈니스 가정이 틀린 것으로 판단되면, 가정을 수정하거나 새로운 가정으로 방향을 빠르게 전환하는 것이죠. 비즈니스 모델이 효과적인 것으로 입증되면 그대로 실행하고 공식적인 조직을 만듭니다. 주목해야 할 점은 고객을 발견하고 확인하는 단계를 반복적으로 진행하면서 바로 검증을 해 나간다는 것입니다. 여기서 주목한 점이 바로 고객 중심적 사고와 민첩성이죠. 기업에서 피버팅을 하는 이유는 한마디로 이야기 하면 다음과 같습니다. 미래가 어디로 갈지 더 이상 알 수 없기 때문입니다. 이러한 상황이 된 근본적인 이유는 무엇일까요?
바로 변화의 속성이 달라지고 있기 때문입니다. 과거 시장의 변화는 복잡하였습니다. 예측하기는 어려웠지만 전문가 그룹이 변화의 속성들을 분석하면 미래를 예측할 수 있었죠. 하지만 현재는 복합적인 특성을 가지고 있습니다. 시장의 다양한 요소, 그리고 기술들이 상호 영향을 미치면서 새로운 변화를 만들어 가고 있습니다. 변화의 주체 또한 달라지고 있습니다. 과거에는 시장을 주도하는 그룹이 국가 혹은 기업이었다면 이제는 소비자가 변화의 주체가 되어 세상을 이끌어 가고 있습니다. 좋은 예로는 에어비앤비가 있습니다. 코로나19로 인하여 여행, 숙박 등의 비즈니스가 가장 큰 타격이 받고 있는 상황에서 에어비앤비는 어떤 모습을 보이고 있을까요? 에어비앤비도 코로나19 여파로 어려움을 겪었지만 새로운 비즈니스 모델로 빠르게 시프트하고 강력한 고객층을 확보하고 있기 때문에 상장 첫날 주가가 폭등하면서 시총 1,000억 달러, 100조원이 넘는 결과를 만들어 냈습니다. 이는 글로벌 메이저 호텔 체인인 하얏트, 메리어트, 힐튼의 시가총액 합보다 큽니다. 이처럼 소비자는 이제 게임 체인저가 되어서 변화의 흐름을 타고 나아가는 기업은 더욱 크게 성장시키고, 그렇지 못한 기업은 정체 되도록 만들고 있습니다. 이것을 한마디로 정의하면 고객 주도적 변화 현상이라 할 수 있습니다. 이제 변화의 중심에는 고객이 있고, 고객 중심적으로 생각하지 않으면 더 이상 미래는 없음을 우리는 뼈저리게 인식을 해야 합니다.
2021년 주요 그룹사의 신년사를 보면 현재 기업의 방향성을 대략적으로 파악할 수 있습니다. 공통적으로 나오는 키워드는 크게 3가지 입니다. 시장의 변화, 고객 중심적 사고, 그리고 도전과 혁신입니다. 이는 고객 주도적 변화 현상을 대응하기 위한 기업의 대응 방안이라 할 수 있습니다. 그렇다면 현재와 같은 상황에서 우리는 어떤 전략을 수립해야 할까요? 하버드의 한 교수는 이렇게 이야기 합니다. 신생 기업은 기존 기업을 불시에 따라잡는다. 그러나 따라 잡힌 기존 기업은 비즈니스 모델 혁신을 일종의 흐름이나 패턴으로 보지 않는다. 만약 당신이 비즈니스 혁신의 물결을 신속하게 포착할 수 있다면 앞서 갈수 있다. 그 물결에 올라탈 가능성을 예측할 수 있으며 사전에 적절한 대응책을 강구할 수 있다. 이제 물결 포착하기(Wave-spotting)는 기업은 필수로 갖춰야 할 기술이 되었다. 변화의 흐름을 빠르게 파악하여 적절한 대응을 하면서 전략을 수립해 가는 물결 포착하기가 기업의 핵심 역량이 되고 있다는 것입니다. 대항해 시대는 끝이 나고 있습니다. 전사적인 자원을 총동원하여 장기적인 전략을 수립하기엔 시장과 고객이 빠르게 변화하고 있기 때문입니다. 이제 서핑의 시대가 오고 있습니다. 빠르게 물결을 포착하여 비즈니스를 혁신하고 균형감 있게 적절한 대응을 찾아 내야 합니다. 지금 우리는 어떤 모습인가요. 대항해 시대에 살고 있나요. 아니면 서핑의 시대에 살고 있나요.
이제 잠시 한걸음 물러서서 우리가 살고 있는 세상에 대해 이야기해 보려 합니다. 모두가 알고 있듯이 이 세상은 23.5도 기울어진 중심축으로 자전을 하고 있습니다. 일상을 살다 보면 지구가 돌고 있다는 것을 인식하고 있지 못하지만 끊임없이 회전을 하고 있죠. 이러한 지구의 움직임은 날씨를 변화시키고, 우리의 사고방식에 영향을 미칩니다. 그리고 더 크게 보면 인간의 문화를 변화시키기도 합니다. 우리가 살고 있는 소비 시장도 마찬가지 입니다. 시장에는 다양한 그룹의 소비자가 있지만, 시장을 이끌어 가는 세대가 분명 존재해 왔습니다. 그리고 중심세대로 기울어진 시장을 중심으로 지구가 회전을 하듯 변화의 흐름을 만들면서 소비 트렌드를 만들어 가고 있습니다. 앞서 말씀 드린 고객 주도적 변화 현상에서도 더 깊이 들여다 보면 변화를 이끌어 가는 세대, 그리고 그들이 만들어 가는 트렌드가 있다는 것이죠. 지구가 중심축으로 자전을 하면서 날씨, 생각, 문화가 변화하듯이, 소비시장도 중심세대가 만드는 소비 트렌드를 통해 시장이 변화하고, 고객이 변화하고, 거대한 메가 트렌드를 만들기도 합니다.
오늘은 시장의 중심세대와 소비트렌드 변화에 따른 기업의 전략에 대해 이야기 해 보고자 합니다. 먼저 중심세대에 대해 이야기를 나눠 보겠습니다. 세대를 구분하는 기준은 크게 5개 영역이 있습니다. 동시출생그룹, 역사적 경험, 생애주기단계, 가족특성, 그리고 기술 영향입니다. 이 기준에 따라 우리는 일반적으로 5개의 세대로 구분하곤 합니다. 오늘 중점적으로 이야기를 드릴 사항은 밀레니얼 세대와 Z세대 인데요. 이들은 출생기준으로 보면 현재 기업에서 중추적인 역할을 하고 있고, 올림픽, 월드컵, 글로벌화 등 역사적 경험을 가지고 있습니다. 또한 베이비부머와 X세대의 부모 아래에서 양질의 고등교육을 받았고, 스마트폰의 출현으로 디지털 네이티브의 특성을 가지고 있습니다. 이들은 이제 게임 체인저가 되어 시장의 변화를 이끌어 가고 있습니다.
AXIS, 축을 움직이는 힘
소비시장의 중심축을 움직이는 4개의 힘이 있습니다. 경제력, 소비력, 영향력, 감각력으로 각 영역별로 알아보도록 하겠습니다. 먼저 어빌리티, 경제 구조를 이끄는 힘에 대해 말씀 드리겠습니다. 생산자가 소비자에게 판매하는 역할을 함께 해온 전통적인 비즈니스 모델은 파이프라인 형태로 발전해 왔습니다. 일방향적인 프로세스를 통해 고객이 원하는 가치를 제공하고 프로세스를 내재화하여 효율적으로 자원관리를 합니다. 그리고 상품과 서비스를 푸쉬하고 판매하는 방식으로 수익을 창출하죠. 반면 플랫폼은 쌍방향 프로세스로 생태계 가치 중심이며 외부 협업을 촉진시키면서 자원을 조정합니다. 소비자는 플랫폼 내에 자발적으로 참여하고 경험하면서 새로운 가치를 창출합니다. 이러한 플랫폼의 네트워킹 효과로 인하여 두 모델이 경쟁하게 될 경우, 플랫폼 기업이 더욱 빠르고 효과적으로 시장을 독점하게 됩니다. 이러한 플랫폼에는 크게 4가지 플레이어가 참여합니다. 생산자, 소비자, 공급자, 소유자 인데요. 이들 모두가 디지털 환경에 친화적인 MZ세대를 중심으로 활동하고 있는다는 것입니다. 특히 주목할 대상은 플랫폼을 구축하는 소유자와 공급자 입니다.
다음은 기업가치가 10억 달러, 약 1조원이 넘는 한국의 유니콘 기업 리스트입니다. 쿠팡, 옐로모바일, 크래프톤, 토스, 우아한형제들과 같이 70%가 플랫폼 기반의 비즈니스 모델로 시장을 이끌어 가고 있음을 할 수 있습니다. 마켓컬리, 와디즈, 왓챠 등 예비 유니콘 기업으로 선정되어 정부의 지원을 받고 있는 기업도 플랫폼 기반 비즈니스에 집중 되어 있습니다. 세대로 구분해 보면 일반 기업과 플랫폼 기업의 차이가 명확해 집니다. 국내 100대 기업 CEO의 평균 연령은 59.3세인 반면, 플랫폼 기업의 CEO는 39.6세로 한 세대 정도로 차이가 납니다. 단순히 연령을 비교하자는 의미는 아닙니다. 플랫폼 기업이 시장을 넓혀 가면 갈수록 기업의 리더십, 조직문화, 업무방식 등 모든 것의 기준이 플랫폼 기업의 스타일을 따라 가게 됩니다. 또한 플랫폼 기업의 특징인 비즈니스 파괴, 생태계 기반, 네트워크 효과, 양면시장 구조, 승자독식 구조로 고객을 확보하면서 소비시장의 중심세대로 자리매김하고 있습니다. 즉, 일반 기업은 내부와 외부에서 강력한 영향을 받게 되는 것이죠. MZ세대가 만드는 플랫폼에서 MZ세대에 최적화된 서비스를 제공하는 유니콘 기업들은 시장의 축을 바꿔 나가고 있습니다.
플랫폼이 시장을 주도하면서 온라인으로 비정규적인 일을 찾는 플랫폼 노동자도 급증 하고 있습니다. 전세계적으로는 5억 9천만명에 이르는 거대한 노동시장이 확산되고 있고, 이러한 현상을 긱 이코노미 라고 합니다. 특히 국내에서도 다양해진 근무환경으로 인해서 이러한 긱 이코노미가 확산 추세에 있는데요. 코로나19 이후에는 더욱 가속화되어 향후 시장이 더욱 확대될 것으로 예측이 되고 있습니다. 배달의 민족 라이더, 에어비앤비 숙박 공유, 전문분야 서비스 제공 등 다변화 되고 있는 긱 이코노미는 주로 MZ 세대를 중심으로 참여 하고 있습니다. 플랫폼의 소유자, 공급자와 함께 생산자 또한 MZ세대가 주축이 되어 거대한 생태계를 만들어 가고 있습니다. 최근 자동화 기술이 고도화되면서 반복적인 노동은 점점 사라져 가고 있습니다. 반복적인 지식노동은 RPA가 대체하고, 반복적인 육체노동은 로봇이나 자동화 대체하고 있죠. 반면 긱 이코노미를 이루고 있는 비반복적인 지식노동과 육체노동은 지속적으로 증가하고 있습니다. 기업 내에서도 전문 지식을 가지고 있는 직장인들이 개인 시간을 활용하여 비반복적인 지식노동으로 경제활동을 하는 경우가 많습니다. 향후에는 이러한 경향이 더욱 강해질 것이라 예상됩니다.
기업 내부 환경도 빠르게 변화하고 있습니다. 고객 끊임없이 탐색하면서 기회를 찾는 피버팅과 마찬가지로 초기 계획을 분석하고 실행 평가 하면서 전략을 수립하는 린스타트업 방식이 규모가 작은 기업 뿐만 아니라 대기업에도 적용되고 있습니다. 실패를 전제하고 민첩성과 실행력으로 혁신하는 프로세스는 앞서 말씀드린 플랫폼 기업의 특성과도 연결됩니다. 기업에서는 당연히 민첩성과 실행력을 갖춘 직원에게 더 많은 역할을 주고 권한을 이양하고 있습니다. 이 때문에 주요 기업 임원의 연령대는 40대가 급격하게 늘어나고 있고, 30대가 중간관리자 또한 늘어나고 있습니다. 파이프라인 기업이 플랫폼 기업의 혁신 속도를 따라 올 수 없듯이, 전통적인 일하는 방식은 린스타트업 방식의 혁신 속도를 따라 올 수 없습니다. 선형적이고 단계적인 계획에 따라 제품을 준비하는 기존 방식은 고객이 주도하는 변화에 빠른 대응을 할 수 없고 실패를 예외로 취급하는 조직 문화에서는 직원이 경직될 수 밖에 없습니다. 반면 제품과 서비스를 반복적이고 점진적으로 개발하면서 민첩하게 고객의 니즈를 파악하는 방식은 변화에 빠르게 대응할 수 있습니다. 실패를 기본 전제로 시작하므로 아이디어를 발산하면서 방향 전환을 모색할 수 있는 기회를 찾을 수도 있죠. 경제 구조를 이끌어 가는 힘에 대해 크게 플랫폼, 긱 이코노미 그리고 린스타트업에 대해 말씀 드렸습니다. 이 세가지 키워드를 관통하는 단어들이 있습니다. 바로 시장변화과 고객중심입니다. 그리고 이와 같은 기업 혁신의 중심에는 MZ세대가 있음을 우리는 다양한 데이터를 통해 확인할 수 있었습니다.
다음은 익스펜스, 소비시장을 이끄는 힘에 대해 말씀 드리겠습니다. 코로나19로 인하여 리테일 환경의 균형이 깨지고 있습니다. 소매유통업계 1000개사를 대상으로 조사한 경기가 호전될 것으로 예상되는 채널은 온라인 뿐이고, 대형마트, 백화점, 편의점은 유지, 슈퍼마켓은 악화되는 상황입니다. 유통의 중심축이 오프라인에서 온라인으로 전환되는 흐름은 이제 거스를 수 없는 변화가 되고 있습니다. 세대별로 온라인 쇼핑을 이용하는 비중을 보면 29세에서 31세가 가장 높고 MZ세대가 다른 세대보다 온라인 쇼핑 비중이 상대적으로 높음을 알 수 있습니다. 이들은 디지털에 가장 익숙하고 글로벌 환경에서 태어난 세대입니다. 가성비가 좋은 상품이 있다면 외국 쇼핑 플랫폼에서 직접 구매하는 것도 능숙하게 해내고 있습니다.
물론 우리나라는 스마트폰 보급률 전세계 1위로 전체 인구의 95%가 스마트폰을 보유하고 있습니다. 세대를 막론하고 카카오톡과 같은 메신저를 사용하고 있고, 유튜브와 같은 동영상 플랫폼을 적극적으로 이용하고 있습니다. 하지만 기업의 입장에서는 실질적인 소비가 일어나는가가 가장 중요한 기준이 될 것입니다. 쇼핑 부분을 보면 MZ세대의 경우 80% 이상이 온라인으로 소비를 하고 있는 반면 5060세대는 32% 수준에 그치고 있습니다. 디지털 환경에서는 이미 중심세대가 MZ세대로 시프트 되어 있다는 것이죠.
세대별로 많이 쓰는 쇼핑 플랫폼을 보면 3가지 특성이 있습니다. 첫번째는 전세대 모두 가장 많이 사용하는 쇼핑 앱은 쿠팡이라는 것입니다. 기업가치가 현재 기준 15조원을 넘는 이유가 바로 여기에 있는 것이죠. 두번째는 4060세대만 사용하는 쇼핑 앱은 홈쇼핑과 관련 있는 플랫폼이라는 것입니다. 세번째 특징은 1020세대만 사용하는 쇼핑 앱은 최근 유니콘 기업으로 급성장하고 있는 플랫폼 기업에 집중되어 있다는 것입니다. 이들은 MZ세대에 특화된 서비스를 제공하고 있으며 모바일 친화적이라는 특징을 가지고 있습니다. 여기서 우리가 주목해야 할 점은 MZ세대가 사랑하는 플랫폼 기업이 시장을 급격하게 확대시켜 나가면서 다른 세대로 서비스를 확산시켜 나가고 있다는 점입니다. 세대별로 커뮤니케이션 미디어 사용 비율을 보면 모바일을 통한 정보 전달 비율이 Z세대는 83%, 밀레니얼 세대는 75%, X세대는 60%, 베이비부머는 35% 수준입니다. MZ세대는 직접적인 바이럴 활동에 참여하지는 않지만 메신저나 SNS을 통해 자신이 사랑하는 플랫폼의 상품과 서비스를 쉽고 빠르게 전파를 하고 있습니다. 생산자와 소비자를 모으고 네트워킹 효과를 만들어 생태계를 만들어야 하는 플랫폼 기업에게는 MZ세대가 가장 중요한 소비 세대일 수 밖에 없는 것입니다.
빠른 정보 전달력은 때로 기업에게 악영향을 미치기도 합니다. 먼저 MZ세대의 소비 특성을 잠깐 알아볼까요? 이들은 브랜드에 민감하지만 브랜드 충성도는 높지 않습니다. 새로운 브랜드를 시도할 가능성이 높고 구매 전 상품에 대한 정보를 조사하는 등 신중한 태도를 보입니다. 브랜드를 선택할 때는 SNS의 영향을 많이 받으면서도 자신의 의존도를 끊임없이 점검합니다. 이러한 이유로 고객의 눈높이에 맞지 않은 기업은 온라인 상에서 빠르게 전파되면서 위기를 만들어 냅니다. 비윤리적인 생산을 하거나 친일 행동, 갑질 이슈 등이 있겠는데요. 다양한 이유로 불매하는 특정 브랜드가 있다는 의견이 30%를 넘는다고 합니다. 문제는 기업에 문제점이 있어도 과거처럼 적극적으로 불만을 표현하지 않는다는 것입니다. 브랜드 충성도가 높지 않고 새로운 브랜드 시도를 선호하는 소비 특성을 생각해 봅니다. 이들은 소비자들의 권리를 찾기 위해 노력하기 보다 소비자의 권리를 만족시켜주는 기업으로 바로 시프트를 하는 것이죠. 기업은 큰 불만사항이 없으므로 문제가 없는 것처럼 보이지만 자세히 들여다 보면 MZ세대를 중심으로 조용히 그리고 천천히 이탈하고 있는 것입니다. 서서히 죽어가는 기업이 되기 않기 위해서는 끊임없이 고객의 목소리에 귀 기울여야 할 것입니다.
비단 기업 외적인 문제로 그치지 않습니다. MZ세대의 소비 특성은 조직 내에서도 유사하게 나타납니다. 기업 충성도는 높지 않고 좋은 기업이 있다면 언제든 이직을 시도합니다. 입사 전 다양한 기업 정보 플랫폼으로 정보를 조사하고, 개인의 개성을 존중 받고 성장 기회가 있는 기업을 찾습니다. 회사 표면적으로 적극적인 불만을 제기 하지 않는다고 해서 과연 문제가 없는 것일까요? MZ세대를 중심으로 조용히 그리고 천천히 이탈하는 상황이 나타나고 있다면 기업에겐 인재 확보 측면에서 큰 위기를 맞이 하고 있다고 볼 수 있습니다. 실제로 최근 직장인을 설문조사하면 약 50%가 잡호핑족, 즉 계속해서 더 나은 조건과 조직문화를 갖춘 기업으로 이직하는 것을 선호 하고 있습니다. 기업 외적으로 고객이 이탈하고 기업 내적으로 인재가 이탈하고 있지만, MZ세대는 조용하게 움직이고 있다는 것을 우리는 잊지 말아야 할 것입니다.
조직문화는 집단주의인가 개인주의인가, 그리고 수평적인가 수직적인가에 따라 4가지로 분류될 수 있습니다. 수직집단주의는 개인보다 일체감을 강조하고 개인의 희생을 수용하는 경향이 있습니다. 수직개인주의는 개성을 강조함과 동시에 동료보다 우월하다는 인정을 받길 원하죠. 수평 집단주의는 상호 유사하다는 생각으로 공동체의 목표를 강조합니다. 그리고 조직 내 대인관계를 중요하게 여기죠. 마지막으로 수평개인주의는 대등한 관계에서 자율적인 활동과 성과를 통한 리스펙트를 지향합니다. 이러한 조직의 성향은 기업 문화로 이어져서 위계서열문화, 생산중심문화, 인적자원문화, 그리고 개방체계문화로 나타나게 됩니다. 비즈니스의 특성에 따라 적합한 문화가 있습니다. 경제 구조를 이끌어 가고 있는 플랫폼 기업은 대다수 개방체계문화에 속해 있고, 산업 전반으로 확산되어 하나의 기준점이 되고 있습니다. 특히 MZ세대는 개방체계문화를 선호하는 경향이 뚜렷합니다. 현재 우리 조직에서 MZ세대가 제대로 적응을 하지 못하거나 이탈율이 높아지고 있다면 이것은 개인의 문제를 넘어 조직문화적인 문제일 가능성이 크다고 생각됩니다.
다음은 인플루언스, 커뮤니티를 이끄는 힘에 대해 말씀 드리겠습니다. 페이스북 CEO 마크 저커버그는 2019년 미국 캘리포니아 개발자 컨퍼런스에서 이런 이야기를 합니다. 페이스북과 인스타그램은 많은 사람들이 한번에 소통할 수 있는 디지털 마을 광장을 만들어 왔다. 이제 우리는 이용자들이 각 개인이 원하는 사람들과 원하는 방식으로 소통하는 디지털 거실을 만들 것이다. 여기서 우리가 주목할 점은 디지털 거실이라는 형태입니다. 우리가 정보를 주고 받는 커뮤니티는 시간이 흐르면서 다양한 형태로 변화해 왔습니다. 베이비부머 세대에는 국가, 지역, 학교 등 소속에 대한 동질성을 강조하는 커뮤니티 형태 였다면 단체보다 개인을 중요시 여기는 X세대에는 커뮤니티가 개인화되기 시작하였습니다. 밀레니얼 세대는 각각의 개성을 가진 개인들이 취향과 성향을 중심으로 모여 새로운 커뮤니티를 만들어 가기 시작하였습니다. 그리고 현재 Z세대는 디지털 환경 속에서 나를 중심으로 원하는 커뮤니티만 선택적으로 참여하고, 원하지 않으면 쉽게 이탈하는 초개인화된 커뮤니티를 만들어 가고 있습니다.
최근 MZ세대가 참여하는 ‘초개인화된 커뮤니티’는 크게 공간, 취향, 관심으로 나누어 볼 수 있습니다. 공간은 슬세권 만남, 즉 슬리퍼처럼 편한 복장으로 편의시설을 이용할 수 있는 편리한 주거 권역 커뮤니티를 의미합니다. 당근 마켓이 좋은 예가 될 것입니다. 중고거래 플랫폼은 과거에도 있었지만, 사고 팔 수 있는 기준을 반경 6km 내 이웃으로 한정 지으면서 편리성과 신뢰감을 모두 제공해 줄 수 있었습니다. 취향은 살롱문화, 즉 취향이 같은 사람들과 느슨한 인간관계를 맺는 커뮤니티를 의미합니다. 좋은 예인 트레바리는 개인의 취향을 기반으로 다양한 사랑들과 교류할 수 있는 커뮤니티를 제공하고 있습니다. 관심은 필요소통, 즉 익명으로 더 편안하게 소통하는 온라인 커뮤니티를 의미합니다. 대표적인 직장인 익명 커뮤니티인 블라인드는 2020년 10월 기준 400만명 이상의 직장인이 활용하고 있으며 사내 문제부터 개인 이슈까지 다양한 정보를 교류하고 있습니다.
초개인화 커뮤니티가 강화되면서 개인의 성향도 변화하고 있습니다. 과거에는 사회적 정의로 자신을 바라 보았다면 현재는 개인적인 정의로 자신을 바라봅니다. 과거에는 학교, 지역, 직업 등으로 자신을 쉽게 정의를 내릴 수 있었다면 현재는 쉽게 자신을 정의 내리기 어려워하고 있습니다. 최근 MBTI 등 심리테스트가 유행하는 것도 이러한 맥락이라고 생각됩니다. 과거에는 그룹에서 이탈하면 외로움을 느꼈다면 현재는 외로움이 익숙하고 불편해 하지 않습니다. 혼자 밥을 먹거나 영화를 보는 것들이 이제 자연스럽게 받아 드려지고 있죠. 그리고 과거에는 거대한 그룹 속에서 자신을 발견하려고 노력하였다면 이제는 작은 커뮤니티에서 자신의 정체성을 찾기 위해 노력합니다. 이는 이너서클이 강해지고 있다는 것을 의미합니다. 작지만 선명한, 자신을 대신 표현해 주는 사람들이 모이는 커뮤니티를 통해 자아를 표현하려는 것이죠.
이너서클이 강해질수록 기업의 마케팅활동은 어려워지고 있죠. 많은 예산으로 마케팅을 진행해도 개인에게 메시지가 도달하고 소비로 이어지는 것에 장벽이 생기고 있습니다. 개인은 자신이 속한 온오프라인 커뮤니티에서 얻은 정보를 더욱 신뢰합니다. 이제 기업은 디지털 거실처럼 원하는 사람들과 원하는 방식으로 소통할 수 있는 커뮤니티를 구축하기 위해 노력을 하고 있습니다. 기업이 초개인화된 커뮤니티에 진입하여 고객과 소통하기 위해서는 6가지 방법이 있습니다. 저희는 CIRCLE로 정의를 내리고 있는데요. 커뮤니케이션, 제품이 아닌 문화를 이야기 하면서 유대관계를 확보해야 합니다. 인터레스팅, 공통의 취향과 관심사를 통해 브랜드의 연결고리를 찾아야 합니니다. 릴레이션십, 느슨하지만 자발적으로 모일 수 있는 기회를 제공하여 지속가능한 정서적 교류를 이끌어야 하고, 컬트 컬처, 소수가 열광하는 브랜드 가치를 기반으로 확대 시켜야 합니다. 러닝, 소비를 넘어 학습 커뮤니티로 발전 시켜 고객이 이탈하지 않도록 락인 시켜야 하며, 익스피리언스, 작지만 소중한 경험을 통해 브랜드를 긍정적으로 인식할 수 있도록 해야 합니다. 좋은 예로 요가복의 샤넬로 불리우면서 연매출 4조원에 가까운 성장을 하고 있는 캐나다 룰루레몬이 있습니다. 잠깐 영상을 함께 보시겠습니다. 룰루레몬은 상품을 직접적으로 홍보 하는 대신 커뮤니티 클래스를 통해 자연스럽게 고객과 유대관계를 맺습니다. 요가, 건강식단, 명상법 등 체험클래스를 지속적으로 진행하고 있는데 판매 직원이 직접 강사로 활동하고 있습니다. 판매 직원은 제품을 이야기 하지 않고 문화를 이야기하는 인플루언서의 역할을 합니다. 고객은 이러한 커뮤니티 속에서 소비하고 또한 잠재고객에게 브랜드를 소개하는 브랜드 옹호자가 되어 가는 것이죠.
커뮤니티는 팬덤현상으로 이어지게 됩니다. 마케팅 구루 필립 코틀러는 마케팅 4.0시대에서 기업의 가장 중요한 전략적 자산은 브랜드 옹호자 즉, 팬덤이라 이야기를 합니다. 팬덤을 강화시키기 위해서는 커뮤니티, 상호작용, 주체적활동이 필요한데요. MZ세대들은 관심사를 기반으로 진정한 소통을 하고 자신이 사랑하는 브랜드에 적극적인 지지를 보내면서도 피드백이 없는 경우 쉽게 흥미를 잃어버립니다. 그리고 커뮤니티 내에서 주체적으로 생산과 마케팅에 관여하고 자신의 힘으로 브랜드를 성장 발전 시키길 원하죠. 과거엔 질 좋은 제품이 기업에게 곧 돈이었지만 혁신이 시장의 판도를 바꿔놓은 지금은 팬덤이 기업의 성장 배경이 되고 있습니다. 플랫폼 기업이 파괴적 혁신을 통해 파이프라인 기업을 위협하듯이 MZ세대의 팬덤을 확보한 기업은 기존 고객의 혁신 수용의 단계를 뛰어 넘어 단기간 내에 시장의 판도를 변화시키고 있는 것이죠.
마지막으로 센스, 디지털 감각이 이끄는 힘에 대해 말씀 드리겠습니다. 시대의 변화는 감각의 변화를 이끌어 낸다는 니체의 이야기처럼, 디지털 네이티브로 태어난 MZ세대는 감각과 생각의 영역이 확대되고 있습니다. MZ세대는 유년시절부터 스마트폰에 익숙한 포노사피엔스로 가상현실에서 살아가는 방법을 내재화하고 있습니다. 디지털 공간에서 자신의 정체성을 표현하는 현상이 강해지고 있죠. 이제는 현실에서 인기가 많고 유명해지는 것보다 SNS에서 팔로워가 많은 사람이 진정한 인싸라고 생각을 하기도 합니다. 이러한 디지털 아이덴티티는 소비 트렌드에도 고스란히 반영 됩니다. MZ세대는 다양한 콘텐츠 트렌드를 주도하고 있습니다. 이는 코로나19로 인한 온택트 문화 확산, 개인화된 경험 추구, 자아의 확립과 관계 확장, 오감 충족 콘텐츠 확산, 모바일로 모든 것이 가능한 라이프 스타일로 연결됩니다. 트렌드와 사회 현상은 한 곳으로 모이고 있습니다.
바로 세계관입니다. 나의 관점에서 세계관을 담은 스토리에 열광하고 있는 것인데요. MZ세대는 각자가 추구하는 세계관에서 창조와 공유를 반복하면서 영역을 확대시켜 나가고 있습니다. 기업의 입장에서 네러티브가 중요해진 이유는 바로 이 세계관 때문이죠.
문학이 내용과 형식으로 이루어져 있듯이 세계관은 컨텐츠와 메타버스로 이루어져 있습니다. 메타버스는 초월을 의미하는 메타와 우주를 의미하는 유니버스의 합성어 인데요. 가상과 실제 현실이 상호작용하는 새로운 세계가 창조되고 있음을 의미합니다. 엔비디아의 창업자 젠승 황은 이렇게 이야기 합니다. 지난 20년간 놀라운 일이 벌어졌다면 미래 20년은 공상과학영화에서 보던 일들이 실제로 벌어질 것이다. 메타버스가 오고 있기 때문이다. 메타버스는 AR, VR, 라이브로그, 버추얼월드 등으로 구분 될 수 있는데요. 글로벌 IT 기업들은 이미 메타버스 시장을 선점하기 위해서 사업을 가속화 하고 있습니다. 특히 이미 자신만의 세계관으로 디지털 환경 속에서 새로운 세상을 만들고 있는 게임회사가 향후 강력한 게임체인저가 될 것으로 전문가 들은 예상을 하고 있습니다.
메타버스의 세상에서 주도권을 잡고 있는 이들은 단연 디지털 네이티브 세대입니다. 이들은 이미 증강현실로 쇼핑을 하고 디지털 기기로 자신의 일상 기록을 남기고 있으며 가상현실 속에서 시간을 보내고 있습니다. 또한 게임과 같은 버추얼 월드에 모여 새로운 세상을 만들어 가고 있죠. 대한민국의 트렌드는 BTS로 모인다라는 이야기가 있죠. 메타버스도 예외는 아닌데요. 2020년 빌보드 차트 1위를 달성한 BTS의 다이나마이트의 안무 버전 뮤직비디오는 온라인 게임 포트나이트에서 최초로 런칭을 하였습니다. 메타버스가 이미 우리 주변 깊숙이 들어와 있음을 새삼 느끼게 됩니다.
LOPI, 기업의 지속성장
소비시장을 이끄는 중심세대의 이동, 그리고 그들을 중심으로 움직이는 트렌드에 대해 말씀을 드렸습니다. 저희는 이를 AXIS SHIFT 축의 이동이라 정의를 합니다. 경제 구조를 이끄는 힘, 소비 시장을 이끄는 힘, 커뮤니티를 이끄는 힘, 디지털 감각을 이끄는 힘, 이 4가지의 힘에 의해 중심축이 MZ세대로 빠르게 재편되고 있습니다. 이러한 변화는 시장의 구조를 바꾸고 기업의 전략과 문화에 영향을 미치며 미래 우리가 나가야 할 방향까지 움직입니다. MZ세대는 이제 관리의 대상이 아닙니다. 기업 외부에서는 핵심 고객이 되고, 내부에서는 핵심 인재로 자리매김하고 있기 때문입니다. 사회운동가이자 베스트셀러의 저자인 제레미 하이먼즈는 이렇게 이야기 합니다. 구권력은 CURRENT, 화폐와 같다. 소수가 권력을 장악하고 소유하며 폐쇄적이다. 그리고 지도자가 주도한다. 반면 신권력인 MZ세대는 CURRENCY, 흐름과 같다. 다수가 권력을 창출하고 공유하며 개방적이다. 그리고 동료가 함께 변화를 만들어 간다. 구권력은 파이프라인 비즈니스와 전통적인 업무방식을 가진 기업과 유사합니다. 신권력은 플랫폼 비즈니스와 린스타트업 업무방식을 가진 기업과 유사합니다.
영향력과 감각력으로 중심축을 이동시키고 있는 신권력, 즉 MZ세대는 시장에서도 진화된 방식으로 영향을 주고 있습니다. 과거 상품과 서비스의 변화가 있을 때 순응을 하고 소비하는데 그쳤던 반면 현재는 정보를 공유하고 커뮤니티에 가입하며 아이디어를 적용하여 새로운 상품과 서비스를 개발 생산하기 까지 합니다. 또한 팬덤을 구성하여 기업의 강력한 브랜드 옹호자 역할을 수행하죠. 문제는 MZ세대가 중심세대로 자리 잡았음에도 아직 우리 사회는 이를 쫓아가지 못하고 있는 것입니다. 국제 엠네스티가 전세계 Z세대를 대상으로 우리에게 가장 중요한 과제는 무엇인가 라는 질문을 던졌습니다. 세계적으로는 기후변화와 환경오염을 심각한 문제로 생각한 반면, 우리나라는 불평등과 불안정을 심각하게 생각하고 있었습니다. 불평등과 불안정한 MZ세대는 이제 새로운 문화를 추구하며, 조용히 하지만 강력하게 움직이고 있습니다. 기업이 기존 문화를 바탕으로 수립한 구조와 전략은 서서히 흔들리고 있습니다. 신규 문화의 확산을 빠르게 감지한 기업은 새로운 구조와 전략으로 재편하고 있지만 아직 이러한 변화를 간과하거나 무시하는 기업도 다수 있습니다. 혁신적인 기업들은 인재를 확보하고, 몰입을 강화시키며 인재를 유지시키기 위해 변화를 시도하고 있습니다. 특히 사람, 업무, 기회로 나뉘어서 세부적인 변화를 이끌어 내고 있는데요. 다음은 사람, 업무, 기회에 대한 실행 가이드입니다. 사람은 친구, 멘토, 팀, 상사로 나누어 인재 확보를 위해 노력을 하고 있는 확인할 수 있습니다. 업무는 흥미, 의미, 균형으로 나누어 몰입 강화를 위해 노력하고 있는지 확인할 수 있으며, 기회는 피드백과 소통, 성장, 보상으로 나누어 인재 유지를 위해 노력하고 있는 확인할 수 있습니다.
문화와 구조가 변화하면 비즈니스 모델과 전략을 전환할 수 있는 동력이 생기게 됩니다. 케임브릿지대학교 경영대학원에서는 최근 성공하고 있는 비즈니스 모델을 6가지로 정리하였습니다. 고객의 개인적이고 즉각적인 요구를 반영하여 제공하는 맞춤형 상품/서비스, 자원의 비용을 줄이기 위해 재사용하는 폐쇄형 루프 프로세스, 고가의 자산을 공유하는 공유 경제, 사용할때만 요금을 부과하는 사용량 기반 가격 결정, 새로운 기술을 활용하여 파트너 간 시너지를 발생시키는 생태계 구축, 시장의 요구와 변화를 실시간으로 반영하고 적용하는 민첩성 높은 조직 등이 있습니다. 이 6가지 성공적인 비즈니스 모델은 최신 IT 기술 트렌드를 적용한 것과 더불어 MZ세대가 가지고 있는 4가지 힘을 기반으로 성장하고 있습니다. 현재 우리 기업이 속해 있는 산업군에서 적용 가능한 기술과 AXIS 4가지 힘을 바탕으로 전략을 수립한다면 의미 있는 방향을 도출할 수 있을 것이라 생각됩니다.
기업이 변화하기 위해서는 크게 3가지 단계가 있다고 합니다. 고착화된 구조를 녹이는 단계, 기업의 방향성에 맞게 재정렬하는 단계, 그리고 새로운 구조로 정착시키는 단계 입니다. 현재의 구조에서 우리는 변화가 필요 없다고 생각하실 수 있습니다. 하지만 지금부터 준비하지 않으면 기업 외적으로나 내적으로 큰 어려움을 맞이할 수 있을 것입니다. AXIS SHIFT, 중심축이 이동하고 있는 이때, 변화에 발맞춰 가장 혁신적인 기업으로 거듭 나시는 2021년이 되셨으면 좋겠습니다. 우리 뒤에 있는 것과 우리 앞에 있는 것은 우리 안에 있는 것에 비교하면 아무것도 아니다. 우리의 뒤에는 코로나19가 있었습니다. 우리의 앞에는 한치 앞을 예상할 수 없는 변혁의 시대가 기다리고 있습니다. 진퇴양난처럼 어려운 상황에 놓여 있지만 우리 안에 확고한 비전과 용기, 그리도 도전정신이 있다면 아무것도 아닌 것처럼 우리는 위기를 극복하고 새로운 기회를 찾을 수 있을 것입니다. 변화의 중심에 바로 여러분이 있길 바랍니다.
박경만 포럼M 디렉터 (kpark@kma.or.kr)
