의사결정은 의견이다
피터와 함께 하는 자기 경영 이야기 37
사람들은 자신이 원하는 쪽으로 의사결정이 이뤄지길 희망합니다. 당신은 본인이 원하는 쪽으로 의사 결정하기 위한 사실적 정보를 찾는 데 실패한 적이 있습니까?
의사결정이란 말은 고위 직급을 가진 사람들이 하는 특별한 결정 같은 느낌을 주지만 사실 누구나 하는 통상적인 일이다. 중국 음식을 시킬 때면 자장면을 먹을 것인가와 짬뽕을 먹을 것인가가 늘 고민스럽다. 하지만 그 정도 고민은 원칙을 정하면 가볍게 해결된다. 혹은 정한 원칙을 지키지 않아도 문제 될 것은 없다. 그러나 반도체 사업에 투자할 것인가와 자동차 사업에 투자할 것인가를 결정하는 것은 결코 가벼운 문제가 아니다.
크든 작든 의사결정은 현대 사회에서 일하는 모든 사람이 해야 할 일이다. 자신의 성과에 대한 책임을 스스로 져야 하는 지식노동자로서 일한다는 것은 끊임없이 의사결정을 하는 과정이라 할 수 있다. 그럼에도 우리는 의사결정에 관한 기본 원칙을 잘 알고 있지 못하거나, 또는 잘못 알고 있는 내용이 많다.
바른 것과 그른 것 중에 하나를 고르는 의사결정은 고민거리가 아니다. 문제는 거의 올바른 것과 거의 잘못된 것 사이, 즉 어느 쪽이 더 낫다고 말할 수 없는 두 가지 중에서 선택할 때이다. 그런 경우 선뜻 의사결정을 하기 어렵기 때문에 사람들은 판단에 근거가 되는 사실 관련 정보를 모으려고 한다. 왜냐하면 대부분 사람이 “올바른 의사결정은 사실을 바탕으로 판단하는 것이다.”라고 생각하고 있기 때문이다. 하지만 이것은 잘못된 인식이다. 잘 따져 보면 대개 우리가 사실이라고 믿는 정보가 정말로 사실인지 알 수 없다. 대개 사람들은 “이럴 것이다.”라는 자신의 주관적 의견에서 출발한다. 그리고 거기에 맞는 사실을 찾아 자신의 의견이 옳다는 것을 입증하려고 한다. 결과적으로 자신이 찾고자 하는 사실을 찾는 데 실패하는 사람은 단 한 사람도 없다.
의사결정 과정에서 중요한 것은 의사결정 했느냐가 아니다. 그 의사결정이 우리가 원하는 결과를 가져다줄 것이냐이다. 그러므로 의사결정 과정에서 진정으로 결정해야 할 일은 우리가 올바른 의사결정을 했다는 것을 어떻게 판단할 수 있는지에 관한 것이어야 한다. 경영자의 역할을 체계화한 피터 드러커는 ‘효과적인 경영자는 무엇을 보아야 우리의 의견이 효과적이라는 것을 판단할 수 있는지를 습관적으로 묻고 또 묻습니다.’라고 말했다. 결론적으로 올바른 의사결정은 의사결정이 의견에서 출발한다는 것을 인정하고, 결정한 가설이 맞는지를 어떻게 검증할 것인지를 결정하고, 그 결과를 피드백하면서 수정하는 과정이다.
의사결정에 관한 두 번째로 잘못된 인식은 효과적 의사결정은 합의를 통한 결과라는 생각이다. 통상적으로 모인 사람들이 모두 동의하면 의사결정은 끝난다. 하지만 그 결과가 좋을 것이라고 확신할 수 없다. 올바른 의사결정은 공통의 이해와 대립적인 의견, 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토를 통해 도달하게 된다.
미국 자동차 회사 제너럴모터스의 창업자 알프레드 슬론은 최고 간부 회의에서 “여러분, 이 결정에 대해 의견이 완전히 일치되었다고 보아도 좋겠습니까”라고 묻자, 참석자 전원이 동의했다. “그러면…, 이 문제에 대한 논의는 다음 회의로 연기할 것을 제안합니다. 다른 생각도 좀 해보고, 우리가 내린 결정이 도대체 어떤 의미가 있는지 이해할 시간이 좀 더 필요하다고 생각합니다.”라고 했다. 이 사례는 올바른 의사결정을 위해 중요한 것이 무엇인가를 잘 보여주고 있다.
[Check Point] 효과적 지식노동자의 의사결정 원칙
•한 번에 지나치게 많은 의사결정을 하지 않고, 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다.
• 단순한 ‘문제 해결’ 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각한다.
• 의사결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다.
• 원칙에 따라 의사결정 해야 할 때가 언제 인지, 또 상황에 따라 실용적인 의사결정을 해야 할 때가 언제인지를 안다.
• 원칙과 방침에 따라 문제를 해결한다. 그러므로 대부분 문제를 단순한 원칙의 적용 문제로 해결한다.
• 의사결정 시 전통적인 기준은 올바른 기준이 아니라고 가정한다.
• 의사결정 과정에서 가장 많은 시간이 필요한 단계는 의사결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다.
• 의사결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 증후로 간주한다.
• 회의 서두에서 구체적인 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다. 그리고 목적에 맞게 회의가 진행되도록 한다.
• 회의에서 어떤 솔직한 대답에도 두려워하지 않고 질문한다.
• 사람들의 의견 제시를 장려하고 의사결정 시 반대의견을 의도적으로 유도한다.
• 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정하지 않는다.
• 의사결정 시 결정을 하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정을 하지 않는다.
• 최종적으로 판단한 사항을 다시 검토하지 않고 용기 있게 행동에 옮긴다.
